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全員創(chuàng)客、互聯(lián)工廠……回看2015年,海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的變革步伐越來(lái)越快。
有的同行改革力度沒(méi)海爾那么大,也發(fā)展得挺好,為什么65歲的張瑞敏執(zhí)意要推動(dòng)31歲的海爾不斷嘗試大膽的變革“試驗(yàn)”呢?“互聯(lián)網(wǎng)的沖擊太劇烈了,”張瑞敏打比方說(shuō),“你上了一層樓,下面走過(guò)的那層樓梯就撤掉了,你只能繼續(xù)往上走,而不可能倒回去,因?yàn)闆](méi)有退路了,而且你必須要加快速度往上走,邊破邊立。
所以現(xiàn)在破的速度要加快,立的速度也要加快。
”不久之前,很多人還認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仿佛是兩條平行線,模式完全不同,從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)企業(yè),還要保持利潤(rùn)穩(wěn)定,挑戰(zhàn)太大。
畢竟評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即使虧損也可能估值很高,但向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè),利潤(rùn)一成也降不得。
對(duì)于如何邊破邊立,張瑞敏的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力是:“如果你僅僅就是賣產(chǎn)品,這個(gè)很好辦,也可以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng);但是如果產(chǎn)品只是載體,你的目的是為了提供最佳用戶體驗(yàn),符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求,那你就要付出加倍的努力,不管做到什么程度,可能都很難有天花板。
”從管控型組織到投資平臺(tái)自2014年海爾集團(tuán)總營(yíng)收首次突破2000億元后,2015年海爾就將重點(diǎn)放在了加快孵化“小微”企業(yè)上,集團(tuán)層面加速向“平臺(tái)”演化。
目前,海爾平臺(tái)已有183個(gè)小微生態(tài)圈。
除了免清洗洗衣機(jī)、雷神筆記本、智勝冰箱等從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)孵化出的小微企業(yè)之外;2015年海爾平臺(tái)又孕育出了有住網(wǎng)、蛋業(yè)生態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗等很多新項(xiàng)目。
而且,這些項(xiàng)目中,有些海爾占大股,有些海爾只占小股,海爾對(duì)此完全持開(kāi)放的態(tài)度。
張瑞敏說(shuō),即使沒(méi)有控股,海爾仍有控制權(quán),因?yàn)檫@些小微企業(yè)還是在海爾的平臺(tái)和品牌上創(chuàng)業(yè)。
海爾之所以鼓勵(lì)內(nèi)部員工自己創(chuàng)業(yè)成立小微企業(yè),無(wú)論是冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),還是新興產(chǎn)業(yè)。
張瑞敏認(rèn)為,“過(guò)去員工每天來(lái)了就聽(tīng)命于老板、總部的指示去做事;現(xiàn)在變成投資關(guān)系,每一個(gè)組織都要自己完成市場(chǎng)化,讓員工真正成為市場(chǎng)的主體。
”為了促進(jìn)小微企業(yè)的“孵化”,海爾重點(diǎn)搭建投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)、用戶付薪平臺(tái)。
“海爾將成為資本投資者,對(duì)小微企業(yè)進(jìn)行服務(wù),還會(huì)與市場(chǎng)的投資者結(jié)合起來(lái)。
”張瑞敏希望,未來(lái)給員工付薪的,最終不是企業(yè),而直接是用戶。
“往這方面推,其實(shí)很難。
一是項(xiàng)目能否為用戶創(chuàng)造價(jià)值;二是用戶付薪還不行,最后還要變成和市場(chǎng)或上市公司簽訂對(duì)賭協(xié)議,項(xiàng)目完全是由市場(chǎng)來(lái)驅(qū)動(dòng),而不是集團(tuán)。
小微企業(yè)一開(kāi)始由集團(tuán)來(lái)投資,但之后的發(fā)展必須要有風(fēng)投參與,我們把這個(gè)叫作‘資本市場(chǎng)化’。
”張瑞敏說(shuō)。
有了“資本市場(chǎng)化”,就一定會(huì)帶來(lái)“人才市場(chǎng)化”。
張瑞敏認(rèn)為,“因?yàn)橘Y本投資你之后,如果你的能力不夠,它可以從市場(chǎng)上引人才進(jìn)來(lái)。
它認(rèn)為,我出這么高的薪酬,可以找來(lái)世界上最好的人才。
所以,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)特征也可以叫作‘世界就是我的研發(fā)部,世界就是我的人力資源部’。
如果資本市場(chǎng)化、人才市場(chǎng)化,薪酬肯定也會(huì)相應(yīng)地市場(chǎng)化。
”打掉“中間層”和“圍墻”傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔形,“為了跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”、“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”,海爾前幾年開(kāi)始將組織結(jié)構(gòu)變?yōu)?ldquo;倒金字塔形”,讓管理層為小微企業(yè)提供服務(wù)。
