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在一本2013年出版的名叫《青史鑒古今》的書中，作者的簡介并不涉及歷史專業(yè)——畢業(yè)于兩所高校：清華大學(xué)與倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院；學(xué)習了四個專業(yè)：核工程、管理、會計、金融；獲得了三個學(xué)位：一學(xué)士、兩碩士；先后供職三個行業(yè)：審計、投資銀行、國有企業(yè)管理。

這本書的作者叫張劍鋒，出生于1978年10月，現(xiàn)任中廣核核技術(shù)發(fā)展股份有限公司（股票簡稱：中廣核技，股票代碼：000881.SZ）董事長。

中廣核技作為央企中國廣核集團的唯一A股上市公司，在絕大多數(shù)熟悉國有企業(yè)人事制度的人眼中，張劍鋒的年齡與其職務(wù)多少會帶來些許驚異。

2017年2月27日，中廣核核技術(shù)應(yīng)用有限公司（下稱“核技術(shù)公司”，中國廣核集團全資子公司）與中國大連國際合作（集團）股份有限公司（下稱“大連國際”）完成重大資產(chǎn)重組，后者正式更名為中廣核技，成為國內(nèi)首家非動力核技術(shù)應(yīng)用上市公司。

但在四年前，被中國廣核集團寄予厚望的核技術(shù)公司處境堪憂，一度瀕臨破產(chǎn)。

2011年6月，中廣核核技術(shù)正式成立，中國廣核集團寄望其打造成開放式國家級平臺、核技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的人才高地。

但創(chuàng)業(yè)之路并不平坦，公司經(jīng)營陷入困境。

2012年底，中國廣核集團調(diào)整了核技術(shù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，大膽啟用了當時年僅34歲的張劍鋒作為核技術(shù)公司新任總經(jīng)理，并要求核技術(shù)公司把混合所有制改革作為重要突破口和著力點，探索新商業(yè)模式和發(fā)展方向。

張劍鋒接過了這個“燙手山芋”之后，決定暫時避開核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)中高度壟斷的、封閉的區(qū)域，轉(zhuǎn)而進入完全市場化競爭的細分領(lǐng)域。

從2013年到2016年，短短四年時間，這家公司的營收從800多萬猛增到30多億元，增長超過300倍；凈利潤由虧損轉(zhuǎn)為盈利3億多元，并在“電子加速器研發(fā)制造”、“輻照加工服務(wù)”、“改性高分子材料”等領(lǐng)域的市場份額，保持全國領(lǐng)先地位。

十八屆三中全會后，國有企業(yè)改革屢次被國務(wù)院列為政府文件重點事項，中廣核技在資本市場堪稱奇跡般的表現(xiàn)，引起了我們的關(guān)注。

一個毋庸諱言的現(xiàn)實是，國企改革錯綜復(fù)雜，在一些國企領(lǐng)導(dǎo)人談改革色變，或者想改不敢改的現(xiàn)實阻礙下，如何有效激發(fā)國有企業(yè)的市場活力，成為舉國上下備受關(guān)注的經(jīng)濟課題。

而另一個廣受爭議的身份之爭是，作為國企掌舵人，一把手究竟是國企干部還是企業(yè)家，同樣在很大程度上決定了國企改革進程中的興衰成敗。

從一家徘徊在破產(chǎn)邊緣的央企子公司，到市值達數(shù)百億，中廣核技的改革之路無疑具有樣本意義，它是如何做到的？來自體制外的人2001年從清華大學(xué)工程物理系核工程與技術(shù)專業(yè)畢業(yè)之后，張劍鋒并沒有從事跟核相關(guān)的工作，反倒做起了審計，供職于安達信會計師事務(wù)所。

安達信是一家美國公司，曾是全球五大會計師事務(wù)所之一，與后來著名的“四大”（普華永道、德勤、畢馬威、安永）旗鼓相當。

張劍鋒之所以能夠去這樣一家頂級會計師事務(wù)所工作，得益于在大學(xué)期間選修了很多經(jīng)管課程，以至于到畢業(yè)時，他的學(xué)分比別人多了近60%。

但他在安達信僅呆了一年，原因或許跟他加入的時機不好有關(guān)。

這一年，安達信受美國安然公司財務(wù)丑聞波及，名譽掃地，最終宣布破產(chǎn)。

不過，這份短暫的工作經(jīng)歷，也讓他看到了自身專業(yè)知識的不足。

于是，張劍鋒遠赴英國，去倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院深造。

在那里，他拿到兩個碩士學(xué)位，一個是管理學(xué)，一個是會計與金融學(xué)。

從倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院畢業(yè)后，張劍鋒前往香港，在普華永道擔任高級審計師。

