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曾經(jīng)，他的企業(yè)華爾還只是一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，如今則已經(jīng)成長為全球三大襪廠之一，與80%的國際大牌常年合作;年產(chǎn)3億雙襪子，年收入超8億元。

轉(zhuǎn)型困難，他卻逆流而上，怎么做到的?戰(zhàn)略思想：和時(shí)代刻意保持一點(diǎn)“脫節(jié)”華爾的戰(zhàn)略判斷，講一個(gè)非常簡潔的思考結(jié)構(gòu)，叫“點(diǎn)線面體”。

舉個(gè)例子，1997年華爾成立，最早是做(襪機(jī))設(shè)備銷售的，相當(dāng)于一個(gè)“產(chǎn)業(yè)點(diǎn)”。

當(dāng)時(shí)江浙一帶個(gè)體經(jīng)濟(jì)活躍，但個(gè)體戶普遍缺少資金，我們提供沒有擔(dān)保的借貸，市場(chǎng)一下就打開了。

蓬勃了6年時(shí)間，其它廠商開始山寨我們的設(shè)備，價(jià)格只有四分之一，個(gè)體戶們都跑去買便宜的設(shè)備，整個(gè)企業(yè)基本上沒有生意可做。

一個(gè)“產(chǎn)業(yè)點(diǎn)”的失利，導(dǎo)致華爾幾乎要破產(chǎn)。

挺過來以后，開始切入襪子制造的紡織、染色、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，將上下游各個(gè)“產(chǎn)業(yè)點(diǎn)”連成一條“產(chǎn)品線”。

但不止于此，華爾年產(chǎn)3億雙襪子，大家都以為我們是襪廠，其實(shí)我們從襪子到外套、夾克、內(nèi)衣、頭戴等不同的產(chǎn)品線全都在做。

這些不同的產(chǎn)品線連在一起，就構(gòu)成了一個(gè)“產(chǎn)業(yè)面”。

這就是我們要談的“點(diǎn)線面”。

再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“產(chǎn)業(yè)面”，最后形成一個(gè)“體”。

最實(shí)際的好處是，企業(yè)的根基會(huì)非常扎實(shí)，上下游的轉(zhuǎn)化非常靈活，甭管哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)還是可以穩(wěn)健地經(jīng)營下去。

華爾20多年發(fā)展至今，就是源于對(duì)“點(diǎn)線面”戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

華爾的經(jīng)營策略有個(gè)“不好”的習(xí)慣：喜歡把供應(yīng)鏈從頭做到底。

剛開始，很多人質(zhì)疑我不自量力，涉及紡紗、染色、印花、制造、污水處理等20多個(gè)行業(yè)，確實(shí)要克服人才、技術(shù)方方面面的困難，為什么還能堅(jiān)持下去?關(guān)鍵在于，跟時(shí)代刻意保持一點(diǎn)“脫節(jié)”，因?yàn)橛械氖乱S著時(shí)間慢慢沉淀。

我是一個(gè)心很定的人，不會(huì)去看外面的世界，也不會(huì)去比較隔壁張三做了100億，李四做了1000億。

因?yàn)槲谊P(guān)注的不是企業(yè)賺多少“快錢”。

做任何行業(yè)，都要有起碼的堅(jiān)定，把你的事業(yè)做成一個(gè)平臺(tái)，堅(jiān)持創(chuàng)新就會(huì)生出更多內(nèi)容。

商業(yè)價(jià)值：從代工轉(zhuǎn)向自主品牌兩年前，我們的加工業(yè)務(wù)遭遇了兩方面壓力：國際上，沃爾瑪開始對(duì)供應(yīng)廠商和中間商壓價(jià)，如果我們繼續(xù)擴(kuò)大投資，體量越來越大，利潤又萎縮的話，庫存量會(huì)越來越多。

