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一、商業(yè)模式需要不斷試錯和積累1.想不清商業(yè)模式，就不要想了你們做公司的時候，是不是每天都感到很迷惑，每天都在想我做得對不對、做得行不行？告訴你們，我每天也這么困惑。

如果有人告訴你他當年是如何高瞻遠矚、運籌帷幄，如何創(chuàng)造模式，并堅定地把它推動下來，然后成功了，這都是鬼話。

當你把一個商業(yè)模式往后探索的過程中，很多時候不是你的產(chǎn)品、你的策劃在教育用戶，而是用戶在引導著你往前發(fā)展。

因此如果你沒有足夠的用戶基數(shù)，你的模式壓根兒就不成立。

在早期階段，如果有人問你的模式是什么。

想得清很好，想不清就不要想了。

還有人想得清，但可能想錯了。

商業(yè)模式就像金字塔。

你的底層基礎(chǔ)打得越扎實，你上面就越掙錢。

你要時刻問自己，我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把產(chǎn)品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？你每往前走一步，每上一個臺階，每當你擁有更多的資源和用戶之后，你就會看到更多的機會。

實際上一個商業(yè)模式，就是這樣不斷嘗試、不斷調(diào)整出來的。

一個商業(yè)模式即使成功了，它也不是孤立不變的，它需要不斷去發(fā)展。

我最佩服的就是微信紅包。

微信的好多功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來。

后來有一個人給我一個解釋，我突然就明白了。

南方企業(yè)有過年發(fā)紅包的習慣，北方企業(yè)沒有這個習慣。

這真的是一個文化，這不是表面學得來的，它是深入骨髓的。

所以我反復提倡用戶至上，時刻盤問自己，究竟還能不能給用戶創(chuàng)造價值？商業(yè)模式不是我們在屋里坐而論道論出來的，也不是找一幫專家規(guī)劃出來的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，還有很多前人沒有走過的路。

越是這樣，商業(yè)模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調(diào)整。

2.脫離用戶談商業(yè)模式，不是耍VC就是耍自己很多創(chuàng)業(yè)者在做一個事之前，大家總要討論一下模式。

等所有人都看清這個模式了，大小巨頭們早就一窩蜂地沖進來了。

無論最后做到多么大的一個商業(yè)模式，它的起點一定來自于你發(fā)現(xiàn)了用戶有一個痛點，一種沒有被發(fā)現(xiàn)或者被發(fā)現(xiàn)了還沒有被滿足的需求。

因此我覺得，如果脫離了用戶談商業(yè)模式，不是耍VC就是耍自己，最終也是耍自己。

任何模式都源自于對用戶的理解，對用戶需求和痛點的理解。

當然有時候我們發(fā)現(xiàn)了一個需求，但它并不是剛需，也沒有很高頻次。

這種模式就不能成立，就沒有商業(yè)價值。

就像當年O2O上門開鎖，普通人一年能有幾次？如果一年5、6次，那就是你人有問題了。

二、為什么商業(yè)模式不是盈利模式？實際上商業(yè)模式不是盈利模式，它至少包含了四個方面：產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式，最后才是盈利模式。

商業(yè)模式是你能提供一個什么樣的產(chǎn)品，給什么樣的用戶創(chuàng)造什么樣的價值，在創(chuàng)造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業(yè)價值。

下面我們來具體講講商業(yè)模式所包含的這四個方面：商業(yè)模式之一：產(chǎn)品模式產(chǎn)品模式，也就是你提供了一個什么樣的產(chǎn)品。

每個公司的存在，一定是解決了一個問題，這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛，這個痛可能是很貴、可能是很不方便。

我認為真正能在互聯(lián)網(wǎng)里做大的公司，都是產(chǎn)品驅(qū)動型的公司。

所有的商業(yè)模式都要建立在產(chǎn)品模式的基礎(chǔ)之上，沒有了對產(chǎn)品和用戶的思考，公司是不可能做大的，這樣的公司注定也走不了多遠。

所以，創(chuàng)業(yè)者在回答商業(yè)模式的時候，首先要從產(chǎn)品模式上去思考問題：你提供的產(chǎn)品是什么？能為用戶創(chuàng)造什么樣的價值？你的產(chǎn)品解決了哪一類用戶的什么問題？你的產(chǎn)品能不能把貴的變成便宜的，甚至是免費的？能不能把復雜的變成簡單的？總的來說，產(chǎn)品就像每個企業(yè)的DNA一樣，DNA一旦對了，團隊弱點不就成長慢點嘛，最終也能成長起來。

