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1975年，40歲的喬治·阿瑪尼以自己的名字命名，成立了“Giorgio Armani”公司。

30年后，Armani已經(jīng)是超過(guò)20億美元的品牌。

僅2005年第一季度，包括中國(guó)大陸、香港和臺(tái)灣在內(nèi)的大中華地區(qū)的銷售額增長(zhǎng)了52%。

現(xiàn)在，Armani集團(tuán)在全球共開(kāi)有300多家店面，員工5000名。

作為設(shè)計(jì)師出身的阿瑪尼同時(shí)擔(dān)任著集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO，一個(gè)早年的櫥窗設(shè)計(jì)員如何將誕生于一間14平米工作室的品牌，經(jīng)營(yíng)成為長(zhǎng)久不衰的世界頂級(jí)品牌的呢?這也是很多咨詢公司研究的話題。

但縱觀阿瑪尼的管理發(fā)現(xiàn)，他就是一個(gè)執(zhí)著、堅(jiān)持又會(huì)抓住機(jī)遇的人。

絕招一電影營(yíng)銷Armani品牌并非一開(kāi)始就闖進(jìn)了頂尖品牌的行列，轉(zhuǎn)折是在1980年，當(dāng)年阿瑪尼設(shè)計(jì)的Armani男女“權(quán)力套裝power suit ”問(wèn)世，為了將此設(shè)計(jì)向頂尖人群推廣，阿瑪尼將此套服裝提供給《美國(guó)舞男》中的男主角李察·基爾，同年全套Armani“權(quán)力套裝”隨著影片的放映亮相。

這部影片大獲成功，Armani品牌也在好萊塢這塊明星云集的城市受到追捧。

阿瑪尼從來(lái)不向未成名的影星設(shè)計(jì)服裝。

他的顧客主要包括希望獲得尊重的成名大腕，如Jodie Foster，Glenn Close，Mark Wahlberg，Ricky Martin等。

而近幾年世界足壇明星也逐一走近了Armani，貝克漢姆、羅納爾多、維埃里、皮耶羅、菲戈以及舍普琴科等都是?？?。

阿瑪尼是第一位認(rèn)識(shí)到名人市場(chǎng)潛力的現(xiàn)代服裝設(shè)計(jì)師。

點(diǎn)評(píng)：無(wú)論誰(shuí)開(kāi)始白手起家，都需要一點(diǎn)機(jī)會(huì)，而阿瑪尼是以電影和名人效應(yīng)打開(kāi)市場(chǎng)的。

這一點(diǎn)和國(guó)內(nèi)服裝品牌高價(jià)請(qǐng)代言人如出一轍。

但是阿瑪尼更加注意節(jié)約營(yíng)銷成本。

他用技術(shù)與藝術(shù)直接征服觀眾。

絕招二收購(gòu)與重組為此，他專門(mén)在洛杉磯設(shè)立了辦事處，向名人出租服裝，專門(mén)滿足他們?cè)诜椃矫娴钠嫠籍愊?為了穩(wěn)固并發(fā)展Armani在頂尖市場(chǎng)取得的成就，設(shè)計(jì)師出身的阿瑪尼在經(jīng)營(yíng)上做出了很多舉措。

這些舉措對(duì)在品牌管理、營(yíng)銷方式上面臨困惑的中國(guó)男裝品牌也是一個(gè)借鑒。

Armani的手法主要有三：一是通過(guò)收購(gòu)長(zhǎng)期的特許經(jīng)營(yíng)商和貼牌工廠加強(qiáng)阿瑪尼集團(tuán)對(duì)制造和分銷的控制，二是通過(guò)積極推出阿瑪尼自己的零售店，加強(qiáng)對(duì)零售端的控制，三是積極擴(kuò)大產(chǎn)品線。

公司利用現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)對(duì)阿瑪尼集團(tuán)大部分生產(chǎn)和分銷的控制。

阿瑪尼將那些給自己貼牌生產(chǎn)的企業(yè)一一收購(gòu)，又收購(gòu)兩家制衣企業(yè)生產(chǎn)Armani Collezioni高端服裝。

除此之外，他還在全球范圍內(nèi)收購(gòu)了一些第三方分銷商。

然而，在收購(gòu)過(guò)程中，阿瑪尼堅(jiān)持一條原則，那就是不收購(gòu)其他品牌，以免無(wú)法融合或損壞Armani品牌。

這與Gucci和LVMH有所不同。

點(diǎn)評(píng)：有了第一桶金之后，你必須有膽量去發(fā)現(xiàn)你在社會(huì)中的定位以及發(fā)展走勢(shì)。

以資本可以買(mǎi)到更多的市場(chǎng)江山，重在你能夠利用這些資源產(chǎn)生更受歡迎的價(jià)值。

在收購(gòu)與重組中，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的空白點(diǎn)比你擁有多少資本更重要。

絕招三加強(qiáng)終端控制積極推出自己的零售店，加強(qiáng)對(duì)零售端的控制，也是阿瑪尼的營(yíng)銷戰(zhàn)略之一。

Armani品牌自1974年落戶意大利米蘭市場(chǎng)，1989年進(jìn)入倫敦市場(chǎng)，1991年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。

2004年4月，他在上海開(kāi)了Armani在中國(guó)最大的旗艦，Armani集團(tuán)期望2008年以前在中國(guó)最主要的城市建立一個(gè)擁有20—30家獨(dú)立專賣(mài)店的零售網(wǎng)絡(luò)。

點(diǎn)評(píng)：無(wú)論如何，最關(guān)鍵的因素，讓你生存也可以讓你滅亡的因素在市場(chǎng)終端。

那些擁有大的市場(chǎng)規(guī)模的服裝企業(yè)，如果不及時(shí)的關(guān)注到市場(chǎng)的終端，都會(huì)在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。

絕招四拓寬品牌線作為時(shí)裝界“副牌”diffusion line，也有人稱為sub—brand、leisure wear或jeans wear概念的創(chuàng)始人，阿瑪尼于1981年試驗(yàn)性的推出Emporio Armani，首開(kāi)了品牌延伸的風(fēng)氣。

隨后，其它的國(guó)際大牌紛紛仿效。

國(guó)內(nèi)男裝企業(yè)開(kāi)始批評(píng)品牌延伸會(huì)導(dǎo)致品牌定位模糊的弊端時(shí)，阿瑪尼卻意識(shí)到品牌拓展范圍不夠廣，品牌生命力也就不能旺盛長(zhǎng)久，只有從不同層面構(gòu)筑產(chǎn)品金字塔，才能使品牌豐滿有力。

阿瑪尼還把品牌拓展到了眼鏡、手表、化妝品、家具、珠寶等眾多領(lǐng)域。

通過(guò)為梅塞德茲·奔馳公司設(shè)計(jì)定制內(nèi)飾，他把觸角伸進(jìn)了汽車(chē)行業(yè)。

他準(zhǔn)備與一家日本壽司公司合資;還計(jì)劃和迪拜的?，敺康禺a(chǎn)集團(tuán)合資開(kāi)14家阿瑪尼賓館……點(diǎn)評(píng)：只要你有了影響力，也許你可以做所有的事情。

但是，更多的國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)操盤(pán)手必須清楚，每一件新的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)是什么意義。

我們關(guān)注阿瑪尼的各種行業(yè)拓展經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，不難發(fā)現(xiàn)他是在為品牌影響力造聲勢(shì)。

從根本上來(lái)看更像是無(wú)聲的跨界營(yíng)銷。

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