之后又跳槽到摩根大通投資銀行，擔任金融分析師，主要負責亞太地區(qū)金融機構(gòu)的股票、債券承銷，以及融資、重組、并購咨詢等工作。

事實上，梳理張劍鋒的工作履歷會發(fā)現(xiàn)，他在會計師事務(wù)所、投行總共工作的時間不到四年，但卻對他日后執(zhí)掌核技術(shù)公司，迅速帶領(lǐng)這家瀕臨倒閉的央企子公司擺脫困境，大有裨益。

不過，在會計師事務(wù)所及投行的工作，讓張劍鋒感覺自己是一個“過客”。

“你所做的項目，你所寫的方案和報告再多，這個事業(yè)也不是你的。

”張劍鋒說。

張劍鋒不希望當過客，更想擁有自己的事業(yè)。

于是他覺得應(yīng)該離開乙方，轉(zhuǎn)投甲方，去一個更大的平臺。

2007年，這一年張劍鋒29歲，他從摩根大通辭職，結(jié)束了自己短暫的投行生涯，令人意外地加入了中國廣核集團。

從外資投行到國有央企，從體制外到體制內(nèi)，他的選擇在當時令人費解。

“我本科學(xué)了4年與核相關(guān)的專業(yè)知識，雖然后來改行做金融，但如果能將兩者結(jié)合就更好，而中國從事核技術(shù)相關(guān)的大公司就那么幾家。

我家在深圳，在深圳與核相關(guān)的大企業(yè)就只有一家。

”對于加入中國廣核集團的原因，張劍鋒如此解釋。

彼時，中國廣核集團正在積極開拓除核電之外的新的發(fā)展“極”。

自1994年成立開始，在很長一段時間內(nèi)，中國廣核集團僅有核電支柱業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)略顯單一。

從2005年開始，中國廣核集團陸續(xù)進入風電、水電、太陽能、節(jié)能技術(shù)、核技術(shù)應(yīng)用、金融及公共服務(wù)等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以期實現(xiàn)業(yè)務(wù)多“極”增長。

為此，中國廣核集團成立了不同子公司，在各個重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行突破。

這為金融功底扎實、在外資頂級投行工作過的張劍鋒，提供了大展手腳的舞臺。

他參與了籌建集團資本運營部的工作，也成為中國廣核集團的第一任資本運營處負責人。

2011年8月，張劍鋒主持收購了香港主板上市公司維奧集團50.11%股權(quán)，中廣核鈾業(yè)發(fā)展有限公司成為控股股東，后者成為中國廣核集團海外鈾資源開發(fā)上市平臺（2011年11月21日，正式更名為中廣核礦業(yè)有限公司，股票簡稱：中廣核礦業(yè)，股票代碼：1164.HK）。

基本與此同時，中國廣核集團斥資11億美元收購美亞電力有限公司，后者當時被認為是中國最大的外資電力公司。

后來，張劍鋒前往美亞電力出任副總經(jīng)理、CFO等職務(wù)，主管IPO、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理等工作。

美亞電力在香港IPO后，于2015年12月8日，正式更名為中國廣核新能源控股有限公司（股票簡稱：中廣核新能源，股票代碼：1811.HK），成為中國廣核集團開發(fā)運營非核清潔及可再生能源發(fā)電項目的全球唯一平臺。

“在此之前，你并沒有在體制內(nèi)工作過，加入中國廣核集團后，相比外資投行，你能適應(yīng)體制內(nèi)的環(huán)境嗎？”“如果過多的比較這個環(huán)境的差異，會很難推進工作，但如果把更多的精力放在具體的業(yè)務(wù)上，以業(yè)務(wù)倒逼執(zhí)行力和效率提升，就不存在什么適應(yīng)和不適應(yīng)的問題了。

”張劍鋒說完瞇眼一笑。

虧損的國企當美亞電力的IPO做到一半時，張劍鋒接到了一紙調(diào)令。

2012年11月一個周末的晚上，張劍鋒回到家，接到中國廣核集團一位高層領(lǐng)導(dǎo)的電話，告訴他，集團正在考慮將他調(diào)往核技術(shù)公司擔任總經(jīng)理，事先征求他本人的意見。

“我的第一反應(yīng)是感謝領(lǐng)導(dǎo)信任，但茲事體大，我得先琢磨琢磨。

”張劍鋒笑著說。

之所以要“琢磨”，是因為他對核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域并不太了解，需要進一步了解情況，再做決定。

后來，張劍鋒多方打聽核技術(shù)公司的情況，他想明確兩個問題，第一個是公司日常運營問題，第二個是項目執(zhí)行問題。

當?shù)弥镜慕?jīng)營情況不良時，他的內(nèi)心有了50%的信心。

“如果經(jīng)營良好還遇到問題，說明這個行業(yè)沒法干；經(jīng)營不良而遇到問題，說明這個行業(yè)未必沒法干，說不定通過我的改善，可以做好這份事業(yè)。

