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中國企業(yè)家黑馬多但顛覆者卻不多，雙匯集團董事長萬隆稱得上一位。

四十年來，他將一個虧損的小肉聯(lián)廠做成了中國最大的肉類加工基地，成為了名副其實的國際大品牌。

連他自己都講，“換了別人，可能早出局了”。

雙匯集團逆襲成功?關(guān)鍵就在于經(jīng)營管理理念，對此萬隆有自己的一套方法，即：實業(yè)、資本運作、人才。

星光不問趕路人，時光不負有心人。

如今， 78 歲的萬隆仍然在一線戰(zhàn)斗，連孤獨的機會都沒有。

萬隆感慨自己是個命苦的人，自 1940 年出生于漯河后，童年就沒有一天吃飽過。

高中還沒畢業(yè)，他就入伍成了一名鐵道兵，復(fù)員后又被分配到雙匯的前身漯河肉聯(lián)廠工作。

漯河肉聯(lián)廠始建于 1958 年，由于體制、市場等原因，直到 1984 年，這個國營小廠連續(xù) 26 年虧損，期間不但沒向國家上繳一分錢，反而背上了534 萬元的債務(wù)包袱，企業(yè)已經(jīng)走到了資不抵債、瀕臨倒閉的邊緣。

就在這一年，中央下發(fā)《關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》，隨即國家取消生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策，肉聯(lián)廠只能自找活路。

彼時，當(dāng)?shù)卣賳T中沒有人愿意來接手這個爛攤子，所以漯河市政府就嘗試著由工人選舉廠長，最終 800 多名職工幾乎將全票投給了萬隆。

作為“民選”出來的企業(yè)家，他爭取到了“人財物產(chǎn)供銷”的管理支配權(quán)。

萬隆當(dāng)選廠長后，首先制定了各項規(guī)章制度，嚴(yán)格管理，整頓廠紀(jì)，將原有的不合格的干部全部免掉，打破了干部和工人身份界限，不拘一格選擇優(yōu)秀人才擔(dān)負各級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

進而觸及了廠內(nèi)所有的既得利益階層，有人往萬隆家里扔黑磚，有員工拿著殺豬刀當(dāng)面恐嚇?biāo)f隆眼都不眨一下，“憋的就是一口氣”。

最多的時候，萬隆一次性開除過 15 人，為此，當(dāng)?shù)毓簿珠L都來找他：老萬，你一次開除這么多人，要和我打個招呼啊。

沒幾天，萬隆連一位重要市領(lǐng)導(dǎo)的侄女也開除了。

彼時，萬隆行走在剃刀邊緣。

“說實話，我是把這個企業(yè)搞上去了，如果我沒有把它弄好，我的下場比誰都慘，你想想我得罪了多少人。

”鐵腕之下，不到 5 年的時間，在經(jīng)營管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、分配機制、干部制度上不斷創(chuàng)新的雙匯，已將產(chǎn)品遠銷蘇聯(lián)、東南亞及港澳地區(qū)，成為當(dāng)時中國最大的肉類出口基地。

有一個人所皆知的經(jīng)典橋段是，為疏通關(guān)系搞貸款，萬隆曾肩扛兩箱精心準(zhǔn)備的風(fēng)干肉，半夜敲開某行長的家門。

蘇聯(lián)解體后，雙匯失去重要出口市場，萬隆焦慮不已。

有一次他在火車上，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒。

回廠后，萬隆押上幾年來的身家，全力進軍火腿市場。

當(dāng)時國內(nèi)已有春都、雙鴿等品牌，萬隆從日本、德國等地買來世界一流的自動化設(shè)備，并把質(zhì)檢員的權(quán)力提高到了廠長之上，“我從不小打小鬧。