國內(nèi)政策又開始限水限電，一大堆的東西。

所以我就想，一定要重塑襪廠的商業(yè)價(jià)值，開始整個(gè)企業(yè)層面的改變。

產(chǎn)品線：改造工藝，快速響應(yīng)前端需求襪子屬于圓針織，整個(gè)筒子織下來。

但仔細(xì)一想，你穿的衣服、袖子、底褲不是也是一個(gè)個(gè)圓筒子結(jié)成的嗎?無非是兩個(gè)圓還是三個(gè)圓的區(qū)別。

想通了這一點(diǎn)，我就把所有東西打通了。

當(dāng)我把襪子的“小圓”，延伸到服裝的“大圓”，基本上你穿戴的每一種產(chǎn)品，我都能做。

有人問這有什么奇怪，該裁剪的不得裁剪?這么想就錯(cuò)了。

按傳統(tǒng)工藝，你要先紡紗、織布、印花，然后結(jié)成一個(gè)圓，但我們新工藝的起點(diǎn)就是一體化的圓針織，前面幾步起碼1/3的供應(yīng)鏈全部砍掉!從而節(jié)省出大量的生產(chǎn)周期、資金和庫存。

隨著5G時(shí)代到來，這個(gè)“圓”(圓機(jī)針織制造)可以快速響應(yīng)用戶的個(gè)性化定制需求，只要我把這個(gè)圓織好，隨時(shí)都可以印你的名字、號(hào)碼，而且從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，速度比傳統(tǒng)工藝快出幾倍，而且不需要開很多門店，24小時(shí)內(nèi)通過線上的電商平臺(tái)就可以銷售出去。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)：發(fā)掘“身體的大數(shù)據(jù)”說到大數(shù)據(jù)，大家都不陌生，但是“身體的大數(shù)據(jù)”，比如你的心跳、肌電、腦電、體溫、濕度等等，如何跟貼身的衣物掛鉤，實(shí)現(xiàn)人和設(shè)備的智能互聯(lián)，很少有企業(yè)去下工夫研究。

有人說賣襪子、賣服裝早已是夕陽行業(yè)，改良的余地很小。

去年年度大會(huì)，我跟大家講，按照傳統(tǒng)思路確實(shí)很難創(chuàng)新，但我們要完全轉(zhuǎn)變思維，利用身體的大數(shù)據(jù)去變革紡織業(yè)。

前不久，我們開發(fā)一款尿不濕，即使家長在外面，通過手機(jī)App也能隨時(shí)查看孩子有沒有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有沒有給他喝水。

我們總講工業(yè)4.0、中國制造2025，一大堆東西，但是未來我們的服裝怎么做?很多廠家只會(huì)拿智能穿戴做噱頭，其實(shí)都沒搞清楚，所以這塊的機(jī)遇很大。

商業(yè)模式：從傳統(tǒng)代工轉(zhuǎn)向自主品牌講產(chǎn)品線的話，華爾是從“小圓”做到“大圓”，企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菑淖钤嫉囊m機(jī)代理商(2B)一直做到C端，從頭做到底。

目前我們商業(yè)模式有4種：第一， OEM，即傳統(tǒng)的代工生產(chǎn)業(yè)務(wù);第二， ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)，作為戰(zhàn)略合作伙伴，與耐克、阿迪達(dá)斯等品牌商一起進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā);第三， OBM(原始品牌制造商)，也就是我們的IP、自主品牌，包括運(yùn)動(dòng)、婦幼、醫(yī)療健康三大品類;第四， 智能化服裝、穿戴。

目前華爾最大的板塊OEM部分占比大概是60—65%，明年會(huì)下降到45%左右。

自主品牌我們已經(jīng)花了很多精力，也跑了一定距離，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的深入，其它3個(gè)板塊的占比會(huì)越來越大。

為什么中國企業(yè)利潤這么微薄?因?yàn)檫^去30年，我們主要做中間的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被國外企業(yè)占據(jù)了，而這兩個(gè)環(huán)節(jié)恰恰是生產(chǎn)鏈最具價(jià)值和利潤的兩端。

從純加工企業(yè)轉(zhuǎn)向研發(fā)型企業(yè)，從OEM變成ODM，再變成OBM，這就是華爾的轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑。