”張劍鋒說。

緊接著，他又問了第二個問題，項目是否落地。

他得到的答案是，核技術(shù)公司從2011年6月成立后的一年半時間內(nèi)，并沒有大項目落地。

這頓時讓他的內(nèi)心有了100%的信心。

張劍鋒的邏輯是，如果核技術(shù)公司真有實實在在的大項目落地，而公司經(jīng)營情況還這么糟糕，只能說明這個項目投資是失誤的。

“如果有項目落地但仍經(jīng)營不好，這時候過去就是填坑，可能掉進去就爬不出來。

”張劍鋒說，“但是項目沒落地，說明公司沒有太大的歷史包袱，有置之死地而后生的希望，只需尋找一個合適的機會，就可以走上發(fā)展的正常軌道。

”當這兩個問題得到滿意的答案后，張劍鋒立刻向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報，愿意去核技術(shù)公司接受挑戰(zhàn)。

實際上，由于缺乏基礎(chǔ)，公司經(jīng)營狀況比張劍鋒想象的還要糟。

2012年，公司營收僅800多萬元，當年甚至虧損1500多萬元。

核技術(shù)公司成立于2011年6月，注冊資本5000萬元，總部位于北京，目的就是開拓非動力核技術(shù)應(yīng)用市場。

作為專業(yè)性極強的產(chǎn)業(yè)，“核”除了可以被用于動力領(lǐng)域（例如核電、核潛艇、原子彈），還能應(yīng)用于與其他產(chǎn)業(yè)交叉融合而發(fā)展起來的民用非動力領(lǐng)域（例如材料改性、環(huán)境保護、醫(yī)療健康、資源勘探）。

在美、日等發(fā)達國家，核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)總值占GDP的比重達1.7%~3.7%，對比之下我國還不足0.5%，這也意味著，未來將有兩萬億的藍海市場空間。

然而，中國廣核集團在核技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域缺乏技術(shù)積累。

在這種情況下，核技術(shù)公司成立時，還是組建了一個40多人的團隊。

從成立伊始，公司頂著“中廣核”的帽子，集團層面亦對其寄予厚望。

不過，由于非動力核技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域細分市場范圍廣，對于先進入哪個，如何進入，此時的公司管理層沒有頭緒。

“直到2012年年底，都還沒有找到清晰的方向。

”中廣核技董秘楊彬說。

當真正開展業(yè)務(wù)時，核技術(shù)公司同樣存在一些企業(yè)的某些通病，“最突出的問題就是，決策過程沒人敢拍板，害怕犯錯誤。

”楊彬在2011年公司成立時從投行慕名而來。

在她的印象中，公司的前一兩年，業(yè)務(wù)沒有實際進展，卻四處洽談并購項目，造成外界對公司有“像皮包公司”的錯誤印象。

為了找到切入口，公司成立伊始就派員工開始四處調(diào)研，尋找并購對象。

一年半的時間，楊彬及其帶領(lǐng)的團隊大概看了100多個項目，但鮮有項目落地。

起初，一些民營企業(yè)對公司抱著較大的合作熱忱。

但實質(zhì)推進慢、決策猶豫、效率低下等不足很快暴露出來。

久而久之，公司在業(yè)內(nèi)給人留下了“雷聲大雨點小”的不良口碑。

2012年12月，當張劍鋒“空降”核技術(shù)公司時，業(yè)務(wù)一蹶不振，員工士氣低落。

楊彬見到張劍鋒時說的第一句話是，“我們不是從零做起，而是從負數(shù)做起，因為你要花很長很長的時間重新讓人家相信我們。

”借力突圍張劍鋒接手了一個“爛攤子”，并且留給他的時間頂多一年。

一旦2013年底公司經(jīng)營仍舊沒有起色，核技術(shù)公司極有可能被集團“戰(zhàn)略退出”。

對中國廣核集團而言，非動力核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)是國家的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)之一，也是培育發(fā)展新動能、獲取未來競爭新優(yōu)勢的關(guān)鍵領(lǐng)域，與其核電主業(yè)有很強的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性。

因此，中國廣核集團公司黨組迫切希望張劍鋒盡快打破當時的僵局。

相比扭轉(zhuǎn)業(yè)績，擺在張劍鋒面前的當務(wù)之急，其實是穩(wěn)定軍心。

上任后，張劍鋒對公司內(nèi)部組織進行了調(diào)整，提出大刀闊斧改革。

首要一條是“能者上，不能者下”，強化管理，提振團隊信心；其次，為團隊注入狼性文化。

“有問題可以提，但更重要的是要解決問題，任何人都不能成為公司發(fā)展大業(yè)面前的一堵墻。

”張劍鋒說。

穩(wěn)定軍心之后，張劍鋒開始大舉并購。

他讓楊彬列出歷史調(diào)研過的擬合作企業(yè)名單。

最先鎖定的目標是一家總部位于江蘇的工業(yè)加速器制造商，江蘇達勝加速器制造有限公司（下稱“達勝公司”）。

彼時，張劍鋒經(jīng)過梳理已確定公司未來重點布局行業(yè)——“電子加速器”、“輻照加工服務(wù)”、“改性高分子材料”等完全市場化競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

