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股權(quán)分配的一般做法是怎樣的，創(chuàng)業(yè)者是否會(huì)想到給未來(lái)新的合伙人預(yù)留股權(quán)？作為創(chuàng)業(yè)合伙人，你是否了解什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)才是合理的？本文將給你一些建議。

1、股權(quán)分配的一般做法 創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)和股權(quán)分配首先要通過(guò)創(chuàng)業(yè)合伙人內(nèi)部協(xié)商、獨(dú)立第三方、資本市場(chǎng)等方式給企業(yè)估值。

其次，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“老大”很重要。

一般而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO對(duì)公司有更多擔(dān)當(dāng)和責(zé)任。

在前期，企業(yè)的發(fā)展往往與CEO的能力直接掛鉤，同時(shí)為了保障決策效率，CEO在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中要盡量擁有多數(shù)股權(quán)，能夠有效控制新創(chuàng)企業(yè)。

再次，從資源互補(bǔ)、多方面綜合考量其他合伙人。

合伙人往往在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中各有優(yōu)勢(shì)，比如資金、資源、專(zhuān)利、創(chuàng)意、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和個(gè)人品牌等，需要綜合、動(dòng)態(tài)地考量。

最后，特別注意動(dòng)態(tài)平衡。

適時(shí)權(quán)衡各方面在各個(gè)階段的作用與貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)機(jī)制動(dòng)態(tài)平衡、調(diào)整創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配。

對(duì)于后續(xù)加入、中途加入的合伙人，要注意堅(jiān)持“先戀愛(ài)再結(jié)婚”的原則，以便完成真正的了解和磨合。

要注意通過(guò)法律文件明確：a.聯(lián)合創(chuàng)始人的具體待遇，b.待遇相關(guān)條款生效的前提條件，c.待遇相關(guān)條款生效的時(shí)間（進(jìn)行股份綁定安排、股權(quán)架構(gòu)和股權(quán)分配動(dòng)態(tài)性），d.聯(lián)合創(chuàng)始人退出的機(jī)制安排。

預(yù)留給新合伙人的股權(quán)往往非常必要。

不是所有團(tuán)隊(duì)都能從剛開(kāi)始的時(shí)候就很幸運(yùn)地找到齊整合適的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，中間必然還會(huì)有各種各樣的聯(lián)合創(chuàng)始人需要引進(jìn)。

對(duì)于在不同融資階段引進(jìn)的聯(lián)合創(chuàng)始人，需要預(yù)留10-20%的股權(quán)。

隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)不斷成長(zhǎng)，股權(quán)的價(jià)值越來(lái)越大，給出去容易，拿回來(lái)困難異常，因此提前預(yù)留極為必要。

在考慮股權(quán)這個(gè)蛋糕怎么切的時(shí)候，首先要照顧的是員工份額，留多少才能持續(xù)吸引后續(xù)的優(yōu)秀人才加入？這個(gè)需要提前規(guī)劃。

奇虎360拿出40%作為股權(quán)激勵(lì)池。

當(dāng)然，更為“徹底”而且巧妙的是我們耳熟能詳?shù)娜A為。

目前任正非持股1.4%，員工持有公司98.6%的股權(quán)，可以享受股利分紅與股票增值所帶來(lái)的收益，但是不能行使表決權(quán)，不能出售、擁有股票，即所謂的虛擬股權(quán)制度（限制性股權(quán)）。

員工通過(guò)股權(quán)激勵(lì)獲得相應(yīng)的收益權(quán)（剩余索取權(quán)）并共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容，可以充分激發(fā)關(guān)鍵人力資本的潛力。

 2、比較合理的股權(quán)結(jié)構(gòu) 一般而言，比較合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)可能是，CEO持股50%-60%，聯(lián)合創(chuàng)始人加起來(lái)不超過(guò)30%，預(yù)留10%-20%的員工股權(quán)池。

Facebook股權(quán)結(jié)構(gòu)：2位創(chuàng)始人的股權(quán)分配：不同合伙公司股權(quán)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵詞： 3、創(chuàng)業(yè)合伙人股權(quán)分配的建議梯次明顯：在合伙人股權(quán)分配上要有一個(gè)明顯的梯次，即在避免均等的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)梯次。

比如CEO老大、CTO是老二，然后依次各種“O”，按照21、13、8、5、3、2、1（斐波拉切數(shù)列，或稱(chēng)為神奇數(shù)列）這種梯次分配。

動(dòng)態(tài)評(píng)估：根據(jù)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所處的不同階段不斷做評(píng)估，因?yàn)轫?xiàng)目融資階段不一樣，企業(yè)的估值也是不一樣的，股權(quán)需要據(jù)此進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配。

