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         途牛與去哪兒同一時間創(chuàng)建，是在三巨頭的夾縫中成長起來的公司。

相比于其他三家的體量，它依舊只是一家小公司……         如今看來，滑動鼠標(biāo)就可以在網(wǎng)上輕松預(yù)訂旅游線路是一件理所當(dāng)然的事情。

但在8年以前，這是沒有人做過的一片藍(lán)海。

僅僅依靠休閑旅游發(fā)展而來途牛旅行網(wǎng)已于今年5月赴美上市，成為繼攜程、藝龍、去哪兒之后，第四家在納斯達(dá)克上市的中國在線旅游公司。

　　中國的在線旅游市場頗像如今的互聯(lián)網(wǎng)格局，攜程、藝龍和去哪兒把持大勢三分天下，幾乎壟斷了在線旅游市場。

攜程是中國最早一批的互聯(lián)網(wǎng)公司，從酒店預(yù)訂起家，已經(jīng)發(fā)展成為擁有機(jī)票、酒店、用車、門票、旅游及攻略的綜合性旅游平臺;藝龍被攜程步步逼退主攻酒店;后起之秀去哪兒從比價搜索起勢，在百度投資之后成為能夠與攜程正面對抗的等量級平臺。

　　途牛與去哪兒同一時間創(chuàng)建，是在三巨頭的夾縫中成長起來的公司。

相比于其他三家的體量，它依舊只是一家小公司，按上市的發(fā)行價計(jì)算，途牛上市時的市值是攜程的1/20，是去哪兒市值的1/7。

除了在線旅游的三大巨頭，驢媽媽、同程網(wǎng)、窮游等在線旅游公司層出不窮，途牛也是這批定位于細(xì)分旅游市場的創(chuàng)新公司中，最先脫穎而出的。

　　在中概股公司接二連三的上市中，途牛網(wǎng)的CFO楊嘉宏始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

一方面，在美國的資本市場上，并沒有與途牛類似的模式，難以套用美國的商業(yè)模式打動投資者;另一方面，途牛暫未盈利。

其招股說明書顯示，2012到2013年途牛一共凈虧損1.868億元，2013年凈虧損7963萬元，毛利率僅為5%。

　　然而，上市后不到兩個月，途牛如同從天而降的一匹黑馬，其股價從發(fā)行價的9美元漲到了18美元，市值翻番。

如今的中國互聯(lián)網(wǎng)格局越來越成為巨頭壟斷的天下，如何在巨頭的陰影下創(chuàng)業(yè)，并在激烈的競爭格局中勝出，這就是途牛的故事。

　　法則一：找準(zhǔn)定位做減法　　如果要給途牛的成功總結(jié)一條經(jīng)驗(yàn)，最重要的是找準(zhǔn)定位，精確到極其細(xì)分的市場。

　　途牛旅行網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO于敦德并沒有華麗的大公司背景，而是一直呆在先聲網(wǎng)、博客中國、育兒網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)公司。

早在他打算創(chuàng)建途牛時，攜程、藝龍等在機(jī)票和酒店業(yè)務(wù)已經(jīng)可以很方便地在網(wǎng)上預(yù)訂，但休閑旅游的線上預(yù)訂幾乎一片空白。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，越來越多人會通過互聯(lián)網(wǎng)查詢旅游攻略和旅游線路，查詢線路進(jìn)入網(wǎng)站是最早期的流量來源。

于敦德開始做起了休閑旅游的旅游攻略社區(qū)和景點(diǎn)介紹，類似于今天的螞蜂窩。

　　但此模式并不能產(chǎn)生收益，于是途牛轉(zhuǎn)型做旅行社的預(yù)訂平臺。

這相當(dāng)于線上給旅行社一個展示平臺，從幫旅行社銷售出的產(chǎn)品中抽取傭金。

隨著更多的旅行社把旅游業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上，途牛訂單量快速增長。

　　在大公司的陰影下，于敦德選擇了攜程并沒有切入的業(yè)務(wù)——休閑度假旅游。

如果說攜程是把供應(yīng)商提供的機(jī)票、酒店放到網(wǎng)絡(luò)平臺銷售，途牛則幫助線下旅行社和供貨商產(chǎn)品進(jìn)行打包、整合后再通過網(wǎng)絡(luò)分銷，賺取差價。

