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今天刀哥要聊的是一個很厲害的90后CEO，西少爺肉夾饃創(chuàng)始人——孟兵。

　　西少爺孟兵，相信很多人已經(jīng)非常了解了。

14年從五道口一家小店做起，創(chuàng)下偌大名聲，與雕爺牛腩、叫個鴨子、伏牛堂并稱北京互聯(lián)網(wǎng)四大餐飲品牌。

　?。▓D為第一家西少爺，位于五道口的一個檔口）　　如今兩年過去了，雕爺牛腩、叫個鴨子已經(jīng)掉隊，伏牛堂抱死求生，名頭最響的黃太吉最近也陷進關店風波。

唯獨西少爺，還是如日中天，　　2年半時間，賣了900萬個肉夾饃，年營業(yè)額上億。

最近剛剛融資8000萬，累計起來融資了1.4個億。

　　同樣是這兩年爆發(fā)出來的新派餐飲，為什么西少爺跟其他品牌不一樣呢？它是怎樣在品牌爆發(fā)后持續(xù)發(fā)展的？　　今天刀哥就專門找孟兵聊了聊，復盤了西少爺從成立到成功的全過程，揭秘西少爺品牌力的秘密！　?。ㄒ韵聝热輥碜晕魃贍攧?chuàng)始人孟兵口述，未經(jīng)本人審閱） 　　騰訊教會我做產(chǎn)品，百度給了我第一桶金，阿里…它的裝修我不喜歡！　　我大學畢業(yè)第一份工作是在深圳騰訊，做了一年半的工程師，然后到了北京百度，也是工程師。

BAT里面，我只有阿里沒有去過，至于原因嘛，我都開玩笑說，我不喜歡它辦公樓大面積的橙色…　　三家公司里，我認為騰訊的產(chǎn)品是做的最棒的，產(chǎn)品體驗遠超競爭對手，對我影響也最大。