這些行業(yè)的競爭者以民企為主，其共同特點是存在較嚴重的資源瓶頸，民企很難在短期內(nèi)擴大規(guī)模，市場也極為分散。

達勝公司的優(yōu)勢在于，它在電子加速器、輻照加工服務(wù)和改性高分子材料等三個領(lǐng)域均已布局，并且處于市場領(lǐng)先地位。

這使它成為核技術(shù)公司最心儀的收購對象。

雖然達勝公司成立于2007年，但針對電子加速器的研發(fā)則始于2004年。

電子加速器是一個用人工方法產(chǎn)生高速帶電粒子的裝置，主要應(yīng)用于輻射加工行業(yè)，如材料改性、橡膠硫化、消毒殺菌、食品保鮮及廢物處理等。

例如，普通電線電纜在核電站的使用壽命通常為8年，而經(jīng)過輻照后，壽命能延長到40~60年，而且具備耐高溫、抗老化和阻燃等特性。

2004年開始，達勝公司先后從上海核技術(shù)研究所、蘭州近代物理研究所等單位，高薪聘請了十多名國內(nèi)加速器研究專家。

三年后，第一臺產(chǎn)品成功上市。

此時，恰逢光伏、風電等行業(yè)迎來大發(fā)展，市場對電子加速器的需求極為旺盛。

從2009年開始，達勝公司電子加速器銷量每年都保持在10臺以上，成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

達勝公司現(xiàn)任總經(jīng)理肖峰子承父業(yè)，在2010年從父親手中接班。

經(jīng)過前幾年的發(fā)展，彼時的達勝公司已布局了加速器制造、輻照加工、高聚物等三大板塊，并且正準備進入污水處理等電子束輻照新應(yīng)用領(lǐng)域。

2011年，核技術(shù)公司成立之初，率先盯上的便是達勝公司。

但雙方的談判并不順利，公司“雷聲大雨點小”的行事作風，讓肖峰頗為惱火，在等待了將近一年之后，決定放棄合作。

事后，核技術(shù)公司內(nèi)部曾總結(jié)過跟達勝公司談判失敗的原因，除了民企不適應(yīng)國企的做事風格外，另一個主要原因是當時公司營收僅700多萬，肖峰對核技術(shù)公司的實力及未來發(fā)展持懷疑態(tài)度。

更為關(guān)鍵的是，當時達勝公司已經(jīng)引入風投，正籌劃上市。

盡管張劍鋒上任后對合作表達了新的誠意，但當初提出的條件對達勝而言吸引力不足。

與達勝公司的談判失敗之后，核技術(shù)公司轉(zhuǎn)向，與另一家電子加速器制造商江蘇中科海維科技發(fā)展有限公司（2013年12月，正式更名為中廣核中科海維科技發(fā)展有限公司，下稱“中科海維”）談判。

雙方的第一次接觸是在2013年6月。

5個月后，雙方簽署了投資合作協(xié)議，核技術(shù)公司占51%股份，成為控股股東。

在公司的扶持下，中科海維利用中廣核的品牌、資金及資源優(yōu)勢，發(fā)展迅猛。

僅當年12月份，中科海維就銷售了6臺電子加速器，實現(xiàn)營收2402萬元。

更重要的是，核技術(shù)公司通過中科海維成功殺入電子加速器行業(yè)。

一時間，電子加速器行業(yè)形成了達勝公司、愛邦公司、中科海維三足鼎立的局面。

在并購中科海維之前的2013年6月，核技術(shù)公司還曾與深圳市沃爾核材股份有限公司成立合資公司。

2014年，又先后并購了江蘇德爾泰投資有限公司、東莞祈富塑膠原料有限公司、蘇州特威塑膠有限公司，從而在電子加速器、輻照加工服務(wù)和改性高分子材料領(lǐng)域，形成全面戰(zhàn)略布局。

這些加盟核技術(shù)公司的企業(yè)在混合所有制的機制下都得到快速發(fā)展。

志同道合使得雙方再次走到了一起，核技術(shù)與達勝合作的第二輪談判在2015年初啟動。

核技術(shù)公司提出的條件，讓肖峰和其他股東無法拒絕，張劍鋒也如愿將其招至麾下。

“這一次跟以前不一樣，決策很快，效率非常高，三個月從盡調(diào)到付款走完所有流程。

”肖峰說。

“我認為，核技術(shù)公司能夠起死回生，主要得益于集團公司黨組果斷地調(diào)整了公司領(lǐng)導(dǎo)班子，并及時改變了公司發(fā)展戰(zhàn)略，大膽改革創(chuàng)新機制。

