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首先，給沒有關(guān)注王石寶能之爭的同學(xué)腦補(bǔ)一下：萬科亂局的主線是，寶能集團(tuán)通過公開市場收購股票想控股萬科，結(jié)果被以王石領(lǐng)導(dǎo)的管理層用一套組合拳暫時抵擋。

萬科本來找第一大股東華潤救急，不過華潤最近的新領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度曖昧沒有出手相救。

萬科作為深圳龍頭企業(yè)找到深圳地鐵公司通過資本手段操作，將深圳地鐵公司變成了第一大股東，結(jié)果在董事投票表決會上，華潤投反對3票，萬科投3票贊同，獨(dú)立董事投4票贊同，萬科認(rèn)為7:3通過，不過華潤認(rèn)為表決過程不合法。

寶能雖然已經(jīng)是第一大股東，不過還沒有來得及進(jìn)入董事會，因此，場外的寶能只能申請召開緊急股東大會，罷免現(xiàn)有的所有萬科董事會成員。

　　事情發(fā)展到現(xiàn)在，大多數(shù)人認(rèn)為華潤和寶能已經(jīng)聯(lián)手，可以否決董事會決議，王石很可能會離開萬科。

還有人猜測，萬科最大的資產(chǎn)是管理團(tuán)隊(duì)，如果王石帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)離開，萬科的價值會大打折扣。

　　萬科亂局對創(chuàng)業(yè)公司的啟示　　現(xiàn)在撇開萬科的事情不談，我們一起來看看萬科亂局對創(chuàng)業(yè)公司的啟示：　　第一，老調(diào)重彈，創(chuàng)業(yè)公司股份一定不能分散。

很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員都是好朋友，分股份的時候一拍腦子，平均分配最簡單，反正分的是個還不存在的大餅。

但是公司大了之后，每個創(chuàng)始人代表的利益集團(tuán)會不斷加大加強(qiáng)，這個集團(tuán)會包括公司里面的屬下，自己的家庭成員等。

這些人作為各自熟悉信任的成員都會對創(chuàng)始人造成影響，最后影響創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的決策。

退一步說如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)必須平分股份，那么最好選擇平分收益權(quán)，采用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，將投票權(quán)集中起來。

引入投資人之后，創(chuàng)始人要特別警惕想要控股的投資人。

王石多年前基于當(dāng)時的中國企業(yè)環(huán)境，主動放棄了40%的股份，甘當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人。

雖然迫不得已，不過他疏于董事管理，沒有和換了決策者的華潤達(dá)成利益一致。

再者，王石疏于股票市場預(yù)警，被寶能在公開市場偷襲幾乎成功。

這些都是王石作為職業(yè)經(jīng)理人很難被原諒的錯誤。

　　第二，不要開沒有確定結(jié)果的董事會，尤其對于重大決議。

管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在開會前就與各個董事仔細(xì)商量，尋找和局方案，依賴董事會上的討論決議。

突然襲擊開會，很可能只能造成亂局。

現(xiàn)在來看，萬科之戰(zhàn)的參與方都沒有達(dá)成堅實(shí)的利益共同戰(zhàn)線。

華潤作為國企，喜歡將矛盾在桌下解決。

王石在求援被華潤拒絕后，選擇了與華潤對立。

在海外生活多年的王石簡單地認(rèn)為，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，搞定董事會的大多數(shù)，然后引進(jìn)新的地方國企深圳地鐵就可以逼迫華潤就范。

不料，王石錯誤地理解判斷了華潤作為國企的管理邏輯。

在漏洞百出的中國企業(yè)管理法里面，華潤很容易就可以找出王石董事會決議的瑕疵，更何況，王石的資本操作本身就充滿爭議。

王石緊急找到的深圳地鐵作為地方國企，和作為央企的華潤有更多的利益共同點(diǎn)和利益交換資源。

王石亂局中召開的董事會逼迫華潤將矛盾公開，等于將華潤推給了寶能；寶能作為野蠻人，很聰明地利用這個機(jī)會，散布已經(jīng)和華潤達(dá)成一致的消息，并且進(jìn)一步要求召開臨時股東大會解散現(xiàn)有的董事會。

王石這一步的錯誤在于天真地相信按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度產(chǎn)生的董事會決議會逼迫華潤就范，采取和華潤對立而不是溝通。

王石也許從來就沒仔細(xì)和華潤溝通過它想從萬科得到什么。

　　在這個棋局里面，誰主動出擊，誰吃虧。

華潤可以坐等出牌；寶能雖然有資金壓力，不過決策早就有了，那就是堅持到全身而退；大家本來以為，王石會采取靜止不動，拖垮有資金時間壓力的寶能，沒有想到，王石主動出擊，邀請深圳地鐵公司來援助，作為最有實(shí)力的華潤這時候才真正亮劍，下一步看王石如何出牌？　　王石還犯了什么錯誤？　　有人說，王石還有一招，那就是利用工會，中國的企業(yè)管理中，工會有著特殊的作用和法律地位。

　　那么我們就提到王石的另外一個錯誤。

　　王石沒有充分利用散戶的力量和社會輿論。

在強(qiáng)者和弱者的斗爭中，弱者一般會選擇巧妙地利用或者操縱社會輿論，利用成功的會反敗為勝，差的結(jié)果也會讓強(qiáng)者贏了戰(zhàn)役但是輸了戰(zhàn)爭。

本來作為企業(yè)家領(lǐng)袖，王石有著很好的聲譽(yù)。

但是王石作為有情懷的人，崇尚個人英雄主義，不屑于利用群眾，他很可能不會選擇這個策略。

　　萬科一戰(zhàn)，對于社會最大的意義在于中國現(xiàn)代企業(yè)制度的治理。

王石多年前為了避嫌放棄40%股權(quán)，代表了那個時代中國的企業(yè)環(huán)境；今天，希望王石能夠再次代表如今的企業(yè)經(jīng)理人，保護(hù)股東的利益。

　　即使王石不得不離開自己一手打造的萬科帝國，作為創(chuàng)業(yè)者，希望他能夠像喬布斯一樣，離開蘋果后創(chuàng)立NEXT，多年以后轉(zhuǎn)身收購萬科，甚至華潤。

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