此外，攜程會利用預(yù)訂機(jī)票、酒店業(yè)務(wù)的優(yōu)勢發(fā)展自由行，而途牛則把主要精力放在跟團(tuán)游上，這樣就形成了雙方的差異化競爭。

　　直到今天，跟團(tuán)游依然是途牛的主營業(yè)務(wù)。

途牛網(wǎng)最新財(cái)報顯示，2013年，跟團(tuán)游、自助游的營收分別是19億、11億，分別占總營收的63%和37%。

　　幸運(yùn)的是，與酒店、機(jī)票相比，跟團(tuán)游要復(fù)雜很多，這需要提供給消費(fèi)者海量的選擇：在不同線路、往返時間和酒店的自由組合中都會有很多細(xì)分機(jī)會。

如今，途牛的旅游產(chǎn)品已經(jīng)有20萬種;即使這樣，途牛依然認(rèn)為需要豐富產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者多樣化需求，多樣化的選擇已經(jīng)在與巨頭的競爭中筑起壁壘。

　　例如，途牛上銷量最好的產(chǎn)品是馬爾代夫的海島游，上線1629種產(chǎn)品。

途牛還在馬爾代夫首都馬累設(shè)立了專屬柜臺，途牛游客可直接在機(jī)場的途牛柜臺辦理手續(xù)和享受當(dāng)?shù)亟訖C(jī)服務(wù);并可以在出游的前30天無條件無損退款。

相比之下，攜程的馬爾代夫海島游僅374個產(chǎn)品，選島攻略也沒有途牛細(xì)致;去哪兒利用開放平臺的優(yōu)勢，接入了50個代理商和1195條馬爾代夫的旅游線路，但僅接入產(chǎn)品，并沒有詳細(xì)的選島說明。

　　馬爾代夫有1190島嶼，其中有87個是“一島一飯店”的模式開發(fā)成度假酒店，游客預(yù)訂旅游線路的首要問題是選島。

途牛制定了可供旅游的62個海島攻略，并制定了專門的浮潛海島推薦和婚禮策劃海島推薦。

游客可以在制定路線時按照入住房型、上島交通工具、整體預(yù)算以及出游目的(蜜月、親子、浮潛)來選擇海島，并對海島進(jìn)行了分級，收集了每一個海島的風(fēng)景照片、娛樂設(shè)施、房型(具體到是否有飲用水、網(wǎng)絡(luò)、浮潛是否收費(fèi))、島上餐飲、酒店電話郵箱以及用戶點(diǎn)評、滿意度比例和游記。

如果游客需要預(yù)訂馬爾代夫海島游，比較幾個在線旅游網(wǎng)站，很容易從途?？吹矫總€島的詳細(xì)說明并按條件選擇，這樣就形成了閉環(huán)預(yù)訂。

　　事實(shí)上，途牛在發(fā)展中并不乏其他機(jī)會。

早在2010年，途牛旅游網(wǎng)COO嚴(yán)海鋒發(fā)現(xiàn)門票業(yè)務(wù)是一個互聯(lián)網(wǎng)化的機(jī)會，于是開始嘗試去做，快速增長的門票業(yè)務(wù)與他最初的設(shè)想一致。

但最終，途牛網(wǎng)還是縮小了門票規(guī)模——繼續(xù)投入意味著要投入大量的人。

同樣，嚴(yán)海鋒曾發(fā)現(xiàn)預(yù)付酒店也會大有商機(jī)，但最終沒有選擇進(jìn)入，他說：“我們一直都堅(jiān)持一個觀點(diǎn)，要做減法，盡可能做少，就像我們在創(chuàng)業(yè)之初專注于做旅游度假，沒有做酒店機(jī)票。

如果做得多反而沒有辦法做起來。

”　　2013年在線旅游度假市場中，通過攜程旅行網(wǎng)產(chǎn)生的旅游度假業(yè)務(wù)全年交易額約占在線旅游度假市場總交易額的23.3%，位居第一;途牛旅游網(wǎng)占比約為9.8%，排名第二;其次是驢媽媽和同程網(wǎng)。