”張劍鋒表示。

2015年5月，核技術(shù)公司收購達勝公司51%股權(quán)，后者正式更名為中廣核達勝加速器技術(shù)有限公司。

　“混改”東風截至2017年6月，中廣核技并購了10余家核技術(shù)應(yīng)用細分領(lǐng)域的領(lǐng)先民營企業(yè)，初步完成了核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局。

“通過收購，中廣核技打通了高端產(chǎn)業(yè)鏈的任督二脈，在奠定行業(yè)龍頭地位的同時，實現(xiàn)了行業(yè)整合以及協(xié)同發(fā)展。

”張劍鋒說。

曾經(jīng)有評論指出，一連串的收購使原來在各個細分領(lǐng)域領(lǐng)先的企業(yè)，集中到中廣核技旗下，在中廣核技的梳理和整合下，又形成了統(tǒng)一高效的產(chǎn)業(yè)鏈，而鏈條的上下游各個環(huán)節(jié)逐漸變得完備齊全，中廣核技正在編織一張巨大的核技術(shù)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)。

僅僅四年多時間，中廣核技就從一個瀕臨破產(chǎn)的初創(chuàng)企業(yè)，發(fā)展成為中國核技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)。

公司在工業(yè)電子加速器、輻照加工服務(wù)、環(huán)保光纜護套材料、特種線纜材料及改性工程塑料等細分領(lǐng)域市場，占有率均全國領(lǐng)先，并大力拓展核醫(yī)學(xué)、核儀器儀表等新業(yè)務(wù)。

同時，中廣核技的加速器產(chǎn)品及技術(shù)躋身國際先進水平，打破了外企長期以來對某些高端領(lǐng)域的技術(shù)壟斷，不僅實現(xiàn)替代進口，而且產(chǎn)品出口到美國、印度、韓國及巴西等近10個國家，成為中國第一家成功打入歐美發(fā)達國家市場的電子加速器制造商，并在韓國、印度、印度尼西亞及巴基斯坦等國家地區(qū)，保持同類型工業(yè)電子加速器市場占有率領(lǐng)先的地位。

在張劍鋒的帶領(lǐng)下，中廣核技成功突出重圍，涅槃重生。

但實際上，這個過程并非一帆風順。

對張劍鋒來說，當年他所面臨的最大困難，是如何促成民營企業(yè)家放棄自己“大當家”的身份，以“小股東”身份跟著核技術(shù)公司干。

如何充分發(fā)揮國企的資源優(yōu)勢和民企的市場化優(yōu)勢，將二者結(jié)合起來，這實際上也是所有國企在進行混合所有制改革必須面對的難題。

中廣核技之所以能夠在短短四年多的時間里，實現(xiàn)大逆襲，除了張劍鋒對引進民營企業(yè)有著遵循商業(yè)本質(zhì)規(guī)律的堅定決心外，還得益于混合所有制改革的“東風”。

再者，也與中國廣核集團不遺余力支持“改革”，密不可分。

“2015年9月，集團董事長賀禹在核技術(shù)公司調(diào)研時也強調(diào)，必須要堅定不移走市場化發(fā)展道路，探索發(fā)展機制，在混合所有制和激勵機制改革方面作為試點先行先試，為集團在混合所有制改革方面積累經(jīng)驗。

”張劍鋒介紹。

“混改”最早是上世紀90年代提出的改革方案，目的是引入民資促進生產(chǎn)力發(fā)展。

2013年11月12日，十八屆三中全會審議通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，再次將混改提上議程。

《決定》提出，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。

2014年《政府工作報告》進一步提出“加快發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。

至此，混合所有制改革成為新一輪國資國企改革的重頭戲。

不過，在具體的操作過程中，不論是國企收購民企，還是民企參與國企“混改”，國企該讓多少“利”給民企并沒有明確規(guī)定。

若讓利過多，則涉國有資產(chǎn)流失之嫌；但若讓利過少，又很難調(diào)動民企的積極性。

這導(dǎo)致在較長時間里，國企的“混改”進程實際上裹足不前。

“‘混改’的最大難題便在于此。

”國務(wù)院國資委一名專家稱。

在他看來，中廣核技與民企的合作模式具有借鑒和樣板意義——中廣核技對民企的并購明確了占股比例，只占51%~60%左右的股份，其余股份皆由原有股東或管理團隊持有。

這個模式的好處在于，民企借助國企的資源優(yōu)勢快速壯大，國企引入民企的競爭優(yōu)勢注入了活力。

“國企在充分競爭領(lǐng)域發(fā)展，混改是一把金鑰匙，只要把央企的資源、品牌優(yōu)勢與民企的機制、活力有機結(jié)合在一起，就能形成其他單一所有制企業(yè)難以抗衡的不對稱優(yōu)勢。