你今天融不到錢，總會有人給你錢的，這都是時間的問題。

但如果你的DNA不對，那就很危險了。

因為我覺得產(chǎn)品決定了一個公司的合法性。

商業(yè)模式之二：用戶模式用戶模式，就是你一定要找到對你的產(chǎn)品需求最強烈的目標用戶。

如果你說自己的產(chǎn)品是普世的產(chǎn)品，是放之四海而皆準的產(chǎn)品，這就說明你沒有認真思考過。

先請大家思考一個問題：大的電信公司為什么改進不了服務(wù)呢？因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，也從來不擔憂交手機費的問題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手機費更方便，所以根本不會想到去改進。

我自己在公司里也是體會不了一個用戶的感受，我在一個技術(shù)公司，電腦里的軟件都是準備好了的，所以說那個環(huán)境不真實。

因此我一出差或者開會，碰到別人拿電腦，我就一定在別人電腦里裝360。

每次裝完一臺電腦，大概都會記滿滿一張紙，然后回去開會，跟我的員工談。

當然我沒空整天給人裝電腦，所以我鍛煉了一種技能，就是每當我去用軟件、看軟件的時候，不自覺的人格就發(fā)生變化了，變成了一個什么都不懂，對機器很沒有耐心的人，很多產(chǎn)品到我這兒三天兩天就死機了。

技術(shù)人員和我說：周總你怎么能這么用呢？我說用戶就這么用的，以前還有用戶把CD的托盤當茶托呢。

當然，還有一點要提醒大家，雖然不能不聽用戶的，也不能全聽用戶的。

每個企業(yè)都有一些粉絲用戶，這些粉絲用戶忠實于你的產(chǎn)品，熱愛你的企業(yè)，天天在論壇上跟你提應(yīng)該做這個、做那個，這時候你還是要想清楚為絕大多數(shù)用戶找共性需求，要聽用戶的但要加一層過濾。

商業(yè)模式之三：推廣模式推廣模式，就是你找到怎樣的方式能夠到達你的目標用戶群。

在中國永遠不要相信”酒香不怕巷子深”，即使產(chǎn)品做得再好，如果只靠自然的口碑，只要還沒接觸到大多數(shù)目標用戶，就有可能先被互聯(lián)網(wǎng)巨頭盯上。

人家一模仿一捆綁，你多年的心血就算白費了。

然而，很多人一提到推廣就想到要花錢，但花很多錢的推廣未必是好的做法。

如果你的產(chǎn)品好，但就是沒有錢去推廣，這個時候你可能反而會逼著自己想出很多方法，實際上很多公司在推廣模式上的創(chuàng)新都是被逼出來的。

反觀一旦有了融資，公司往往會直接砸錢做推廣，這個時候哪怕是隨便找一個人來做市場總監(jiān)，只要給他足夠多的錢，他也能想到拿錢去刷地鐵、刷公交、刷路牌廣告，也能在市場上砸出幾個泡出來。

但我認為這不叫推廣模式，真正的推廣模式是要根據(jù)你的用戶群，根據(jù)你的產(chǎn)品，去設(shè)計相應(yīng)的推廣方法。

砸錢式推廣往往會給人造成錯誤的判斷，讓人產(chǎn)生錯覺，以為“一推就靈”，從而不再研究用戶需求，不再重視產(chǎn)品的體驗，其實這是最危險的。

判斷是不是真正的推廣，最簡單的標準是把推廣資源一撤，不再砸錢，看產(chǎn)品的用戶量是不是往下掉。

如果用戶量一下子掉下來了，這說明推廣無效，產(chǎn)品肯定存在問題。

這個時候如果不立即對產(chǎn)品進行調(diào)整，你和團隊將面臨非常大的挑戰(zhàn)。

真正的推廣是對產(chǎn)品的不斷完善和提升。

在推廣的過程中，你要研究市場，和目標用戶打交道，了解用戶真正的需求，了解用戶使用產(chǎn)品時遇到的困惑和問題，然后再反饋到產(chǎn)品上進行改進，由此不斷幫助產(chǎn)品調(diào)整和完善。

這樣，即使推廣沒有達到理想的結(jié)果，但是通過推廣，你發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的問題，你了解到真正的用戶需求，你發(fā)現(xiàn)了新的用戶群，這些收獲遠比單純的產(chǎn)品安裝量要有價值得多。

商業(yè)模式之四：盈利模式其實，商業(yè)計劃書里的盈利模式基本是不靠譜的，如果一個創(chuàng)業(yè)公司真正能做起來，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的盈利模式往往與之前商業(yè)計劃書的設(shè)計大相徑庭。

