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編者按：本文轉自筆記俠，是對北大光華管理學院教授、博導張建君“企業(yè)文化與信仰”主題演講的整理稿。

管理無非就是兩句話：一個是了解人性，一個是超越人性。

所以今天講的內(nèi)容就是，了解人性和超越人性。

一、了解人性1.善惡論人性當中有善有惡。

首先我們回顧一下中國歷史上關于善惡的基本討論。

在中國歷史上的思想家里，關于善惡最早的討論是什么時候？是先秦時期，也就是春秋和戰(zhàn)國時期。

春秋和戰(zhàn)國時期，從孟子到荀子，再到韓非子，他們對人性就給出了非常明確的回答，并在不同的主張下面提出不同的社會治理方案。

首先我們看孟子，孟子主張的是人性向善。

有什么證據(jù)呢？我們可以從他的四端說里看出端倪。

什么是四端？也就是人的四個善良本性的來源。

他說：惻隱之心人皆有之，惻隱之心仁之端也；羞惡之心人皆有之，羞惡之心義之端也；辭讓之心人皆有之，辭讓之心禮之端也；是非之心人皆有之，是非之心智之端也。

而惻隱之心，羞惡之心，辭讓之心，是非之心是人之所以成為人，與生俱來的四個善良的本性。

經(jīng)過后天的教育、教化、開發(fā)、培養(yǎng)，自然可以在他們身上開發(fā)出仁、義、禮、智的品德來，這是孟子的主張。

我給大家簡單分享一下前面兩個非常核心的善良來源。

第一個是惻隱之心。

惻隱之心就是同情心。

同情心誰都有，我們把同情心發(fā)揚光大就是愛的來源，就是愛的起點。

第二個是羞惡之心。

羞惡之心人皆有之，羞惡之心義之端也。

這個“義”可以被簡單的理解為正義，就是說當我們每個人做了一件傷害別人的事情時，你都會感到內(nèi)疚，感到自責，有時候會失眠，我們把這個發(fā)揚光大就是正義的起點。

孟子的主張是人心向善，我們作為管理者應該怎么做呢？應該創(chuàng)造一個好的環(huán)境把“善”發(fā)揚光大。

這就是儒家關于社會治理的基本結論，儒家的主張就是仁愛，去愛人。

管理的出發(fā)點是“讓人愛”。

儒家思想的核心是由孔子奠定的。

孔子主張仁，孟子主張義，仁的核心就是一個“單人”和“二”。

仁是什么意思？就是仁者愛人，仁者愛別人。

仁有高低兩個境界，也就是忠恕。

低的境界是恕，就是“己所不欲勿施于人”，高的境界是忠，就是要“已欲立而立人，己欲達而達人”，什么意思呢？自己要立，也要允許別人立、幫助別人立；自己要達，也要允許別人達、幫助別人達。

現(xiàn)在來講就是成全別人，幫助別人成功。

這句話聽起來很平實，但蘊含了深刻的道理。

有誰不希望自己的人生成功呢？有誰不希望自己的人生出彩呢？所謂人同此心，心同此理。

既然如此，我們一定要成全別人，幫助別人成功。

當然這個世界上也不是所有人都有這樣的能力，因為我自己還沒有成功怎么幫助別人成功？但是各位老板是有條件的，你立之后幫助你的員工立，你達之后幫助你的員工達，這是仁的最高境界。