”張劍鋒借用一位合作民營企業(yè)家的總結(jié)，將這個模式歸納為“利益捆綁、目標牽引”。

“利益捆綁就是在項目合作的過程中，在股權(quán)和交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計等方面要讓合作伙伴和我們的利益保持一致，把雙方利益牢牢捆綁在一起；而目標牽引就是要設(shè)定一個良好的目標，以此帶動雙方共同努力。

”張劍鋒解釋說。

核技術(shù)公司收購浙江俊爾新材料有限公司（2015年5月，正式更名為中廣核俊爾新材料有限公司，下稱“俊爾公司”），其實就是這樣一個典型案例。

俊爾公司由陳曉敏創(chuàng)辦于1995年，最初主營配套電纜產(chǎn)業(yè)的改性塑料產(chǎn)品，之后逐步升級，做配套低壓電氣、汽車產(chǎn)業(yè)、航天航空的高性能工程塑料產(chǎn)品。

在被核技術(shù)公司收購之前，俊爾公司已完成股改，并已完成部分上市籌備工作。

此時，核技術(shù)公司亦正在籌備上市。

當核技術(shù)公司主動聯(lián)系洽談合作時，到底是放棄大股東地位融入央企上市，還是靠自己申報等待IPO通道的開啟，陳曉敏陷入兩難。

最終，陳曉敏選擇了前者。

她認為，在當時IPO政策難以預(yù)料的情況下，自主申報上市進程不可控。

而抓住當前混改的機遇，融入中廣核系統(tǒng)，雖然對于她個人而言會失去公司控股權(quán)，但公司卻可以獲得一個全新的大平臺。

2017年2月27日，隨著中廣核技成功上市，陳曉敏也實現(xiàn)她的上市夢想。

如她所料，上市后的俊爾公司，不但獲得了8億余元的融資，用于擴大產(chǎn)能和擴建技術(shù)研發(fā)中心，還積極地在行業(yè)內(nèi)尋求并購，以進入更廣闊的領(lǐng)域。

類似俊爾公司的情況，同樣發(fā)生在中廣核技的其他并購中。

對肖峰而言，達勝公司也正是通過中廣核技，最終實現(xiàn)了上市目標。

自創(chuàng)風控體系后來，在利益捆綁、目標牽引的基礎(chǔ)上，張劍鋒在做“混改”總結(jié)時又補充了三點：優(yōu)選伙伴，合理管控，風險防范。

對于國企混改來說，另一個難點在于，如何確保國有資產(chǎn)的保值增值。

這就要求掌控者必須具備強大的風險管控能力。

“2015年3月，集團總經(jīng)理張善明在核技術(shù)公司調(diào)研時要求公司加強治理管控與隊伍建設(shè)，實現(xiàn)‘保健康、控風險、可持續(xù)、高回報’的發(fā)展模式”。

張劍鋒表示，在公司不斷發(fā)展壯大過程中，也是嚴格按照集團領(lǐng)導(dǎo)的要求，做到了“優(yōu)選伙伴”。

從2013年6月第一個項目落地，到2015年基本完成產(chǎn)業(yè)布局，張劍鋒和他的團隊收購了近10個項目，但他們篩選的數(shù)量則超過600個。

為了控制風險，張劍鋒在拍板前往往十分謹慎。

而一旦充分了解之后，又會迅速做出決策。

2013年初，是張劍鋒最為焦慮的時候，彼時核技術(shù)公司正在垂死掙扎，能夠挽回頹勢的最快辦法，就是盡快推動項目落地。

那時候，張劍鋒看中了一家做電纜料的民企，名叫江蘇三角洲。

出于業(yè)績的壓力，盡管內(nèi)心極為渴望將它拿下，但張劍鋒仍然hold住沒有急于出手。

“我去看了它的廠房，當時就在想，如果我們也有這么一家公司就好了。

”談及優(yōu)質(zhì)的并購項目，張劍鋒兩眼放光。

事實上，在去談判之前，核技術(shù)公司就與這家公司的大股東魏建良接觸過，后者表達了合作意愿，并希望盡快促成。

張劍鋒心里很矛盾。

一方面，他如魚飲水般渴望項目落地，只要他手稍微松一松，多讓點“利”給魏建良，這個項目就能很快落地；但另一方面，一旦看走眼，項目落地帶來的后遺癥，又是當時公司所不能承受的。