”萬隆說。

1992 年，雙匯火腿腸訂貨現(xiàn)場，簽了 8000 噸訂貨合同，萬隆激動得落下了眼淚。

望著日漸壯大的企業(yè)，他開始意識到，僅靠自己在漯河的力量，無法解決發(fā)展所需的資金，于是立馬尋找外資。

1994 年，雙匯與香港華懋集團組建了“華懋雙匯實業(yè)有限公司”，這是當(dāng)時在國家工商局注冊的全國肉類加工行業(yè)最大合資公司。

華懋董事長龔如心有“亞洲第一女富豪”之稱，年過 50 依然是扎羊角辮、穿超短裙的“小甜心”形象，可下手卻狠。

彼時，龔如心提出要改變雙匯的商標(biāo)，萬隆拒絕了，她愿意為此付出 3 個億，萬隆挑明了再多錢也不賣。

龔找到各種關(guān)系給萬隆施加壓力，發(fā)現(xiàn)誰也拗不過他。

后來龔如心又提出擴大股權(quán)到 50% 以上，萬隆不肯放棄控股權(quán)，兩人當(dāng)場爭執(zhí)起來。

萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。

而龔如心當(dāng)場大怒，“永遠都不會撤股，你讓我撤股我就去告你們。

”使用資本，而不為資本控制，是萬隆的原則。

1996 年雙匯食品城奠基，當(dāng)時有六個國家 16 個公司參與投資，外方投資占 69% ，看似雙匯失去了控股權(quán)。

可萬隆每一個合資項目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬隆本人擔(dān)任董事長。

外資愿意接受雙匯的條件，原因之一是投資回報率高。

“我年年分紅。

沒有足夠回報，人家憑啥來漯河這個小地方?”1997 年爆發(fā)的亞洲金融危機，成就了很多顛覆者。

面對突然緊縮的市場，火腿腸行業(yè)降價聲一片，但行業(yè)龍頭春都沒有降，因為當(dāng)時的產(chǎn)品單一。

雙匯在與競品較著勁降價的同時，強力推出高檔新產(chǎn)品“王中王”，用王中王的利潤支持普通腸打價格戰(zhàn)。

不僅打贏了價格戰(zhàn)，還贏得了利潤。

“如果春都不犯錯誤，雙匯很難超越春都。

”萬隆說。

一年后，雙匯便在 A 股上市。

1999 年底，萬隆引進了第一條現(xiàn)代化、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的屠宰冷分割生產(chǎn)線，率先把“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營”的冷鮮肉模式引入國內(nèi)，實施品牌化經(jīng)營，改變中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史。

通過制定“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”，雙匯品牌得以迅速推向全國，產(chǎn)業(yè)集群效益大幅提高，2005 年時，雙匯營收已沖到 200 多億。

為了肉制品產(chǎn)量進入世界前三強，萬隆感覺到改制迫在眉睫。

當(dāng)時高管經(jīng)常問他：老板，你說咱們天天這樣是給誰干?“你別管給誰干，好好干就行。

”話雖如此，他內(nèi)心可能也知道資產(chǎn)不人格化，確實就不知道給誰干。

“這世界上有兩種學(xué)習(xí)方式，一種是讀書，一種是讀人。

萬隆讀書不多，是個讀人的人。

”漯河市某官員在接受采訪時認為，萬隆是在與“高手過招”中掌握的資本市場游戲規(guī)則，他與金融巨頭們一次次演繹著股權(quán)輾轉(zhuǎn)騰挪的戲碼。

第一回，雙匯引入國際私募基金。

2006 年，高盛集團、鼎暉投資以 2.5 億美元收購地方政府持有雙匯股份的國有股。

他們通過共同控制的羅特克斯公司持有雙匯集團 100% 股權(quán)，并直接或間接控制雙匯發(fā)展超過 60% 的股份，獲得對雙匯發(fā)展的實際控制權(quán)，這些舉措讓雙匯徹底改變體制。

盡管當(dāng)時“賤賣國有資產(chǎn)”的言論曾一度甚囂塵上，對于外資控股大型國有企業(yè)，從漯河市到商務(wù)部均有不同意見，但萬隆力排眾議。

“我們始終控制著這個企業(yè)，包括發(fā)展定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果國有資產(chǎn)不退，這些大的資本進不來，雙匯早沒了。

”第二回，管理層收購，采取的是“曲線救國”方式。

自 2007 年開始，通過一系列的股權(quán)變更，以萬隆為首的雙匯管理層和員工在境外投資設(shè)立的興泰集團成為雙匯國際的實際控制人，并最終成為雙匯發(fā)展的實際控制人。

第三回，重大資產(chǎn)重組。

2010 年，雙匯發(fā)展公布了重組方案，通過定向增發(fā)將雙匯集團相關(guān)肉類資產(chǎn)全部裝入了上市公司，該重組事項于 2012 年第三季度完成。

