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盡管遭遇各種質(zhì)疑，但新東方在線教育業(yè)務(wù)的發(fā)展之路也許并非外界想象的那么艱難。

剛剛披露的新東方2015財年Q4財報顯示，在2015財年新東方在線教育業(yè)務(wù)保持較快增長，該季度新東方在線收入增長近40%，注冊用戶數(shù)增長了110%，付費用戶數(shù)增長了60%。

自去年YY旗下100教育高調(diào)殺入在線教育行業(yè)，和新東方掀起口水戰(zhàn)、并從經(jīng)營模式上對新東方提出挑戰(zhàn)以來，新東方在在線教育方面的發(fā)展步伐明顯加快。

此前新東方披露，預(yù)計在2015財年投入2500-3000萬美元作為在線業(yè)務(wù)投入，但按照最新規(guī)劃，新東方2015整個財年的投入為3900萬美元遠(yuǎn)超此前預(yù)計的數(shù)字。

不過，從數(shù)據(jù)結(jié)果來看，持續(xù)投入的結(jié)果讓人樂觀。

威脅與軟肋在線教育曾經(jīng)并非新東方的第一選擇，但以豐富的教師資源為核心競爭力的教育行業(yè)巨頭新東方，在去年遭遇了來自互聯(lián)網(wǎng)公司的挑戰(zhàn)。

2014年上半年，歡聚時代(YY)宣布推出獨立品牌100教育，并采取平臺繞過傳統(tǒng)機構(gòu)，直接在教師和學(xué)員之間建立聯(lián)系的經(jīng)營方式，打破過往平臺與線下教育機構(gòu)分工分成的模式。

這一模式如果得以推廣，將從根本上打壓傳統(tǒng)培訓(xùn)機構(gòu)的生存空間。

原 因在于，新東方的核心競爭力在于豐富的教師資源，但隨著公司規(guī)模的增長，這類大型機構(gòu)教師的整體質(zhì)量卻在稀釋和下降。

優(yōu)秀教師資源的流失導(dǎo)致另一個嚴(yán)峻挑 戰(zhàn)，即對應(yīng)生源的流失。

而新東方近年來已經(jīng)遭遇“體制僵化負(fù)擔(dān)過重、內(nèi)部管理混亂、教師待遇多年不漲、老教師被邊緣化、名師紛紛離開、金牌課程被搶、業(yè)內(nèi) 優(yōu)勢越來越弱、學(xué)生口碑逐年下降，加之眾多元老的離去”等一系列質(zhì)疑。

100教育提出以更高的學(xué)費分成比例留住老師，便是寄望在更低的線上運營成本下解決新東方等大型教育機構(gòu)難以解決的難題。

新模式一旦形成規(guī)模，將從根本上動搖新東方的根基。

危機下的抉擇面對挑戰(zhàn)者的洶洶來勢，新東方選擇加碼投入自身在線教育，推動全集團圍繞在線教育進行轉(zhuǎn)型。

新東方董事長俞敏洪(微博)曾表示，新東方的轉(zhuǎn)型思路為地面和線上機構(gòu)相融合。

在 具體策略上，新東方選擇多管齊下。

一方面發(fā)展純在線學(xué)習(xí)平臺，以新東方在線為主，此外還有直播平臺酷學(xué)網(wǎng)，兒童啟蒙教育平臺多納以及移動APP樂詞;一方 面對相關(guān)在線教育公司進行投資，2014年12月，新東方投資財經(jīng)培訓(xùn)學(xué)校高頓網(wǎng)校，2015年3月，投資機器人教育公司樂博。

最后，更重要但也最難推進的是構(gòu)建O2O互動式教學(xué)模式，即線上線下相融合，通過技術(shù)手段將新東方傳統(tǒng)的線下課堂教學(xué)產(chǎn)品延伸到線上服務(wù)。

以可能觸及傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入的方式發(fā)展在線教育業(yè)務(wù)，推進O2O互動式教學(xué)的做法或許最能體現(xiàn)新東方發(fā)展在線業(yè)務(wù)的決心。

K12能否成為增長引擎?財報顯示，K12領(lǐng)域已經(jīng)貢獻(xiàn)新東方一半以上收入，在全面推進在線教育的策略下，新東方的K12業(yè)務(wù)也開始逐步推進O2O進程。

新東方CFO楊志輝在電話會議上表示，公司會加大對于O2O系統(tǒng)的投入，鞏固目前新東方在K12培訓(xùn)行業(yè)取得的成就。

不過，盡管K12在線教育市場容量很大，但從中淘金卻藏有風(fēng)險。

去年9月，二次創(chuàng)業(yè)的龔海燕(微博)低調(diào)放棄了梯子網(wǎng)業(yè)務(wù)，彼時距梯子網(wǎng)上線不到一年。

與好看的數(shù)據(jù)相比，梯子網(wǎng)的黯然收場或許更能反映K12市場的真實狀況。

俞敏洪曾如此分析梯子網(wǎng)失敗的原因：歸根結(jié)底在于其目標(biāo)定位是以輔助地面教學(xué)為主，而且是輔助中小學(xué)地面教學(xué)。

公辦中小學(xué)選擇使用在線教育輔助產(chǎn)品，不是由產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)與否決定的，其中的利益格局極其復(fù)雜，由此也難以形成可持續(xù)的商業(yè)模式。

不 僅如此，國內(nèi)K12教育還面臨碎片化問題。

國內(nèi)基礎(chǔ)教育階段教材非常多樣化，高考的評價標(biāo)準(zhǔn)各異及各地試題、錄取分?jǐn)?shù)線、錄取比例不一，使得K12市場被 切分，呈現(xiàn)碎片化。

而K12市場目標(biāo)用戶年齡跨度大、需求多樣、自主學(xué)習(xí)能力相對較低以及決定權(quán)更多在家長及老師的手上的現(xiàn)實使得K12市場更加復(fù)雜。

目前，新東方K12業(yè)務(wù)收入多來自線下，在K12領(lǐng)域在線教育已有的失敗教訓(xùn)前，新東方選擇的是推動O2O雙向?qū)W習(xí)平臺的建設(shè)，全面整合線上和線下課程與資源，推動交叉銷售的機會。

擁有豐富的線下資源是新東方擁有的優(yōu)勢和競爭壁壘，但隨著產(chǎn)品上網(wǎng)，如何滿足廣大地域不同人群的不同需求，如何在線上呈現(xiàn)課程內(nèi)容，如何把控線上教學(xué)質(zhì)量，這一系列問題，還需要新東方用行動去解答。

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