閱讀 :1012

過去10年，增長率決定了大多數(shù)科技公司的成功，摩爾定律在“贏家通吃”的市場發(fā)揮了極大作用。

規(guī)模就是一切，增長黑客成了咒語，不斷催生出新的科技巨頭、新的行業(yè)，乃至一個(gè)全新的時(shí)代。

但在馬拉松比賽中，速度和毅力是最重要的。

在本世紀(jì)頭十年中期的科技繁榮時(shí)期，很少有公司真正有先見之明。

人們對(duì)顛覆集體癡迷，缺乏對(duì)商業(yè)歷史發(fā)展的尊重，以及對(duì)可持續(xù)發(fā)展原則的認(rèn)知。

本期推介來自《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《建立一個(gè)持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司》（Building a Startup That Will Last），作者Hemant Taneja和Ken Chenault對(duì)處于早期階段的公司如何批判性思考可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提出了建議。

作者表示，考慮商業(yè)的“壽命”理所當(dāng)然，畢竟沒有人打算創(chuàng)建一個(gè)有截止日期的公司。

觀察不同行業(yè)長青的公司，他們識(shí)別出促成這些公司成功的幾個(gè)基本因素。

通過遵守這些原則，初創(chuàng)企業(yè)可以增加可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，不會(huì)只是短期增長或?qū)φ麄€(gè)社會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。

首先，明確以社會(huì)影響為導(dǎo)向的價(jià)值框架，而不僅僅是經(jīng)濟(jì)成就。

作者稱，據(jù)研究結(jié)果顯示，50多年來沒有一家“有遠(yuǎn)見的公司” 將“股東財(cái)富最大化”、“利潤最大化”，甚至“增長最大化”作為其驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)的核心價(jià)值觀才是可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，而盈利能力是可持續(xù)發(fā)展的核心，這些價(jià)值觀為公司提供了一種使命感——理解它們?cè)谏鐣?huì)中所扮演的角色，以及如何為他人創(chuàng)造價(jià)值。

由于人工智能、隱私等方面的擔(dān)憂，現(xiàn)代科技公司如今面臨著重大問題。

作者相信最好的企業(yè)本質(zhì)上與社會(huì)的長期利益是一致的，他們的產(chǎn)品和運(yùn)營不能對(duì)更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生負(fù)面影響，經(jīng)濟(jì)收益取決于尊重。

因此，短期收益永遠(yuǎn)不值得長期犧牲，為社會(huì)創(chuàng)造的核心價(jià)值、投資未來才是正事。

其次，擁有隨著市場的演變而轉(zhuǎn)型的適應(yīng)能力。

有長遠(yuǎn)眼光的創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)識(shí)到，他們需要在成功的第一步就開始轉(zhuǎn)型。

市場偏好、技術(shù)水平和法規(guī)時(shí)時(shí)在變化。

曾經(jīng)新奇的東西隨著時(shí)間的推移變成了普通商品，成熟的企業(yè)需要系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型周期。

在科技行業(yè)，微軟是一個(gè)很好的例子，具有不止于第一步的執(zhí)行力。

首席執(zhí)行官薩蒂亞•納德拉(Satya Nadella)明白“增長思維（growth mindset）”的必要性，他認(rèn)識(shí)到微軟必須超越把Windows作為其核心的想法，因此他推動(dòng)公司建立了云計(jì)算服務(wù)Azure，目前年收入超過340億美元。

最近的研究表明，如果公司不能重塑自我，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中約50%的成份股將在未來10年被取代。

如果微軟繼續(xù)專注于單一業(yè)務(wù)，它可能已經(jīng)加入了死亡名單。

相反，它持續(xù)轉(zhuǎn)型，并成為世界上最有價(jià)值的公司之一。

最后，將創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的決策模式轉(zhuǎn)為可擴(kuò)展的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。

一個(gè)成功的初創(chuàng)公司往往是由其創(chuàng)始人及其核心團(tuán)隊(duì)的愿景所驅(qū)動(dòng)，他們做出了大多數(shù)關(guān)鍵決策。

但作者指出一個(gè)持久的公司需要一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)體系。

該框架允許在整個(gè)組織內(nèi)授權(quán)和分配決策，它植根于員工實(shí)踐，幫助公司不斷招募、發(fā)展和留住各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，并做出符合公司愿景和價(jià)值觀的決策。

比如迪士尼通過向其他領(lǐng)導(dǎo)人開放創(chuàng)意決策流程，使公司保持了創(chuàng)新動(dòng)力。

各個(gè)具有自主權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)繁榮了迪士尼的生態(tài)系統(tǒng)，形成了一個(gè)經(jīng)久不衰的領(lǐng)導(dǎo)體系的力量。

只有做到這三點(diǎn)，當(dāng)前這一代高速增長的企業(yè)才能建起護(hù)城河，幫助它們打造卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)避免道德難題，增加企業(yè)在創(chuàng)始人一代之后繼續(xù)存在的可能性，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

下一篇:連鎖生意都在推倒重做，80%新市場如何開拓？ 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:大公司那么有錢為何還要融資 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】