與攜程不同的是，途牛旅游更加專注于跟團(tuán)游和境外游，其中境外游占途牛業(yè)務(wù)收入的70%以上;而攜程早期并沒有進(jìn)入境外市場。

　　于敦德這幾年的經(jīng)歷稱：“大部分企業(yè)家太想把公司做好了，所有事情都做，才會出現(xiàn)問題。

我們一直克制想要做多的欲望，只做線上旅游，不能做機(jī)票、不能做商旅。

”　　法則二：尋找規(guī)模效應(yīng)　　與巨頭競爭的另一大法則是把細(xì)分市場做深做大。

在線旅游電商與零售業(yè)的本質(zhì)高度相似，這最終是一個需要規(guī)模效應(yīng)勝出的行業(yè)：途牛能幫供應(yīng)商賣出的量越多，議價能力就越強(qiáng)。

如果途牛規(guī)模擴(kuò)大，可以承諾賣出1/3的座位，供應(yīng)商也就有實(shí)力去包機(jī)，因此規(guī)模越大，資源和庫存的控制能力就越強(qiáng)。

　　無論是規(guī)模擴(kuò)張的要求還是消費(fèi)者對服務(wù)的需求，于敦德的另一個重大決策是線下服務(wù)中心的成立。

　　要建立線下服務(wù)中心并不是一個簡單的決定。

對于旅游需求旺盛的北上廣深來說，在地面租個房子建立服務(wù)中心需要花費(fèi)100萬的成本。

但是，線下服務(wù)中心也可以形成快速擴(kuò)張，增加銷售、市場等人員以增加本地的供貨商的供給。

在休閑旅游的產(chǎn)品組合中，用戶往往需要選擇出發(fā)地，如果能多添加一些當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，可以大大擴(kuò)展消費(fèi)人群。

　　另一方面，這也是途牛建立線下服務(wù)體系的好機(jī)會。

出境游的客單價較高，兩人的馬爾代夫游可能會耗費(fèi)5萬人民幣，很多人傾向于去實(shí)體店做咨詢來確認(rèn)途牛并不是皮包公司。

而歐洲行、日本、美國等國家還面臨辦理簽證的復(fù)雜問題，線下服務(wù)中心使得簽證和咨詢都更加便捷 。

　　從2009年到2010年，線下服務(wù)中心已經(jīng)擴(kuò)張到北京、上海、南京、杭州、蘇州、無錫。

截止到上市，途牛已經(jīng)擁有了15家線下分公司，嚴(yán)海鋒透露：“今年不出意外應(yīng)該能到40個分公司。

”　　“早期的話比較簡單粗暴，就是看人口看GDP，哪兒有錢哪兒人多就去哪。

”于敦德這樣闡述線下服務(wù)中心的方法。

　　快速擴(kuò)張的另一個方法就是品牌廣告。

途牛是第一個在地鐵站打廣告的互聯(lián)網(wǎng)公司，而占領(lǐng)二三線城市的方式是央視和地方衛(wèi)視的廣告。

　　上市前夕，途牛重金簽下Kimi和林志穎作為代言人，于敦德認(rèn)為：“這對接下來在二三線城市的擴(kuò)展起到非常大的幫助，以前我們在一線城市里面的知名度還是比較高的，但是二三線城市數(shù)量太多了，全國性媒體投放對品牌本地化提升有很大幫助。

”　　途牛上市之后的重心是向二三線城市擴(kuò)張。

除了最基礎(chǔ)的人口和GDP的考量，于敦德還會根據(jù)后臺數(shù)據(jù)決定將要擴(kuò)張的城市。

2011～2012年，于敦德的主要工作是梳理內(nèi)部流程和提升內(nèi)部效率。

如今，在途牛的后臺中，每天都可以看見現(xiàn)階段的訂單量、訂閱IP、轉(zhuǎn)化率等一系列指標(biāo)。

同時于敦德也會分析在同一個城市的產(chǎn)品與同行之間的差異來選擇擴(kuò)張方式，如銷售預(yù)期、產(chǎn)品豐富程度、及時確認(rèn)率、價格競爭力。

　　傳統(tǒng)供應(yīng)商在采購了機(jī)票以后通常不愿意做自由行，因?yàn)槁眯袌F(tuán)到境外買東西、吃飯，旅行社往往可以賺取更高的返點(diǎn)費(fèi)用。