　　我曾經(jīng)在騰訊開發(fā)一款小工具，是領導讓做的。

　　這個工具很簡單，我2、3天就能出一個版本，但一直迭代了兩三個月，每次領導都不滿意，打回重做。

我一度以為是領導對我有意見，但不好直說，要靠這樣擠兌我讓我自己提離職。

　　結果突然有一天，領導說這個效果很好，我?guī)湍阍诠緝炔客茝V吧。

我才突然發(fā)現(xiàn)迭代了幾個月的小工具，在使用起來的便攜性上，已經(jīng)跟最開始的版本截然不同，以前做的真的是垃圾。

　　騰訊對于產(chǎn)品細節(jié)的專注，還表現(xiàn)在我們團隊負責海外版微信的時候。

我記的很清楚，微信有很多產(chǎn)品經(jīng)理。

每天能想到十幾個新的特性，但是微信對所有功能添加都非常謹慎。

　　始終追求極簡跟最核心的功能，深挖人性本質。

　　今天西少爺?shù)漠a(chǎn)品很少、但很精，我覺得就是在騰訊時所培養(yǎng)的基因。

而百度主要是給我加了薪，讓我積累了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。

 　　計劃不如變化，在百度失去晉級機會，我出來創(chuàng)業(yè)。

　　我一直都有創(chuàng)業(yè)的沖動，剛到騰訊半年，看到餓了么、還有美菜網(wǎng)的推出，就想在深圳組一個團隊做同樣的事。

后來不知道怎么，準備辭職創(chuàng)業(yè)的消息被父母知道了，遭到強烈的反對。

　　我家是咸陽下的一個小縣城，消息閉塞。

我父母不知道也不理解創(chuàng)業(yè)是什么，對他們而言，放著十萬年薪不要，跑去失業(yè)，太浮躁了，讓我一定要在公司做到管理層再說。

　　我自己反思一下，確實對行業(yè)陌生，也沒積累。

所以也計劃在不同大公司待個十年，積累積累經(jīng)驗再創(chuàng)業(yè)。

我知道創(chuàng)業(yè)需要合伙人，所以來百度后，就想提前做準備。

　　但我誰都不認識，唯一能接觸的圈子就是交大校友會，可是校友會的校友很多年齡比較大了，有固定的小圈子。

我一個外地剛來的小朋友，沒人帶我玩。

　　我只能自己組織。

　　　我在交大的各大BBS去張羅，弄了一個“交大幫”的圈子，里面全是85~90。

在這個圈子里，我認識了很多想要創(chuàng)業(yè)，志同道合的人，獲得了很多的信息。

　　在百度，我因為個人失誤，失去了一個晉升的機會。

對大公司而言，我的下一次晉升可能需要三年之后了。

所以當我在地鐵想到一個創(chuàng)業(yè)項目時，毫不猶豫，出來創(chuàng)業(yè)了。

　　每天20塊生活費，皮鞋磨漏了才舍得換。

　　2013年，我和幾個人年輕人湊了10萬塊錢出來創(chuàng)業(yè)，大家基本把各自積蓄全部都掏空了。

第一年創(chuàng)業(yè)，我跟合伙人都是打地鋪，一起睡地板，只因買床要花錢，200塊錢一張，舍不得。

　　我們每天留給自己的生活費是20塊錢，一群25、6歲的年輕人，在北京一天只有20塊的伙食費。

基本上早午晚都是靠包子過的，偶爾吃點最貴的，是田老師家的紅燒肉或者沙縣小吃的蔥油拌面。

　　每天晚上7點，我們都準點出現(xiàn)在家樂福超市，看看當天有沒有什么沒賣出去的面點在打折出售，就連皮鞋都是磨透了，漏水了才舍得換。

　　我覺得創(chuàng)業(yè)這個是很磨煉心智的，你都沒想到會有那么多困難，總是擔心第二天分分鐘就死掉。

所以在第一年，幾乎睡不著覺，7天至少有3個夜晚，還掉頭發(fā)，壓力大的頭發(fā)整塊整塊的掉。

 　　辣味市場將是中國十年增速最快的市場　　靠一篇自述《我為什么要辭職去賣肉夾饃》，西少爺肉夾饃引發(fā)了病毒式的傳播，解決了早期的流量問題。

到現(xiàn)在，我們每家門店開業(yè)都還是有標志性的爆款動作——免費試吃一周。

　　基本上只要做這一次，方圓三公里，人盡皆知。

　　這種引流，如果不能保證顧客會來第二次第三次、帶來更多的顧客，那成本肯定回不來。

為什么西少爺敢這樣做：我認為西少爺肉夾饃是誕生在深度挖掘用戶訴求的基礎之上的。

　　在西少爺之前，很少有快餐是主打偏辣口味的。

真功夫不是、麥當勞不是。

西少爺?shù)亩ㄎ皇俏ㄒ灰粋€在市場上，將大部分產(chǎn)品都設定為偏辣口味的快餐品牌。

　　我認為隨著過去十年中國人的生活節(jié)奏和壓力越來越大，其實口味是越來越重的。

所以辣味市場是過去十年中國增速最快的一個市場，未來十年也還是會快速增長。

　　　　花錢如流水，才能掙錢如瀑布　　賭對方向，還要味道好才能把吸引過來的客戶留下。

　　在產(chǎn)品上，一是開始投入要多，花大成本才能有大回報。

　　像我們的一個非核心產(chǎn)品——豆花。

從研發(fā)到上線花了一年半時間，就是為了研究怎么讓豆腐沒有腥味，蛋白脂肪怎么才能分布均勻。

最終我們這款豆花得到的細膩口感是市面上絕無僅有的。

　　還有就是及時收到反饋，不斷改進產(chǎn)品。