為此，張劍鋒吩咐楊彬?qū)﹄娎|料行業(yè)和江蘇三角洲做一次全面的盡職調(diào)查。

除了江蘇三角洲之外，其他同行企業(yè)也要一家一家去訪談。

除了調(diào)研企業(yè)，核技術(shù)團隊還參加了一個在江西廬山召開的電纜料行業(yè)會議。

通過這個會議，他們對整個行業(yè)的全貌有了一個大致了解。

大概一個月的時間，在不斷調(diào)研、交叉印證之后，張劍鋒得出結(jié)論，一是電纜料行業(yè)前景可期；二是江蘇三角洲這家公司靠譜。

但即便如此，張劍鋒依然沒有輕易松手，緊緊守住底線。

雙方的談判從4月一直持續(xù)到11月，前后歷時7個月之久。

直到2014年1月，核技術(shù)公司才從魏建良手中正式取得江蘇德爾泰投資有限公司控股權(quán)。

江蘇德爾泰投資有限公司下轄江蘇三角洲、蘇州三角洲、中山三角洲等數(shù)家子公司。

收購?fù)瓿珊?，其更名為中廣核高新核材集團有限公司，55歲的魏建良擔任總經(jīng)理。

“央企選擇我們，不僅是基于這個行業(yè)具有巨大的發(fā)展空間，更因為我們掌握著改性高分子材料的研制核心技術(shù)。

”魏建良說。

事實上，在與魏建良正式簽約之前，張劍鋒手中有30個備選收購對象。

每一個項目都是經(jīng)過極為細致的盡調(diào)后的結(jié)果，江蘇三角洲自然也在名單之中。

為了控制風險，張劍鋒還為核技術(shù)公司量身打造了一套盡調(diào)體系，這成為該公司投資發(fā)展部的核心能力之一。

作為投資發(fā)展部的負責人，楊彬?qū)垊︿h建立的這套盡調(diào)系統(tǒng)，印象最為深刻。

張劍鋒規(guī)定，盡調(diào)內(nèi)容必須包含八個方面：法律、審計、資產(chǎn)評估、人資、安質(zhì)環(huán)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、股東背景調(diào)查。

“這種程度的盡調(diào)，即便是專業(yè)的機構(gòu)，也只能望塵莫及。

”一位外資投行高管在了解核技術(shù)公司的盡調(diào)過程之后，感慨地說。

按照要求，盡調(diào)員工必須寫盡調(diào)日志，然后是盡調(diào)總結(jié)，之后才會形成盡調(diào)報告，并且在盡調(diào)時，必須錄音，做成筆錄。

而在具體盡調(diào)過程中，他們使用的手段方法眾多。

有時候為了確定一家公司的產(chǎn)能情況，盡調(diào)人員會蹲在這家公司門口，計算每天進出多少輛貨車，以此來判斷對方在談判桌上所說的數(shù)據(jù)是否屬實。

有一次，經(jīng)過層層篩選，楊彬把團隊看上的一個項目呈報到張劍鋒面前，張劍鋒卻讓她去了解清楚其競爭對手的規(guī)模。

此時若去找這些企業(yè)談，對方肯定防備。

“因為他們都已經(jīng)知道我們正在接觸那家公司。

哪怕去了，簽了保密協(xié)議，對方也肯定不會說實情。

”楊彬說。

于是，楊彬找了幾個面生的員工去參加行業(yè)展會，以客戶身份跟企業(yè)交談，最終形成了詳細的報告。

不過，由于不懂行情，也曾鬧過不少笑話。

楊彬回憶說，有一次為了弄清楚一家工廠的產(chǎn)量，他讓手下以客戶的身份去調(diào)查。

這個工廠當時月產(chǎn)量只有100噸，但盡調(diào)員工卻說一個月需求200噸~300噸。

“話說大了，直接把對方嚇跑了。

”楊彬說，這樣的糗事剛開始時有發(fā)生。

每次盡調(diào)完成后，張劍鋒都會讓手下把盡調(diào)結(jié)果形成數(shù)據(jù)庫。

久而久之，核技術(shù)公司對所在行業(yè)的了解程度，遠甚于一些專業(yè)機構(gòu)的數(shù)據(jù)庫。

除了業(yè)務(wù)盡調(diào)，張劍鋒自建的這套系統(tǒng)還有一個特色，人資盡調(diào)。

每個項目簽約前，張劍鋒都會給人力資源部的負責人列個清單，讓他去想辦法了解清楚這家公司的人資情況。

楊彬解釋稱，之所以這么做，是基于兩個方面的考慮。

一是民企在人資體系及人才的薪酬上面，跟國企有一定差距，比如說社保是否合法合規(guī)等；二是想要借此機會，圈定這個公司的核心崗位及核心人才，這個信息不可能只通過股東單方面來了解。

