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幼時(shí)從顯赫到?jīng)]落，成年從知青到商人，宗慶后這位42歲才開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的內(nèi)地首富擁有眾多“傳說(shuō)”。

他是人們眼中的“獨(dú)裁者”—用“朱批”文件下達(dá)命令，擁有150多個(gè)分公司、3萬(wàn)員工的龐大企業(yè)至今只設(shè)一個(gè)董事長(zhǎng)和一個(gè)總經(jīng)理，且都由他一人擔(dān)任。

他話題纏身—“達(dá)娃之爭(zhēng)”、“綠卡風(fēng)波”、“偷稅門”，民族主義與契約精神的相互角力使他的實(shí)業(yè)家形象充滿爭(zhēng)議。

 　　1987年，校辦廠因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而虧本，于是宗慶后承包了校辦工廠，開(kāi)始實(shí)踐掩埋在心中多年的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，那一年，他已經(jīng)42歲了。

宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢起家，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程。

　　1988年，企業(yè)成功開(kāi)發(fā)投產(chǎn)娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液，成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠。

兒童營(yíng)養(yǎng)液強(qiáng)調(diào)真正使用價(jià)值，解決了兒童厭食偏食的問(wèn)題。

由于功效確切，效果明顯，在市場(chǎng)上迅速走紅，產(chǎn)品暢銷全國(guó)，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟。

　　1991年，為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足市場(chǎng)需要，僅有100余人的校辦小廠娃哈哈，以8,000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了職工2,000多人的國(guó)營(yíng)老廠——杭州罐頭食品廠。

　　兼并后，娃哈哈食品集團(tuán)公司成立。

原本虧損4,000多萬(wàn)元的杭罐廠僅3個(gè)月就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

1991年企業(yè)產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，達(dá)到2.17億元。

兼并取得成功，娃哈哈初步形成規(guī)模。

　　1994年，娃哈哈積極響應(yīng)國(guó)務(wù)院對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民工作的號(hào)召，投身西部開(kāi)發(fā)，創(chuàng)造性地以“移民任務(wù)與移民經(jīng)費(fèi)總承包”的改革思路，兼并了涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。

此后，娃哈哈邁開(kāi)了“西進(jìn)北上”步伐，先后在全國(guó)29個(gè)省市自治區(qū)建立了160多家分公司。

　　1996年，娃哈哈集團(tuán)以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，吸收投資4,500萬(wàn)美元。

娃哈哈占股49%，達(dá)能與百富勤合占51%。

亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤在境外將股權(quán)賣給達(dá)能，使其躍升到51%的絕對(duì)控股地位。

達(dá)能立刻提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)與合資公司，遭到國(guó)家商標(biāo)局拒絕。

雙方簽了合同。

　　同年，宗慶后帶領(lǐng)娃哈哈員工，瞄準(zhǔn)瓶裝水市場(chǎng)，生產(chǎn)娃哈哈純凈水。

　　1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非?？蓸?lè)”，意在挑戰(zhàn)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，憑借在渠道上的優(yōu)勢(shì)，2006年的銷售量達(dá)到了60萬(wàn)噸。

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