但張瑞敏認(rèn)為,這樣還不夠。
2014年6月,張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇演講時(shí)透露,2013年海爾去掉了16000名中層,變成70000人,去掉比例為18.6%,2014年還要去掉10000名中層,一時(shí)間引發(fā)不少爭(zhēng)議。
“前些日子市場(chǎng)上的質(zhì)疑比較多。
”張瑞敏說(shuō),“現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)也不是倒三角了,因?yàn)閱渭兊氐谷沁€是管理人員去支持一線,中間層還在其中過(guò)濾很多信息,那就麻煩了。
現(xiàn)在的需求,不是說(shuō)一線有什么東西上報(bào)給管理層,管理層再去支持他,而是要變?yōu)橐粋€(gè)整體,所以中間層就應(yīng)該去掉。
沒(méi)有中間層了,所有人都在一線,共同滿足用戶的需求,組成一個(gè)‘利益共同體’。
”取消掉“中間層”后,員工不再聽(tīng)命于上級(jí),而是聽(tīng)命于市場(chǎng),轉(zhuǎn)變?yōu)檎仙鐣?huì)資源的“創(chuàng)客”。
張瑞敏表示:“原來(lái)是一個(gè)管控組織,現(xiàn)在要變成一個(gè)生態(tài)圈,這個(gè)生態(tài)圈并不是在企業(yè)圍墻之內(nèi)的。
”以研發(fā)人員為例,張瑞敏表示,以往研發(fā)中心規(guī)定研發(fā)人員必須研發(fā)出什么東西來(lái),而且要對(duì)外保密。
現(xiàn)在,研發(fā)人員的定位轉(zhuǎn)變了。
“在這個(gè)平臺(tái)上有很多研發(fā)人員,你不再是研發(fā)產(chǎn)品的,而是研發(fā)的接口、是搞研發(fā)平臺(tái)的,因?yàn)槟懔私膺@一行,你比較熟悉。
比如,海爾把制圖的部門取消了,過(guò)去我給你圖紙、你給我做零件,現(xiàn)在誰(shuí)設(shè)計(jì)得好,我就用誰(shuí)的,所以研發(fā)人員的定位就改變了,不再局限于設(shè)計(jì)出一個(gè)什么東西來(lái)。
”企業(yè)的“圍墻”推倒了,用戶也可以參與到研發(fā)、設(shè)計(jì)中。
“研發(fā)人員過(guò)去關(guān)起門來(lái)研發(fā)產(chǎn)品推給用戶,但用戶是否喜歡是不知道的。
現(xiàn)在必須得事先和用戶進(jìn)行交流,換句話說(shuō),是用戶參與設(shè)計(jì),用戶既是設(shè)計(jì)者,也是消費(fèi)者。
”在張瑞敏看來(lái),“企業(yè)平臺(tái)化”、“員工創(chuàng)客化”、“用戶個(gè)性化”其實(shí)是有機(jī)結(jié)合的。
過(guò)去的工廠一定要有倉(cāng)庫(kù),產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)放在倉(cāng)庫(kù)再去促銷。
現(xiàn)在是為用戶生產(chǎn),產(chǎn)品還在生產(chǎn)線上就知道這是要給誰(shuí)的,所以從原來(lái)“大規(guī)模制造”變成“大規(guī)模定制”。
真正為用戶個(gè)性化定制,是個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在的開(kāi)發(fā)觀念也和過(guò)去完全不一樣。
張瑞敏說(shuō):“過(guò)去是瀑布式開(kāi)發(fā),即要經(jīng)歷市場(chǎng)調(diào)查、內(nèi)部確定設(shè)計(jì)等多個(gè)環(huán)節(jié),最后的目標(biāo)是產(chǎn)品要完美無(wú)缺。
現(xiàn)在則是迭代,硅谷有一句話說(shuō)‘如果你推出來(lái)第一代產(chǎn)品,不能使你感覺(jué)羞愧的話,你就推出得太晚了’。
只要用戶有需求,我馬上生產(chǎn)出來(lái),以后他會(huì)有新的意見(jiàn)、需求,我再去改進(jìn)、生產(chǎn)。
”生產(chǎn)也在發(fā)生變化。
海爾已陸續(xù)建成了沈陽(yáng)冰箱、鄭州空調(diào)、佛山洗衣機(jī)、青島熱水器等六家互聯(lián)工廠,并且更多的互聯(lián)工廠還在建設(shè)中。
張瑞敏認(rèn)為,“自動(dòng)化、機(jī)器人的問(wèn)題不難,難在互聯(lián),一個(gè)智能工廠應(yīng)該連兩頭,一頭連著用戶參與的、交互的設(shè)計(jì),另一頭連著用戶體驗(yàn),我們幾個(gè)工廠正在做這件事。
”德國(guó)、日本的自動(dòng)化、機(jī)器人方面已經(jīng)做得很好了,“我們等于要從工業(yè)2.0跨到工業(yè)4.0,挑戰(zhàn)還是非常大”。
張瑞敏坦言,“特別像我們這種傳統(tǒng)的大企業(yè),內(nèi)部形成一種創(chuàng)業(yè)機(jī)制就更難。
”但海爾的探索沒(méi)有停步。
他認(rèn)為,海爾管理模式的精髓是不斷挑戰(zhàn)自我、自以為非;另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是“永遠(yuǎn)關(guān)注兩部分人——外部的用戶、內(nèi)部的員工”。
“沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)”是張瑞敏的座右銘。
互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊很大,柯達(dá)、摩托羅拉的倒下帶來(lái)反思,成功的企業(yè)往往容易被自己迷惑,而不會(huì)想到我的成功主要是因?yàn)樘ど蠒r(shí)代的節(jié)拍。
“你要做時(shí)代的企業(yè),最大的挑戰(zhàn)是你能不能認(rèn)識(shí)你自己、認(rèn)清外部的時(shí)代,不斷改變你的企業(yè),跟上這個(gè)時(shí)代,是企業(yè)永遠(yuǎn)的命題。
”
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