在先天“向善”的基礎上不斷提高修養(yǎng)，去粗取精，去偽存真，去掉人性中偽的、惡的成分，讓你變得越來越純粹，最終變成一個高尚的人，然后立人達人。

這也就是大學里講的順序，一個人先悟道修身，然后齊家，治理好你的家庭，在家庭和諧的基礎上治國，治國的前提下再來平天下，這就是儒家。

荀子在孟子之后，是儒家的最后一個大師。

他認為人性惡，但這種人性惡的觀念是人性當中有惡，不是主張人性本惡。

在人性有惡的情況下，我們該怎么做呢？還是有教化的空間，所以荀子的解決方案就是“禮儀加上法制”。

禮儀對他進行教育，進行開發(fā)，如果不靈的話用法來規(guī)制，所以荀子的解決方案是禮法并用，教化和規(guī)制雙管齊下。

到韓非子就徹底的變成人性本惡，他認為人生來就是自私自利、趨利避害的，是惡的。

那么人性是赤裸裸的“惡”的情況下該怎么治理？法制。

所以法家主張的解決方案就是“讓人怕”，主張不養(yǎng)恩愛之心而增威嚴之勢。

2.三種領導風格在儒家及法家的影響之下，企業(yè)里面會出現(xiàn)什么樣的領導行為呢？根據(jù)臺灣大學鄭伯塤教授的研究，華人社會的領導身上大概體現(xiàn)出三種領導風格。

① 德行型領導德行領導什么特點呢？行為和品質(zhì)高超，公私分明、正直廉潔、以身作則、率先垂范，我給大家舉個例子。

華為是目前國人關注的對象，任正非在率先垂范上做的很是突出。

比如說在戰(zhàn)火紛飛的中東伊拉克，他親自到前線去看望一線的銷售人員，那幫人說趕緊走要不然有可能會出現(xiàn)不測。

任正非說假如我貪生怕死何來讓你們沖鋒陷陣，這就是領導者的率先垂范，這是儒家的主張。

② 仁慈領導仁慈領導什么特點呢？特別照顧體諒他人，對下屬特別寬厚，對下屬方方面面的關照。

比如說他的父母在鄉(xiāng)下得了病，你在北京找一個專家醫(yī)。

他的孩子上幼兒園沒有著落，你給他找一個幼兒園。

這都是施恩的表現(xiàn)。

施恩的最高境界在我看來一定是成全別人，讓別人在職業(yè)上成功。

施恩在中國有一個非常突出的特點，這跟西方不一樣，西方講工作是工作，工作之外跟我沒有關系，工作表現(xiàn)好就給你漲工資。

中國不一樣，中國施恩很多是工作之外的東西給你關心，比如剛才說給他的父母找一個專家醫(yī)，給他的孩子找一個幼兒園，這都是中國式施恩非常典型的做法。

③ 威權領導威權式領導的風格是在下屬面前整飾自己的形象，通過教誨和懲罰展示權威，讓人怕。

3.如何做到恩威并施儒家是讓人愛，法家是讓人怕，大家說是讓人愛好還是讓人怕好？當然是讓人又愛又怕最好，那么如何讓人又愛又怕呢？恩威并施就可以讓人又愛又怕。

我們可以給哪些方面的恩呢？我們進行了簡單的總結，根據(jù)需求層次理論，每個層次下面都可以梳理出不同的恩和威。

第一是生理上的需要。

給他物質(zhì)獎勵，加薪，按照級別提供交通出差和餐飲補貼，提供帶薪年假，增加年假的時間，提供身體鍛煉的機會，比如說提供健身中心的健身卡，改善勞動條件，等等。

第二是安全上的需要。

比如說提供安全而穩(wěn)定的工作，這非常重要，安全感對員工來講，尤其是對于沒有創(chuàng)意精神的員工來講無比重要，給他提供工作的安全感，這是對他的恩。

第三是社會的需要。

比如說每年可以公款旅游一次，以部門為單位，或者以公司為單位，讓大家滿足休閑和交往的需要。

第四是尊重的需要。

人都非常講究尊嚴和面子，尊嚴和面子值錢么？值錢，尊嚴是有價的。

尊嚴的需要包括口頭表揚，比如說“你說的真清楚，這是你的優(yōu)勢，你是專家，你在這個事情上做得比我好多了”。

第五是自我實現(xiàn)的需要。

我給大家分享兩個方式，授權與授責。

授權不如授責，大家平時對授權注意的比較多，但是我給大家建議的是授權不如授責來的效果好。

美國有個學者做研究，研究美國的兩個養(yǎng)老院，一個養(yǎng)老院就是進養(yǎng)老院之后什么活都沒有，混吃等死。

另外一個養(yǎng)老院是進入到養(yǎng)老院之后，給每個老先生、老太太都分配工作，有一些負責打掃廁所，有一些負責打掃院子，有一些人負責清理廚房，有一些負責整理花壇。

