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股權激勵的目的到底是什么？一看到這個問題，很多人都會說，我們實施股權激勵的目的就是為了企業(yè)的長期可持續(xù)的發(fā)展。

但是在談到激勵的對象、激勵方式等具體問題的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)，原來每個企業(yè)實施股權激勵的目的和初衷都是不一樣的。

而“為了企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展”其實是企業(yè)希望達到的一種預期效果。

這個效果可以依托于各種實施股權激勵的目的得以實現(xiàn)。

核心目的：實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏如果把國家比作公司，開國皇帝就是企業(yè)家，跟著皇帝打天下的文武就是企業(yè)創(chuàng)始階段的合伙人。

劉邦作為中國古代的皇帝，以現(xiàn)代企業(yè)的管理理念看，劉邦就是在爭奪天下的過程中合理地運用了股權激勵。

劉邦起家時要啥沒啥，在不斷的征戰(zhàn)中，劉邦最常用的方式就是“使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”。

這種方式，說白了就是與手下共享勝利的結果，并且最關鍵的是，劉邦的手下在行動開始的時候就知道自己獲得的利益一個明確的預期。

劉邦通過這種簡單粗暴的方式，讓其利益與手下的利益實現(xiàn)了“共贏”。

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，實施股權激勵的目標一定為面向未來。

而且在現(xiàn)代企業(yè)管理的過程中，企業(yè)與員工的成長一定是相伴的，企業(yè)的利益不可能凌駕于員工的成長之上。

所以，股權激勵的核心目的，通過促成企業(yè)和員工共贏的方式，將企業(yè)家和員工變成事業(yè)的共同體。

可以說，股權激勵最核心的目標就是在企業(yè)家與員工之間形成事業(yè)共同體，形成并保持共贏的狀態(tài)。

 功能一：回收核心權力看到這個標題，很多人會疑惑，現(xiàn)在的企業(yè)不是在倡導權力下放嗎，怎么還要回收權力。

很多企業(yè)家一定有這樣的感觸，企業(yè)做到一定規(guī)模后，原有的合作伙伴要么功高震主，難以管理；要么就是思維陳舊，不能在促進企業(yè)的發(fā)長期展；甚至斗志消磨，對企業(yè)的改革和發(fā)展形成阻礙。

企業(yè)的發(fā)展勢必需要繼續(xù)招賢納士，推行新的政策和工作方法，這些老員工往往心有不甘，雖然不說，但是在實際工作中，難免以“非暴力不合作”的方式阻礙企業(yè)的推陳出新。

企業(yè)運轉的時間越長，這種現(xiàn)象就越明顯。

對于新人而言，要么與這樣的老員工同化以求自保，要么懷才不遇，默默離開。

這個時候，企業(yè)就需要對權力進行回收并重新下放給那些未來對企業(yè)有更大貢獻的人。

與此同時，企業(yè)對于這些老員工絕對不能實施果斷的殺伐，因為這樣不但導致企業(yè)當下的管理混亂，而且會在員工中產生一種不安定因素。

這個時候，就需要通過適當?shù)墓蓹嗉畹姆绞?，讓元老們成為企業(yè)的主人，以主人的胸懷和格局去看待企業(yè)的推陳出新，更加能夠容易地促成企業(yè)內部的和諧，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

中國歷史上，宋太祖趙匡胤的“杯酒釋兵權”就是通過類似的方式回收了武將的權力，并且對權力進行重新分配，在一定程度上讓國家得以發(fā)展。

功能二：降低人力成本對于企業(yè)的發(fā)展而言，人力成本一直都是企業(yè)不可以忽視的成本之一，尤其是現(xiàn)在正處于人力資本的時代。

國家法律對于工資、社保的規(guī)定越來越細，管控越來越嚴，企業(yè)的人力成本逐年上升。

更重要的是，這種人力成本對于任何企業(yè)無論是初創(chuàng)期還是成熟期的企業(yè)都一樣，沒有任何差異可言。

但是對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，這個問題就讓初創(chuàng)的企業(yè)很難受，為什么呢？沒錢啊。

恰當?shù)墓蓹嗉羁梢跃徑馍踔两鉀Q這個難題。

對于企業(yè)而言，稀缺的資源是股權，而對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，沒有能力支付高額的工資，但是他們恰恰可以使用將來最稀缺的股權作為對價，降低工資成本。

華為，作為中國企業(yè)的典范，在創(chuàng)業(yè)初期也是不可能支付高額工資的，正式通過股權激勵的方式，以股權 相對較低的工資網(wǎng)羅了大量優(yōu)秀的人才，支撐了企業(yè)高速的發(fā)展。

功能三：吸引人才，實現(xiàn)企業(yè)的人才戰(zhàn)略對于企業(yè)而言，通過股權激勵的方式能夠吸引優(yōu)秀人才。

畢竟對于企業(yè)的發(fā)展而言，人才戰(zhàn)略是十分重要的戰(zhàn)略。

一般來說，企業(yè)的人才戰(zhàn)略通常是包括人才獲取、人才開發(fā)、人才評估、人才激勵、人才規(guī)劃。

在實施股權激勵的過程中，確定股權激勵對象的過程其實就是人才獲取、人才評估的過程；股權激勵績效目標的制定和落實實質上是人才開發(fā)的過程；通過股權激勵，引導人才對自己的可預期未來的的判斷，就是人才規(guī)劃的過程。

功能四：控制離職率這個功能就比較好理解了。

之前我們探討過，員工留在企業(yè)的根本原因不是因為企業(yè)家的個人魅力，而是基于個人價值的實現(xiàn)。

企業(yè)通過股權激勵，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏后，員工不再是依附于企業(yè)的存在，而是與企業(yè)共同進退的。

從另一個角度看，一個重要的員工走了，對公司造成損失，他作為股東也要承受這些損失，這也會成為促成一個員工留在公司的原因之一，或者至少不太會離開公司去競爭對手那邊去，做出對公司有害的事情。

股權激勵的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏；在實施股權激勵的過程企業(yè)可能實現(xiàn)回收核心權力，降低人力成本，吸引人才、實現(xiàn)企業(yè)的人才戰(zhàn)略，控制離職率的功能。

當然，“一千個觀眾眼中有一千個哈姆雷特”。

股權激勵在不同的企業(yè)中體現(xiàn)的功能可能完全不一樣，股權激勵這個工具究竟能夠在企業(yè)中開發(fā)出何種功能，還是取決于企業(yè)自身的情況及企業(yè)家自身的胸懷和手段。

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