在公司的發(fā)展過程中，盈利模式往往需要不斷調(diào)整，有時候真的也是依靠運氣。

比如，Google 的兩個天才創(chuàng)始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢的方法，只能是給雅虎這類的門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務(wù)來賺點糊口的錢。

這個時候，天上掉下來Overture 這個大餡餅。

Overture 是什么？它是搜索引擎付費點擊模式的鼻祖，Overture 專門為廣告客戶提供付費點擊服務(wù)。

如果把Google 看作是媒體，那么 Overture 就是精細化廣告代理公司。

隨后，雅虎收購了Overture，整合入雅虎搜索中，Google 的 AdWords借鑒了Overture 的付費點擊模式，形成了搜索引擎的商業(yè)模式。

提起 Overture，我有時候就會想，全世界所有的搜索引擎都使用它創(chuàng)造的付費點擊廣告模式，但 Overture 自己卻無法成長為規(guī)模性的公司，最后落入被收購的命運。

后來我總結(jié)原因，雖然Overture 創(chuàng)造的付費點擊模式，確實為廣告客戶創(chuàng)造了商業(yè)價值，但作為寄生于搜索引擎的企業(yè)，Overture 卻并沒有為用戶創(chuàng)造價值。

反而是 Google 將搜索引擎的用戶價值和 Overture 的付費點擊模式完美地結(jié)合在了一起。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)里，志向遠大的創(chuàng)業(yè)者，他一定得知道商業(yè)模式的本質(zhì)到底是什么。

很多時候，我們對模式產(chǎn)生困惑，是因為我們其實想不清他們怎么賺錢，想不清這個模式還能不能擴大。

有一些東西，在你剛開始做的時候，就是想不清楚的。

如果你剛生一個孩子，我就問你這孩子長大有什么用，你肯定回答不出來。

但你一定知道他長大是有價值的。

只有你解決問題了，產(chǎn)品迅速鋪開了，在用戶基礎(chǔ)之上再來談商業(yè)模式才是更合理的。

有用戶基礎(chǔ)的產(chǎn)品想做什么都是可以的，如果根本沒有用戶基礎(chǔ)，卻要做一系列增值服務(wù)，這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎？而且，等你的產(chǎn)品被相當?shù)恼J可之后，再來探索它的收入模式，一定會有很多善于掙錢和營銷的人到你公司來。

商業(yè)模式之五：免費模式當你理解了商業(yè)模式以后，你就可能比較好理解我之前說的免費是商業(yè)模式而非盈利模式。

過去商人的本質(zhì)就是低買高賣，而互聯(lián)網(wǎng)最激動人心的地方在于你花了很多錢提供了一種免費的商業(yè)模式，免費給很多人用，最后你還能因此獲得巨額的財富。

你掙到錢的同時，又可以不傷害客戶。

這種模式在傳統(tǒng)的商業(yè)世界中是無法解釋的。

正如我前面所說的，商業(yè)模式是一個復合的模式，包括公司做什么產(chǎn)品、定位什么樣的用戶、用什么市場推廣的手法，而盈利模式只是它其中的一個環(huán)節(jié)。

但當你展開免費模式的時候，你應(yīng)該回答清楚以下幾個問題：你究竟拿什么免費？這個東西會不會成為一個基礎(chǔ)服務(wù)？通過免費能不能得到用戶？在拿到用戶和免費的基礎(chǔ)上，有沒有機會做出新的增值服務(wù)？增值服務(wù)的用戶愿意付費嗎？如果你能回答清楚這些問題，免費就是一個好的商業(yè)模式。

當然你也不要因為只是盈利模式暫時不清晰，就去否定它整個的商業(yè)模式。

傳統(tǒng)行業(yè)可以在一個小地域劃分出一塊市場，再把它守住。

但互聯(lián)網(wǎng)從一個網(wǎng)站到另一個網(wǎng)站，只需鼠標一點。

所以如果在互聯(lián)網(wǎng)上不成規(guī)模，想守住一小塊市場份額根本不可能，要么大成，要么死掉。

所以互聯(lián)網(wǎng)上有一個現(xiàn)象：很多企業(yè)盈利模式特別明確，卻由于過早掙錢，反而不能做大。

比如像馬化騰，當初也沒想清楚商業(yè)模式，當他擁有了幾億用戶以后，很多東西就豁然開朗了。

在免費模式的推動過程中，難免會有所誤傷，觸動一些傳統(tǒng)的利益。

但在碰撞的過程中，你慢慢會明白什么模式應(yīng)該全免費，什么模式應(yīng)該半免費，什么模式其實沒有必要免費。

三、所有的商業(yè)模式都是試出來的美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創(chuàng)新，用成本最低的方法創(chuàng)新。