結果發(fā)現(xiàn)第二類的養(yǎng)老機構這幫老人平均活得比第一類長得多，因為他們有事干，因為他有責任感，因為他認為自己有用。

那么有什么“威”呢？剝奪生理的需要，剝奪安全的需要，剝奪社會的需要，剝奪尊重的需要，剝奪自我實現(xiàn)的需要。

比如說公平競爭當中末尾淘汰，很多組織一般不會用末位淘汰，造成人人自危、組織當中協(xié)作的氛圍降低。

所以末位淘汰是非常不好的做法，實際上剝奪了人的自我實現(xiàn)需要，也剝奪人的安全感。

恩威并施才可以做到讓人又愛又怕，接下來的問題是既要給人恩又要給人威，應該是恩在前還是威在前？現(xiàn)實當中要看碰到什么人。

在中國歷史上一般而言都是威在前，恩在后，只能先打后揉，先揉后打就沒有用。

為什么威在前恩在后？因為先給威嚴重降低他的希望，然后再給恩一下子感恩戴德。

今天在企業(yè)里面一定是連續(xù)的做威恩，不能指望一勞永逸。

在恩威的問題上我給大家支一招，那就是恩惠分次給予，打擊一次完成。

恩惠分次給予有幾種操作的方法。

第一種操作，給恩惠的時候一次不要給得太多。

比如說漲工資一年只能漲10%到15%，不能漲50%，你年年漲50%他的胃口馬上就上來了，他拿到這個漲的工資之后頭一個月感動，第二個月還好，第三個就覺得正常。

所以一年只能漲5%到10%，恩惠分次給予。

當然恩惠分次給予有一個反其道而行之的做法，對于特別喜歡的人才一定要一次給足。

舉個例子，1932年希特勒在歐洲掀起排猶的浪潮，歐洲的猶太人紛紛開始在美國找工作。

愛因斯坦聯(lián)系普林斯頓大學，普林斯頓大學的校長問他期望的年薪是多少？愛因斯坦說三千美元。

大家猜猜看普林斯頓大學給愛因斯坦多少錢？一萬五千美元，是愛因斯坦期望年薪的五倍，一個善意的行動徹底買下了愛因斯坦對普林斯頓的忠誠。

對于特別想要的人才一定要一次給足，超過他的期待。

這個很簡單，比如說面試的時候會問他期望的年薪是多少，然后給他期望年薪的兩倍或者三倍，一下子買到他一生的忠誠。

第二種操作是恩惠分開給予。

組織當中的資源畢竟是有限的，不能把所有的好處都給一個人，別人怎么在這里呆，別人就會很不平衡，就會離開。

所以一定要恩惠分開給予，分開給予的時候一定要根據(jù)每個人不同的需求給恩惠，比如說對家里面經(jīng)濟負擔比較重的人漲工資，而給那些剛畢業(yè)的大學生，他更在意的是職業(yè)上有所發(fā)展，你給他位置，對那些要名譽的給他五一勞動獎章。

打擊要一次完成對于公司當中特別不喜歡的人一次就讓他滾蛋，打擊一次完成，而不要留下后患，留在公司當中不痛不癢的，結果心里留下恨你的根，之后在公司當中就產(chǎn)生各種各樣的組織破壞行為，這是打擊一次完成。

上面我們講恩威并施才能讓人又愛又怕，三種領導風格在儒家的影響下面就出現(xiàn)德行型領導和仁慈型領導，在法家的傳統(tǒng)下面就出現(xiàn)威權式的領導。

效果大概是這樣，仁慈型領導會讓員工產(chǎn)生感恩圖報的心理，而德行型領導則可能讓員工自動跟隨你的腳步，他就會順從。

總體來說，領導的效果：恩威并施最好，恩而寡威次之，有恩但是沒有威，再次之是恩威皆無，最差的是威而寡恩。

這里面有一個問題大家思考一下，為什么恩威皆無比威而寡恩要好呢？因為你什么好處都沒有給大家，老是耍威風，你是誰，你憑什么，什么好處都沒有，只耍威風的領導是最差的領導。