全球化：華爾的“移動(dòng)”工廠啟動(dòng)無人化車間，主要是受美國牽頭的TPP政策刺激。

TPP對(duì)中國生產(chǎn)廠家來說，是一個(gè)極大威脅。

當(dāng)年我就想了一個(gè)辦法，叫“全球移動(dòng)工廠”。

有了它不用受任何限制，因?yàn)槲铱梢缘饺魏蔚膰?建廠)。

很多人問我：老王，你到美國開工廠，人工不是很貴嗎?其實(shí)不然。

成本高低不能只用錢衡量，真正的標(biāo)準(zhǔn)是效率高低，沒有效率的東西就是貴，有效率的東西就是便宜。

從這個(gè)角度看，即便在美國開廠，也能通過效率的提升來降低成本。

過去20年中國培養(yǎng)了大量技術(shù)人才，效率高又勤快。

我們完全可以利用現(xiàn)在的科技，將生產(chǎn)車間放在美國，遠(yuǎn)端控制在中國。

美國的機(jī)器壞了，中國的技術(shù)人員利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫和現(xiàn)場(chǎng)的攝像頭，指揮美國車間的普通工人搞定。

所以，在美國辦廠也可以很便宜。

這就是全球移動(dòng)工廠，它的好處在于：1.不受制于貿(mào)易政策特朗普不高興，今天要加稅，明天又搞別的，如果我把國內(nèi)做的東西運(yùn)到美國，那我就要多付關(guān)稅。

但是我在美國當(dāng)?shù)卦O(shè)工廠，就不受中美貿(mào)易政策的波動(dòng)影響。

2.靈活調(diào)整生產(chǎn)線未來是電商全球化的時(shí)代。

把國內(nèi)生產(chǎn)的東西運(yùn)到美國，在亞馬遜上分銷，起碼要被扣掉40個(gè)點(diǎn)，也就是說，你賣10塊錢的東西，扣完費(fèi)用，到手只剩三四塊錢，錢全被亞馬遜賺了。

如果我在當(dāng)?shù)卦O(shè)工廠，倉儲(chǔ)、發(fā)貨這些物流全部自己干。

利用前端的發(fā)貨數(shù)據(jù)，后端可以靈活應(yīng)變，比如這個(gè)產(chǎn)品發(fā)貨量達(dá)到某個(gè)數(shù)量，我就把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到美國，趕快多賣一點(diǎn);賣得不好的話，就不做了。

這個(gè)叫S2C，也是物聯(lián)網(wǎng)最精髓的一個(gè)地方。

3.快速適應(yīng)海外市場(chǎng)這個(gè)好處，很多企業(yè)沒有在意，卻是華爾一直重視的地方。

很多企業(yè)請(qǐng)了一堆人才，都是同一個(gè)文化背景，無法再去擴(kuò)展更多。

要做到真正的全球化，文化背景上面，必須要注入更多變量。

現(xiàn)在我們的企業(yè)員工，來自歐洲、美國、加拿大、東南亞等等，如果我要去日本，就會(huì)找個(gè)日本人，雖然他不能勝任一切，但起碼能讓我很快適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

實(shí)現(xiàn)全球移動(dòng)工廠的唯一途徑，就是將自動(dòng)化車間發(fā)揮到極端的狀態(tài)。

自動(dòng)排單、導(dǎo)單，自動(dòng)生成數(shù)據(jù)，自動(dòng)制造……一條流水線下來，沒有一個(gè)人，365天24小時(shí)不停生產(chǎn)，才是真正的無人車間。

這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵在于，領(lǐng)頭人不能滿足，必須得一直“較真”。

前陣子，為了掃垃圾的問題，我剛開了兩個(gè)禮拜的會(huì)，有人覺得我很煩，掃垃圾跟機(jī)器有什么關(guān)系。

其實(shí)他沒想到，掃垃圾飄起的小毛毛，會(huì)有靜電，沾到機(jī)器上會(huì)形成堵塞。

而無人車間是不允許有人去檢查的，所以這個(gè)問題必須完全排除掉。

去年12月開始啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目，計(jì)劃今年10月開出第一個(gè)“無人車間”。