這種觀點和我關(guān)于微創(chuàng)新的看法如出一轍。

我向來認為對商業(yè)模式的探索，應(yīng)該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

1.拉斯韋加斯酒店：微小細節(jié)創(chuàng)造大量回頭客在美國拉斯韋加斯的一家酒店，當顧客結(jié)完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對于酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區(qū)，這就意味著沿途無法取得補給。

要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經(jīng)常出現(xiàn)35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。

請注意一個細節(jié)：酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結(jié)賬之后，嚴格意義上說，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。

設(shè)想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會選擇哪家酒店下榻？鑒于行業(yè)的特殊性，無論是服務(wù)還是產(chǎn)品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競爭極為激烈。

拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優(yōu)勢，然而該酒店卻從“送水”這個細節(jié)入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的回頭客。

我認為這就是一種微創(chuàng)新。

很多人習慣將“微創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”對立看待，認為前者就是小打小鬧，而后者就要敲鑼打鼓。

在我看來，二者其實是一回事。

事實上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng)新一開始都是微創(chuàng)新，都是從一個微乎其微的點入手。

2.佳能臺式復印機的突圍世界上最早的復印機是美國施樂公司發(fā)明的，這一時期的復印機是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品，體型巨大，設(shè)置在專門的房間由專人維護。

后來，佳能公司縮小了復印機的體積，研發(fā)出世界上第一臺臺式復印機。

和大型復印機相比，佳能的臺式復印機有著無數(shù)的缺點，比如復印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——將復印簡單化，從面向企業(yè)的產(chǎn)品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創(chuàng)新的價值所在。

微創(chuàng)新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機會，臺式復印機開始一步步蠶食大型復印機的市場。

現(xiàn)在，施樂的這種大型復印機已經(jīng)演變成快速印刷中心，而小批量的復印已經(jīng)成為臺式復印機的專屬舞臺。

我們鼓勵創(chuàng)新和探索，但羅馬不是一天建成的。

特別是對很多創(chuàng)業(yè)公司和產(chǎn)品經(jīng)理來講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。

所以，不妨從用戶體驗的角度出發(fā)，不斷地去做微小的改進，可能在短時間內(nèi)看不到明顯效果，但通過點點滴滴的積累，最后就有可能改天換地。

需要強調(diào)的是，微創(chuàng)新不是“山寨”也不是“抄襲”，實際上很多被認為極具創(chuàng)新力的產(chǎn)品，都是通過持續(xù)的微創(chuàng)新才變成最終大家看到的樣子。

3.喬布斯的偉大之處：將用戶體驗做到極致我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機市場的整體格局，在業(yè)界留下了一座不朽的豐碑。

但無論是早期的iPod（蘋果的便攜式多功能數(shù)字多媒體播放器），還是后來的iPhone，這些產(chǎn)品都不是蘋果公司的全新發(fā)明，而是一次又一次微創(chuàng)新的成果。

iPod是蘋果公司在老式MP3基礎(chǔ)上進行微創(chuàng)新的產(chǎn)物，喬布斯創(chuàng)造性地為MP3提供了能裝進1000首歌的內(nèi)存，讓iPod用起來比其他MP3產(chǎn)品更舒服、音質(zhì)更好，這就是用戶體驗的創(chuàng)新。

iPhone也是如此，蘋果公司并不是第一家在智能手機上裝App的公司，但是蘋果手機的系統(tǒng)最流暢、外觀最好看，這些都是一次又一次微創(chuàng)新的結(jié)果。

喬布斯的偉大之處，并不在于他發(fā)明創(chuàng)造了多少新技術(shù)，而在于他能夠通過對已有技術(shù)的巧妙融合改進，將用戶體驗做到極致。

事實上，所有偉大的創(chuàng)新性產(chǎn)品都是從微創(chuàng)新踏上征程，為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗。

由于切入點十分微小，巨頭起初并不在意，以至最后被一點一點地蠶食。

這么多年來，所謂的商業(yè)模式一直存在一個誤區(qū)，就是大家過于追求把自己的商業(yè)模式說得很清楚。

實際上，能說清楚的商業(yè)模式，基本上都是“馬后炮式”的總結(jié)。

無論何種商業(yè)模式，它的起點一定來自用戶的痛點，是一種未被發(fā)現(xiàn)或滿足的需求。

簡單來說，任何商業(yè)模式都源自企業(yè)對用戶需求和痛點的理解。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

參考資料：1.周鴻祎談商業(yè)模式：為什么商業(yè)模式不是盈利模式？2.周鴻祎：所有的商業(yè)模式都是試出來的3.《極致產(chǎn)品》

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