總之，因為人性有善有惡，組織管理當中一定要剛柔并濟，有陰有陽，就像我們中醫(yī)一樣陽太旺就補補陰，陰如果太盛就去補補陽，陰陽平衡才是和諧狀態(tài)。

 ▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈場上暴君，場下朋友，工作魔鬼，生活好人，這就是最佳平衡，這樣剛柔并濟才能起到效果。

剛是法家?guī)淼?，柔是儒家的教誨，儒法并用，這樣才能達到大治的境界。

4.制度的建設中國兩千年來，是以儒為主，我們的制度一直是薄弱的，但是現(xiàn)在市場經(jīng)濟的條件下必須要建立制度。

如何有效地建立制度？第一，制度設計的時候要合理，然后不斷的完善。

在制定制度階段一定要把所有的可能性想到，盡量讓制度沒有或者減少漏洞。

第二，程序正義。

你制定制度的過程一定要讓將來被這個制度管的對象參與，比如說你管員工，一定要有員工的參與，這樣他就認為這個制度是我制定的，必須要執(zhí)行。

第三，目的性。

要達成目標還要定期清理，商鞅變法之所以成功，最重要的原因就是富國強兵的目標明確。

第四，建立制度要做到領導率先垂范。

所以組織當中建立制度的權威首先要約束統(tǒng)治者。

第五，嚴格執(zhí)行制度和規(guī)則。

大家知道中國民營企業(yè)發(fā)展歷程大致是一樣的，剛開始肯定是游擊隊，游擊隊到一定的階段變成正規(guī)軍，變成正規(guī)軍的時候必要的做法就是建立制度，建立各種流程架構。

華為就是這樣的，剛開始是游擊隊，后來建立正規(guī)軍，做法就是請國外的知名機構做咨詢。

當時華為1個月花100萬美元讓IBM派幾個研發(fā)工程師手把手教研發(fā)管理，你想想看游擊隊變成正規(guī)軍，新的制度約束讓員工渾身不自在。

所以剛開始有很多人抵觸，很多人覺得那個東西水土不服，不適合中國企業(yè)。

這個時候任正非提出一個口號，一定要先僵化，固化然后再優(yōu)化。

5.物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵當今的組織里面，你發(fā)現(xiàn)什么最有用，制度也好，文化也好，最后都沒有激勵措施有用。

激勵當中什么最有用呢？分錢最有用，組織當中最重要的事情是把錢分好，所以我們要把人性和激勵結合起來。

人的需求從低到高，依次為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。

但低級需求滿足以后迅速就沒感覺了，所以應該有更高級的激勵手段來激發(fā)他們。

在我看來，激勵無非就是找到每個人的癢點，也就是每個人的需求，然后制定一個相應的激勵包而已。

只有需求得到滿足的人才會成為人格健全的人，人格健全的人，人性當中正面的元素才會被激發(fā)出來。

激勵大致可以分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。

① 物質(zhì)激勵比如說華為強調(diào)奮斗者為本，一定不能讓雷鋒餓肚子，這是任正非的理念。

中國多數(shù)民營企業(yè)是老板的企業(yè)，所以最后企業(yè)利潤歸誰？歸老板，而華為不是這樣的，是利益相關者，員工就是這個企業(yè)的主人。

華為今天有18萬員工，大概有一半左右的員工持有華為股份，任正非作為一個創(chuàng)始人占的股份不會超過1.2%。

② 非物質(zhì)激勵非物質(zhì)激勵包括愿景激勵、事業(yè)激勵、感情激勵等等。

舉個例子，鳳凰衛(wèi)視從1997年開播到現(xiàn)在已經(jīng)變成全球華人社會最有影響力的媒體，鳳凰衛(wèi)視在激勵上有很多值得借鑒的地方。

這些招多數(shù)都是非物質(zhì)激勵，比如資源本身人格化，品牌人格化。

什么意思？你看鳳凰衛(wèi)視的欄目基本上都是以主播的名字來命名的，比如魯豫有約等等，全都是以主播的名字命名，欄目辦得好壞事關主播的臉面，主播一定有12分的動機把欄目辦好。