比如吸納一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人、一個(gè)非常厲害的CTO，該給多少股份？能不能用錢(qián)來(lái)解決？種子期，10%-20%；天使輪，5%-10%；A輪，3%-5%；B輪，1-3%，或者期權(quán)。

 股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)和股權(quán)分配是創(chuàng)業(yè)企業(yè)治理最為重要的部分，是其他公司治理制度安排和機(jī)制設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

不僅牽一發(fā)而動(dòng)全身，而且影響極其深遠(yuǎn)。

同樣，基于人性的基本面，合理的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)和股權(quán)分配不僅要激發(fā)創(chuàng)業(yè)合伙人的企業(yè)家精神，凝結(jié)關(guān)鍵人力資本實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容，而且也要注意監(jiān)督制衡機(jī)制的考量。

基于前文對(duì)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)和股權(quán)分配的討論，個(gè)人建議創(chuàng)業(yè)企業(yè)以斐波拉切數(shù)列（1, 1,2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55,……，從第三個(gè)數(shù)開(kāi)始，后一個(gè)數(shù)是前兩個(gè)數(shù)之和，而且越往后，相鄰兩個(gè)數(shù)的比值越接近黃金分割點(diǎn)）中的數(shù)字作為臨界值設(shè)定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意到公司法和公司章程的一般規(guī)定。

比如，未獲得外部融資的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人持股55-67%，當(dāng)然，如果最初創(chuàng)業(yè)合伙人比較多，創(chuàng)始人或者主要的創(chuàng)業(yè)合伙人持股比例建議為50-55%，另外，在企業(yè)剛剛創(chuàng)立時(shí)創(chuàng)始人持股比例，特別是控制權(quán)/投票權(quán)可以更高一些，比如67-89%；其他創(chuàng)業(yè)合伙人持股21-34%，為后續(xù)加入的合伙人以及核心員工預(yù)留13-21%的股權(quán)，可暫時(shí)由創(chuàng)始人代持并行使相關(guān)權(quán)利但不包括收益權(quán)，相關(guān)收益作為公司留存支持公司發(fā)展。

這樣，依照中國(guó)公司法和公司章程的一般規(guī)定，持股超過(guò)50%的創(chuàng)始人對(duì)公司一般經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)具有決定權(quán)（簡(jiǎn)單多數(shù)通過(guò)），但涉及公司重大事項(xiàng)（需要三分之二多數(shù)通過(guò)），必須取得更多的其他合伙人的同意（特別是當(dāng)其他合伙人聯(lián)合起來(lái)且持股超過(guò)33%時(shí)，可以否決創(chuàng)始人的提議）。

既有利于激發(fā)創(chuàng)始人企業(yè)家精神、發(fā)揮其經(jīng)營(yíng)管理才能、保障公司治理和公司管理效率，又有利于通過(guò)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)凝聚其他創(chuàng)業(yè)合伙人和核心員工所擁有的關(guān)鍵人力資本，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容并確保對(duì)擁有控制權(quán)的創(chuàng)始人進(jìn)行必要且適度的監(jiān)督制衡，提升公司戰(zhàn)略決策質(zhì)量。

此外，需要特別注意的是：一方面，企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)該善待早期創(chuàng)業(yè)伙伴，盡早設(shè)計(jì)科學(xué)合理的股權(quán)架構(gòu)，適時(shí)、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行最初階段的股權(quán)分配。

另一方面，公司作為永續(xù)經(jīng)營(yíng)的實(shí)體，處在不斷的發(fā)展變化中，不同成長(zhǎng)階段對(duì)人力資本量與質(zhì)的需求均不同。

比如，早期創(chuàng)業(yè)伙伴，特別是其中成長(zhǎng)比較慢的個(gè)體，可能越來(lái)越不適應(yīng)公司新的發(fā)展階段，對(duì)公司成長(zhǎng)的邊際貢獻(xiàn)越來(lái)越低；同時(shí)，公司需要不斷引入新的合伙人或者核心員工，滿足公司發(fā)展對(duì)于關(guān)鍵人力資本的需求。

因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)架構(gòu)和股權(quán)分配顯然不能一成不變，需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，嘗試逐步構(gòu)建動(dòng)態(tài)股權(quán)治理平臺(tái)（唐躍軍，2017）在創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制促進(jìn)合理競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)重要利益相關(guān)者的激勵(lì)相容，降低代理問(wèn)題的影響，既有效凝結(jié)關(guān)鍵利益相關(guān)者的戰(zhàn)略性資源與能力，又確保公司創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)，同時(shí)輔以相關(guān)公司治理機(jī)制進(jìn)行合理制衡，進(jìn)而讓創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲得內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力并逐步形成內(nèi)生增長(zhǎng)能力。

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