一旦這個(gè)模板做好，就可以復(fù)制到世界任何一個(gè)地方。

管理端：砍掉KPI，學(xué)會(huì)事前“算賬”很多時(shí)候，我們習(xí)慣用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來判定一家公司的狀況，其實(shí)這是“事后檢查”，已經(jīng)太遲了，而且你無法判斷病灶出在什么地方，怎么去解決。

現(xiàn)在我們整個(gè)公司的管理，靠的都是“盈虧平衡控制”( Break Even Control)，什么意思呢?比如，老王說要帶頭做個(gè)項(xiàng)目，要500萬資金、2個(gè)下屬。

我說不對(duì)啊，兩個(gè)人加上你的工資、貨品費(fèi)用、物流費(fèi)用等等，算下來你是虧本的。

老王后來自己單干了。

為什么會(huì)想到這個(gè)辦法呢?以前我在美國工廠，看到一個(gè)員工每天起早貪黑，真的很努力，但每次都賣不掉東西，空有苦勞沒有功勞。

我后來就想到一個(gè)辦法，讓他計(jì)算自己的工資加上公司為他付的稅金、管理成本、費(fèi)用成本，最后賺到多少利潤?過了6個(gè)月，他辭職了。

大家容易走入一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為錢就是一切。

其實(shí)不是，錢只是一個(gè)交換工具。

我們不用KPI，因?yàn)槟阌肒PI考核，最后還要轉(zhuǎn)化兩三次。

通過盈虧平衡點(diǎn)，你在前期就可以立馬判斷這個(gè)項(xiàng)目值不值得去做，可行還是不可行。

當(dāng)然，不同的部門會(huì)根據(jù)模塊的不同進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)行3個(gè)月，看看數(shù)字是否正常，一旦偏離了預(yù)期，我就會(huì)問你哪里出了問題，需要我怎么協(xié)助你。

這樣以來，你完全可以知道，管理人員到底稱職不稱職，沒做到位的話，可能就得想辦法換人，或者轉(zhuǎn)崗。

開始實(shí)行的時(shí)候，很多人不理解，甚至數(shù)據(jù)造假。

我不會(huì)去怪他們，這是人的本性，于是就立了一個(gè)規(guī)矩：誰造假，誰就自己離開公司。

今年是第四年，終于走入正軌。

當(dāng)你越做越深入，得到的數(shù)據(jù)都是真的。

上個(gè)月有朋友來華爾參觀，說我們這個(gè)企業(yè)很奇怪，員工動(dòng)不動(dòng)就15年、20年一直待在這里。

從我的角度看，其實(shí)華爾不是我個(gè)人的企業(yè)，而是一個(gè)公共事業(yè)，我希望員工可以有所成就，賺錢是后面的事情。

我是基督徒，《圣經(jīng)》里記載的猶太王國的興衰，其實(shí)就是企業(yè)管理的一個(gè)縮影。

世界上有很多誘惑，《圣經(jīng)》就像導(dǎo)航儀，指引了我三件事：一是做事要有長遠(yuǎn)眼光。

4年前，我們做污水處理，達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)之后，又用反滲透膜技術(shù)制成可飲用水。

別人笑我傻，我說這是為了下一代，只看眼前利益的國家是沒有希望的。

二是去掉欲望，留下智慧。

人生的意義在哪里?一輩子到老，只為錢工作是很可悲的，這也是為什么我向上帝禱告放棄了收藏古董車的習(xí)慣。

三是堅(jiān)定信念。

不論身處順境，還是遭遇多大苦難，心志依然堅(jiān)定，收獲一場(chǎng)豐盛的生命。

去年新年，幾個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的同事恭喜我發(fā)財(cái)，我想了想，然后回復(fù)：華爾現(xiàn)在好比一艘太空船，正在飛往銀河系，不知道多遠(yuǎn)，也不知道終點(diǎn)在哪里。

感謝你們陪我一起“發(fā)神經(jīng)”。

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