鳳凰衛(wèi)視的老板劉長樂說：“西方企業(yè)是理性的、制度化的，也強調(diào)凝聚力，但他們的鼓勵機制和我們不一樣，他們更多是靠報酬、責任心、職業(yè)道德。

中國企業(yè)習慣于用感情感召的方式來激發(fā)員工努力為公司工作，靠的是一種大家庭式的情感紐帶。

鳳凰的企業(yè)凝聚力靠的就是情感，只有在感情上融合溝通，公司員工才能對管理者有充分的信任，這也是企業(yè)邁向人文管理的核心。

”心理按摩也是非物質(zhì)激勵的做法。

心理按摩分兩種，一種是下對上的按摩，一種是上對下的按摩。

我們堅決反對下對上的按摩，但是我們支持鼓勵上對下的按摩，因為你不能要求員工當圣人，每個員工身上都有缺點，你一定要根據(jù)他的特點對他進行按摩。

上對下的按摩怎么做才能恰到好處？我給大家提供2個建議。

第一，你夸下屬一定要真誠。

如何做到真誠呢？懷著感恩的心就可以做到真誠，如果你感謝員工對公司做出的每個貢獻，感謝員工取得的每一點進步，懷著感恩的心就可以做到真誠。

如果你夸員工夸的不真誠，員工也不是傻子，他可以聽出好壞話來，員工會以為老板是不是在諷刺我，那就沒有效果了。

第二，夸員工的時候一定要有針對性。

什么意思呢？你夸的一定是他身上有的，一定要花功夫了解每個員工的工作。

公司當中定戰(zhàn)略是老板的事，那么戰(zhàn)略定好之后，管理者的職責就是了解每個員工的工作，從而有針對性地激勵。

二、超越人性打造卓越文化管理不僅僅是要了解人性、順應人性，更要超越人性，激發(fā)人性當中的善，而建設卓越文化就是超越人性的途徑之一。

制度控制有它的必要性，但是大家也要認識到制度控制的不足，因為制度控制是后設的，不是前設的，只有出了問題才會設定一個制度。

制度再嚴密也百密一疏，你沒有辦法把所有可能的問題預想到，而且，制度非常嚴密之后會讓員工產(chǎn)生逆反心理，你越是嚴格控制，他越是想看看有什么漏洞。

對于90后，如果制度控制特別嚴格的話，對他來講不是一個好事情，一定要有開放、平等的文化，讓他能夠隨意發(fā)揮自己，這才是今天管理當中必須要面對的。

任正非說生意終將死亡，唯有文化生生不息，你看歷史上基業(yè)常青的企業(yè)，惠普、IBM，之所以能夠有將近一百年的歷史，都跟非常強的文化有關，他們的業(yè)務不斷的變，他們的競爭場域不斷在變，但是文化的核心沒有變。