但嚴(yán)海鋒發(fā)現(xiàn)，自由行越來越成為消費(fèi)者的旅行趨勢，于是他們開始自主研發(fā)產(chǎn)品，直接跟航空公司與酒店合作。

楊嘉宏稱，在一線城市中，自由行成為風(fēng)潮，這個群體正在逐步擴(kuò)大。

　　除了順應(yīng)趨勢研發(fā)一些自由行產(chǎn)品，途牛也在充分發(fā)揮自己擅長的方面——今年重點(diǎn)把市場下沉到二三線城市繼續(xù)深入跟團(tuán)游業(yè)務(wù)，并預(yù)計(jì)隨著二三線城市人群的加入，未來跟團(tuán)游的數(shù)量還會有提升。

　　法則三：好服務(wù)是根基　　服務(wù)也是形成與巨頭差異化的重要環(huán)節(jié)，因?yàn)榉?wù)的好壞與企業(yè)規(guī)模關(guān)系并不大，但是好的服務(wù)卻可以極大程度上留住客戶，并為企業(yè)品牌積累口碑。

　　旅游是非常不標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，途牛并不具有旅游產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，如何控制服務(wù)質(zhì)量成為一個大問題。

　　伴隨著快速擴(kuò)張，更多的問題也漸漸暴露出來。

尤其是消費(fèi)者的投訴開始變多，比如途牛并不直接提供產(chǎn)品和導(dǎo)游，難以控制供應(yīng)商的服務(wù)，酒店不滿意，航班晚點(diǎn)等帶來行程改變。

　　旅游類產(chǎn)品分為淡季和旺季，當(dāng)供應(yīng)商們淡季難以賣出產(chǎn)品時，就希望途?？梢詭兔Ψ謸?dān)銷售壓力。

一個供應(yīng)商與航空公司簽訂一年期協(xié)議，一年包下300架飛機(jī)和一萬個航空公司的座位，如果賣不掉會壓力很大，因此希望可以讓途牛幫忙做分銷。

但如果遇到旺季，旅行社對途牛來的客戶并沒有自己的客戶上心，因此也頻頻出現(xiàn)消費(fèi)者投訴。

　　意識到好服務(wù)的重要性正是在一次次游客投訴中發(fā)現(xiàn)的。

2008年是途牛網(wǎng)最困難的一年。

當(dāng)時途牛網(wǎng)的訂單量漸漸有了起色，并且建立了一個小型的呼叫中心。

由于資金缺乏，于敦德用開源系統(tǒng)，買了一些硬件，花了不到10萬攢了一個山寨的呼叫中心。

10個電話放在一個桌子上，客服們互相遞來遞去，但由于系統(tǒng)不穩(wěn)定，經(jīng)常會出現(xiàn)接通電話以后聽不到聲音或者回音，導(dǎo)致消費(fèi)者常常懷疑這個網(wǎng)站的真實(shí)性而不敢下單。

他們想各種方法解決這個問題，但在不大力增加成本的情況下始終無法解決回音問題。

　　那時，途牛唯一的發(fā)展資金是天使投資的幾百萬人民幣，直到于敦德找到戈壁的A輪投資以后，花費(fèi)一兩百萬才徹底解決呼叫中心的問題，用戶體驗(yàn)由此大幅提升，訂單量提升了20%以上。

　　從2011年開始，于敦德把主要精力放在流程梳理和指標(biāo)體系建立中，通過流程梳理提高內(nèi)部效率，比如把1000元以下低客單價的產(chǎn)品全部自動化，實(shí)現(xiàn)手機(jī)和PC的無線預(yù)訂，以提高人均產(chǎn)能效率;指標(biāo)體系的建立則是為了給用戶提供更好的服務(wù)。

　　建立指標(biāo)體系中一個重要的環(huán)節(jié)是抽象產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。