　　餐飲行業(yè)基本上是沒有反饋機制的，很多老板推出產(chǎn)品就是自己琢磨，或者看大眾點評的反饋來改進，這其實是一廂情愿的。

以大眾點評為例，一個很好的餐廳，三年有500條評論就很不錯了，平均到一個月才十幾條，而且至少好幾條是沒用的，這對餐廳的指導幾乎沒意義。

　　我們是自己設計了一套系統(tǒng)，讓客戶在點完餐，快吃完時能收到邀請點評的信息。

結果一個店平均一個月就能收到一兩千條點評。

當?shù)玫竭@種級別大數(shù)據(jù)反饋的時候，我們現(xiàn)在肉夾饃配方就可以做到每半個月優(yōu)化一次。

　　對創(chuàng)業(yè)公司來說這樣的迭代成本是巨大的，會把早期的利潤全部吃掉。

但任何有大價值，長期價值的東西，投入必然是巨大的，你必須去做。

 　　創(chuàng)始人的真誠是廉價的！員工要的是回報　　很多創(chuàng)始人跟我聊天，談到為什么能吸引別人跟著自己干活，回答都是“我很真誠”。

　　我說你這太把自己的真誠當回事了，真誠能值幾兩銀子？創(chuàng)始人的真誠其實是最廉價的。

員工不能因為你真誠，就放棄對家人的責任，不顧收入來投奔你。

　　你要讓跟你混的人得到他們想要的東西，而不是期待感動他們。

因為感動很多時候是一種欺騙，不能實際的解決生活的問題。

所以西少爺是我給夠你錢，用實際付出來維系感動。

　　在傳統(tǒng)餐飲的KPI體系里面，門店收入才是門店管理人員工資的最直接考核。

　　西少爺則完全不是這樣，其KPI體系的衡量只看產(chǎn)品品質和服務質量兩項。

這種方式在原來餐飲行業(yè)是行不通的，就跟出租車公司管不了司機服務質量一樣。

你罰錢也沒用，反饋半徑太長，你根本不知道誰是誰。

　　但滴滴出來之后不一樣了，司機一天能收到幾十條點評，這種時候收入跟點評一綁定，司機就很聽話，服務態(tài)度非常好。

西少爺?shù)脑u價反饋體系就像滴滴一樣，每一單的服務評價跟店員的收入直接綁定。

　　打破大鍋飯原則，這樣的管理結果是我們的老顧客占比87%，復購率每周吃兩次的占到了26%，4個人中就有一個。

　　最后——你活的那么慘，是因為你沒創(chuàng)造足夠的價值　　我在深圳騰訊，因為是月光族，對自己很好。

租了小房子，每天打車上班，自己吃飽，全家不餓，很小資情調。

結果來北京后發(fā)現(xiàn)，房子雖然外面看著不錯，但是里面都是隔板間。

　　來北京前，我不知道還有房子叫做隔板間這種東西，而且三千塊都租不到什么好房子。

后來我想反正一樣差，干脆就直接租了一個1200的房子，住回龍觀一個廚房邊的儲物室，12平米，衣柜里面都壞了，單人床中間還有一個大坑。

　　每天一大早，我就擠地鐵去上班，回龍觀地鐵站還經(jīng)常擠不上去。

很長一段時間我都在懷疑，我活這么慘是為了什么。

　　后來我想明白了，我的價值不夠！　　北京是一個包容性很強的城市，有很多成功的生活的很好的人。

我之所以那么慘，是因為我在社會所扮演的角色就是這樣的，我創(chuàng)造的價值還小。

當我創(chuàng)造的價值小的時候，不能期待有更多的回報。

　　我想這也是為什么大家感覺現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)就像墳墓，很多公司熬不過去。

因為市場在回歸理性，就像03年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅一樣，不好的公司都死了，熬過來的百度、騰訊、阿里、京東、網(wǎng)易都得到了回報。

　　現(xiàn)在其實就是一個去蕪存菁的過程，能活下來的，一定是是真正為市場創(chuàng)造價值的公司。

我希望最后能讓西少爺能成為一家不斷為社會創(chuàng)造價值的公司，將來不光是售賣一種食物，甚至也能夠承擔文化傳播的這樣一種作用。

 　　餐飲新勢力的挑戰(zhàn)　　跟孟兵聊天，他說最討厭的一個詞是：互聯(lián)網(wǎng)餐飲。

　　這波餐飲新勢力來勢很生猛，也對市場產(chǎn)生很大的沖擊。

一個騰訊產(chǎn)品經(jīng)理干起餐飲，也的確有很多新的打法，但是，孟兵的挑戰(zhàn)也是所有餐飲新勢力的挑戰(zhàn)。

我認為，就是：O2O標準化。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司很擅長線上產(chǎn)品標準化，但是餐飲最大的挑戰(zhàn)是線下的標準化。

　　比如，品控、后廚，服務生，店長等等。

　　做互聯(lián)網(wǎng)都知道什么叫做拉新，留存。

但很多公司錢沒少燒，卻死在轉化上。

　　孟兵有個習慣讓人印象很深刻——寫日記。

　　他已經(jīng)堅持十年，每天不間斷的記錄自己的感悟。

今天想明白了一個什么道理，明天了解了什么，每晚復盤，提升極大。

　　我認為這種復盤，對西少爺能比其他的新派餐飲后續(xù)更有力是有幫助的，每晚都思考，才能讓把發(fā)展的問題核心抓的更準，解決問題。

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