改制之后，雙匯積蓄的能量爆發(fā)，從 2006 年到 2010 年，集團銷售額從 200 億跳到了 500 億。

萬隆還特意請來了德勤管理咨詢公司，重塑雙匯管理架構(gòu)，由過去副總管分廠調(diào)整為 6 大事業(yè)部，并引進 ERP 系統(tǒng)，他總結(jié)為“用數(shù)據(jù)說話，看結(jié)果評判”。

然而 2011 年 3 月 15 日，央視新聞在報道《“健美豬”真相》時，指出含有“瘦肉精”的生豬，流入了雙匯的一個分公司。

還在北京開“兩會”的萬隆聞訊后連夜趕回公司。

央視報道當(dāng)天，“雙匯發(fā)展”市值蒸發(fā) 15 億，從 3 月 16 日開始停牌。

各地雙匯零售店無人光顧，連在漯河的店面也門庭冷落。

“這件事正好發(fā)生在雙匯由國企變民企，民企變外資，外資又要整體上市，而且即將完成的時候。

”一位業(yè)內(nèi)人士評價道。

與此同時，國務(wù)院派出聯(lián)合工作組赴河南督促“瘦肉精”案件查辦。

讓萬隆稍微松口氣的是，根據(jù)全國 61 個地區(qū)對雙匯產(chǎn)品的普查和抽檢，未檢出“瘦肉精”。

對食品企業(yè)來說，“安全”是足以一擊斃命的罩門。

萬隆素來珍視聲譽，特別是三點，其一，自己不貪;其二，管理透明;其三，產(chǎn)品質(zhì)量靠得住。

這次“瘦肉精”事件，恰恰擊碎了萬隆的自信。

他放出狠話：寧肯檢死，不能查死。

萬隆將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標(biāo)準(zhǔn)之上。

不再抽檢，而是頭頭檢驗，為此全年預(yù)計增加費用 3 億以上。

這個足以使雙匯淪為另一個三鹿的危機，成了雙匯及萬隆個人的“分水嶺”。

瘦肉精事件后，許多人感覺到，萬隆開始變了，比如不再執(zhí)著于低調(diào)的務(wù)實，讓企業(yè)更多地走近消費者。

而在此之前雙匯 30 年的發(fā)展過程中，萬隆一直被認為很“自我”，別人很難改變他。

面對各種危機和困境，他敢想敢做，在漯河素有“頭發(fā)很少，頭皮很硬”之稱。

2012 年春節(jié)，本命年的萬隆，在雙匯集團總部大樓懸掛出一幅巨型春聯(lián)，上聯(lián)是：經(jīng)風(fēng)雨，見彩虹，我們同舟共濟;下聯(lián)是：抓質(zhì)量，保安全，雙匯破浪前行。

用萬隆的話描述，“收購的是帶毛的豬，賣出去的卻不是帶毛的肉”。

風(fēng)波過去后， 2013 年 9 月 26 日，雙匯控股母公司萬洲國際以 71 億美元成功并購美國最大的豬肉加工企業(yè)一一史密斯菲爾德食品公司，成為擁有 100 多家子公司、 12 萬名員工、生產(chǎn)基地遍布歐美亞三大洲十幾個國家的全球最大的豬肉加工企業(yè)。

雙匯國際從“中國第一屠夫”升級為“世界第一屠夫”。

4 月 10 日，《財富》公布 2018 年中國最具影響力的 50 位商界領(lǐng)袖，雙匯集團董事長萬隆入選，這也是他連續(xù) 5 年獲得此項殊榮。

《財富》這樣評價萬?。簹⒇i和把豬殺好，是萬隆最喜歡做的事情。

過去幾十年，萬隆把雙匯的豬肉生意做成了中國第一。

萬隆有一個根深蒂固的“專注成就輝煌”理念：有錢不能亂用，只干自己有優(yōu)勢的事，我不是什么企業(yè)家，只是一個殺豬的，一輩子只干一件事——殺豬。

他沒有什么多余的愛好，吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統(tǒng)統(tǒng)不沾，一日三餐均在公司。

偶爾陪客人時也只喝一點黃酒之類。

對普通人來說，知道雙匯卻不知它的創(chuàng)辦者萬隆并不意外，即使在企業(yè)家圈子里，也沒多少人與這位老人有過交集。

人們只知雙匯不知萬隆，也許正是這位老人最想要的結(jié)果。

萬隆是超人嗎?不。

他只是與一般的企業(yè)家有些不同而已，而這種不同，成就了雙匯，成就了中國企業(yè)界的一個傳奇。

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