比如馬爾代夫的酒店經(jīng)常會有老鼠和蟑螂，這就需要途牛內(nèi)部給不同的產(chǎn)品定級，低于二級則不可以售賣 。

　　為了解決游客與供貨商之間的分歧，途牛還建立了一套實(shí)物電商搭建點(diǎn)評體系， 如果好評率低于75%的產(chǎn)品，將被迫下架。

出于產(chǎn)品銷量考慮，旅行社都非?？粗赜脩舻狞c(diǎn)評，逼迫旅行社不得不提高質(zhì)量。

再者，途牛網(wǎng)也設(shè)立了質(zhì)量控制師進(jìn)入到供應(yīng)商的公司中，根據(jù)用戶的投訴來改變他們的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　為了形成與其他巨頭相互區(qū)別的競爭壁壘，途牛組建了一支400人規(guī)模的產(chǎn)品咨詢團(tuán)隊(duì)，用戶可以隨時隨地打電話咨詢旅游線路并解決旅游中的麻煩，這大大提高了用戶體驗(yàn)。

一支通曉各國旅游線路的產(chǎn)品顧問還可以根據(jù)消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)旅游產(chǎn)品，并隨時接受來電咨詢，這對只把跟團(tuán)游當(dāng)成副業(yè)的三大巨頭來說略顯奢侈。

形成旅游服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，這就給想要境外游的消費(fèi)者打上了一個標(biāo)簽，途牛的休閑旅游是最專注的。

　　法則四：與巨頭共舞　　途牛上市的一個重大利好消息是攜程的入股。

　　在途牛網(wǎng)發(fā)展的歷史中，從未接入過攜程的任何產(chǎn)品。

兩家的合作態(tài)度可以看出，在激烈的競爭中，雙方始終互存戒心。

　　上市前夕，楊嘉宏發(fā)現(xiàn)幾乎所有投資人都會問到關(guān)于與攜程的競爭問題。

投資人始終擔(dān)心已經(jīng)擁有流量入口的攜程如果發(fā)力在線旅游，途牛該如何應(yīng)對。

也就是說，途牛的上市需要攜程的入股增加投資者信心。

　　對于攜程來說，如果途牛上市融資迅速壯大，也成為攜程在細(xì)分市場的隱患;投資一家上市公司對攜程來說也有利無害。

再者， 在線旅游公司為了爭奪市場不得不通過價格戰(zhàn)拉低毛利率，各家已經(jīng)對這種惡性競爭漸漸疲憊。

　　途牛與攜程雙方也正在相互拋橄欖枝。

就在紐約路演前夕，嚴(yán)海鋒接到一條短信稱，攜程有興趣與途牛合作。

于敦德與楊嘉宏在香港的一家酒店與梁建章見面，做了兩個約定：一是雙方不再打價格戰(zhàn);二是雙方考慮在資源方面爭取更多合作。

　　入股之后，攜程會把獨(dú)家的酒店接入途牛，同時途牛也會幫攜程賣產(chǎn)品以緩解他們的庫存壓力。

這意味著，攜程變成了途牛的供應(yīng)商之一。

　　上市前兩周，攜程宣布認(rèn)購1500萬美元途牛股票，并獲得途牛董事會的一個席位。

不難發(fā)現(xiàn)，1500萬美元的金額并不算大，象征意義大于整合意義。

　　背靠大樹站定陣營以后，雙方都可以結(jié)束不必要的價格戰(zhàn)，專心發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。

上市是途牛擴(kuò)張和發(fā)展新業(yè)務(wù)的一個重要起點(diǎn)，但是它依然需要面對巨額虧損和低毛利率。

財(cái)報顯示，途牛毛利率一度低至4%，停止價格戰(zhàn)以及規(guī)模擴(kuò)張或許能讓毛利率有所好轉(zhuǎn)。

于敦德稱，接下來的主要工作是進(jìn)入二三線城市以及如何圍繞休閑旅游產(chǎn)品創(chuàng)新，比如途牛推出類似于唯品會的“尾品打折”;于敦德發(fā)現(xiàn)在國外上網(wǎng)自費(fèi)很高，推出了20天不限流量的上網(wǎng)硬件產(chǎn)品。

　　反觀途牛的發(fā)展過程，你會發(fā)現(xiàn)它始終活在在線旅游三座大山的壓力下;但卻一直圍繞休閑旅游這個核心，并把巨頭不善于做的跟團(tuán)游做到極致。

這種極致某種程度上幫助途牛在激烈競爭中存活壯大，也同樣制約了其業(yè)務(wù)的橫向創(chuàng)新使它成為一家相對較小的公司。

如果要問途牛上市以后有什么遺憾，嚴(yán)海鋒說： “多拿錢，把規(guī)模做大。

”

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