　坎坷上市路“你最滿意的并購案是哪一個？”面對這個問題，張劍鋒推了推鼻梁上的眼鏡，微微一笑，答道：“并購重組上市。

”但整個上市過程，并沒有像張劍鋒說話時那么風輕云淡，用他自己的話說，上市其實歷經(jīng)“九九八十一難”。

“整個過程真的是爭分奪秒，因為那時候政策確實變化太快。

”楊彬說。

在中廣核技上市后，楊彬多了一個身份，公司董秘。

公司業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定之后，張劍鋒的下一步就是著手籌劃公司上市。

從2014年下半年開始，他四處尋找重組對象。

短短半年多時間，張劍鋒及其團隊找了十幾個潛在的合作伙伴，但都沒有達成一致。

2015年4月19日，星期天，大連國際董事長朱明義來公司找張劍鋒談。

不過談完后，朱明義并沒有明確表態(tài)。

以為又一次無疾而終時，兩天后，張劍鋒在四川的高速公路上，接到了朱明義的電話，后者告訴他，大連國際決定停牌。

而當時，張劍鋒正在趕去另一個談判對象的路上。

張劍鋒后來才知道，朱明義在跟他談完之后，星期一思考了一天，星期二上午開會，中午便給張劍鋒打電話，決定下午就著手停牌。

此后的8個月，核技術(shù)公司與大連國際的重組進程也按計劃進行。

年底，大連國際董事會通過了重組方案，并于2015年12月15日宣布復(fù)牌。

然而，當時的資本市場環(huán)境并不適合重組。

當年，中國股市遭受了史上最為嚴重的股災(zāi)，創(chuàng)業(yè)板指數(shù)曾在3個月內(nèi)大跌50%以上。

到2015年12月4日，證監(jiān)會正式發(fā)布指數(shù)熔斷相關(guān)規(guī)定，并將于2016年1月1日起正式實施。

熔斷機制的實施，進一步加劇了市場的恐慌。

1月4日，A股遭遇史上首次“熔斷”。

1月7日，A股再次“熔斷”，創(chuàng)造了休市最快紀錄，引起爭議無數(shù)。

次日，證監(jiān)會宣布暫停實施熔斷機制。

為了維護市場穩(wěn)定，證監(jiān)會此后陸續(xù)出臺了一系列極為嚴苛的監(jiān)管措施，2016年也被認為是“史上最嚴監(jiān)管年”。

在這樣嚴峻的情況下，為了獲得證監(jiān)會的審核通過，當時張劍鋒分秒必爭。

有一次為了跟證監(jiān)會溝通，他不得不單腿跳到證監(jiān)會。

因為當天早上，他第一次犯了痛風。

同樣為了搶時間，在重組預(yù)案公告前的那個周末，張劍鋒帶領(lǐng)整個核技術(shù)團隊和7家子公司的高管成員，與中介機構(gòu)一起，連續(xù)工作60小時，修改公告文件。

他仿佛又回到了在摩根大通做投行的日子，只不過現(xiàn)在是坐在了桌子的另一邊。

最終，重組方案順利獲得了證監(jiān)會重組委的審核通過，死死壓在張劍鋒心頭的石頭終于落地。

正當張劍鋒和朱明義準備舉杯慶賀時，很快再起波折。

當時，證監(jiān)會亦對券商機構(gòu)加強了監(jiān)管。

2016年超六成券商分類評級遭下調(diào)，一些券商更是因“保薦業(yè)務(wù)、獨立顧問業(yè)務(wù)及新三板業(yè)務(wù)”，進了證監(jiān)會的黑名單，被立案調(diào)查。

這其中就包括了擔任此次重組財務(wù)顧問的中德證券。

受中德證券“連坐”，重組也不得不暫停，直到當年10月底。

2017年2月27日，核技術(shù)公司與大連國際完成重大資產(chǎn)重組，后者正式更名為中廣核技。

從2013年底第一個并購項目落地，到2017年初完成重組上市，中廣核技在張劍鋒的主導(dǎo)下，僅僅用了三年多時間。

“可以說前無古人”，話音剛落，張劍鋒頓了一下，若有所思，旋即笑著解釋到，“雖說事實如此，但還是低調(diào)點好，不要讓人覺得我們得了便宜又賣乖。

”如今，張劍鋒依然作為公司的頭號“業(yè)務(wù)員”，頻繁奔波于北京、深圳、蘇州、上海等城市，整個采訪過程中，他有著一個國企掌門人必備的政治素養(yǎng)，面對敏感的提問既不回避卻能巧妙應(yīng)對。

他身邊的人說，“別看他看上去很憨厚的樣子，也很年輕，其實說話處事嚴謹，機智，滴水不漏。

”“你的職業(yè)終點會以國企干部的身份，在中廣核技或者中國廣核集團退休嗎？”“我現(xiàn)在還挺年輕的，退休還早吧？”張劍鋒讀懂了問題背后的深意，調(diào)侃著回答。

“那你覺得自己是一個國企干部，還是一個企業(yè)家？”“我是一個想當企業(yè)家的國企干部。

”張劍鋒說。

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