1.文化是什么？文化是理念、文化是氛圍、文化是磁場、文化是性格、文化是習慣。

文化的最高境界一定是習慣，心靈深處的習慣。

心靈深處的習慣就是文化，什么意思？當你遇到一個情景的時候，會自動自發(fā)的作出某一種反應，根本不經(jīng)過大腦的思考。

這就是文化，未經(jīng)提醒的自覺，內(nèi)心深處的習慣就是文化。

文化有兩個定義，一個是寬定義，一個是窄定義。

文化的寬定義是人類創(chuàng)造的一切東西，就等同于文明。

當然，文明、文化是有層次的。

外圍的是物質(zhì)文化，中間是制度文化，核心的是價值觀和信仰。

制度文化在國家層面是憲法和法律，在組織當中是各項規(guī)章制度，包括財務制度、人力資源制度等。

文化的核心層面就是價值觀和信仰，中國人兩千年來一直是以儒家為核心，其次是道教和佛教，這就是核心的價值觀和信仰文化。

文化的窄定義是，文化是一群人共同擁有的核心價值觀和外顯化的行為方式。

而核心的價值觀我們是看不見摸不著的，如何判定這個組織的文化風貌和精神風貌呢？從外顯化的行為方式來倒推。

關于企業(yè)的文化建設，葛蘭西的霸權概念可以提供一些啟發(fā)。

霸權是什么意思呢？有兩個定義，第一個定義是coercion加上consent，這就是霸權，coercion是強迫，consent是同意。

所以霸權就是強迫加同意。

第二個定義就是 presentyour own interest as interest of all。

把你自己的利益表述為所有人的利益，把你自己的夢想表述為所有人的夢想。

老板在企業(yè)里面建設文化，就是把自己的利益表述為所有人的利益，把自己的夢想變成所有人的夢想，這就是霸權。

當李彥宏動員別人加盟百度團隊的時候他就這么說，讓我們兄弟幾個創(chuàng)造一個屬于中國人的搜索引擎。

這是李彥宏自己的夢，但是他把它變成所有人的夢，所以百度就是李彥宏的文化霸權。

但是你提出的這個東西一定要代表先進文化，代表多數(shù)人的利益，多數(shù)人才會接受你的理念。

2.文化資本是企業(yè)的護城河近代以來，從馬克思開始，西方很多理論家根據(jù)自己的標準把人分成不同的階級，馬克思根據(jù)經(jīng)濟資本把人分成資本家和工人，分成資產(chǎn)階級和無產(chǎn)階級。

包括廠房、土地、機器，還有流動資金這些都是資本，有資本的成為資本家，沒有資本的成為工人，出賣自己的勞動力，這就是經(jīng)濟資本的概念。

上個世紀，芝加哥大學經(jīng)濟學的貝克教授提出第二種資本——人力資本。

德國和日本之所以能夠迅速實現(xiàn)經(jīng)濟復興，是因為人力資本，是全體人口受教育程度和技能的總和。

后來社會學家又提出新的資本叫社會資本，也就是人際關系網(wǎng)絡。

你認識誰，你認識的這個人手里有多少資源，你認識的人在你困難的時候會不會出手幫助你，這就是社會資本。

文化資本是品味，是底蘊。

貴族最重要的定義就是文化品位比較高的人，人類基本上追求的順序大概是富貴雅。

基于資源的企業(yè)觀認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)獨特的資源。

第一，這個資源是有價值的；第二，是不可復制的；第三，是稀缺的。

 當你打造你的護城河，讓其他的競爭對手更難復制，哪個最難復制？文化資本最難，社會資本次之，人力資本再次之，經(jīng)濟資本最容易。

人力資本，你有錢總是可以挖非常厲害的人。

社會資本對于大家來講是什么？是企業(yè)的口碑，在你出現(xiàn)困難的時候，你的合作伙伴在多大程度上會出手相助。

這需要你長期的積累，需要積累你的商譽。

文化資本，也就是一群人身上體現(xiàn)出現(xiàn)的獨特的精神魅力，這個是最難復制的，在這個意義上可以說只有文化生生不息，文化是企業(yè)最高的護城河。

松贊酒店內(nèi)景3.偉大的企業(yè)目標建立偉大的企業(yè)文化，從而超越人性的重中之重是如何設立一個偉大的企業(yè)目標。

偉大的企業(yè)目標包括哪些呢？我總結有四種。

第一種，探索發(fā)現(xiàn)。

創(chuàng)新、冒險、好奇心、求知欲，雷軍前些年在他們公司的年會上說了一句非常振奮人心的話，他說“我們要去到別人連夢想都未曾抵達的地方”。

第二種，利他主義。

利他主義意味著什么呢？比方海底撈充滿了利他主義，海底撈的員工給顧客提供“變態(tài)式”的服務，你說他自己有沒有成就感，有啊。

當你給了別人一個關愛，別人對你特別感謝，那時候你獲得的成就可能是更持久的。

第三種，追求卓越。

比方說蘋果，蘋果是一個追求卓越，追求完美，精益求精的典范。

喬布斯的養(yǎng)父在打家具的時候跟喬布斯說了一句話，你不能因為別人看不見里邊就忽視它的存在。

 ▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈這個理念給喬布斯后來的追求卓越、精益求精帶來了非常重要的影響。

第四種，英雄主義。

英雄主義包括什么特點？雄心膽量、勇敢自信、堅定。

華為建立不到十年，任正非就夸下?？谡f，二十年之后電信市場三分天下，華為必有其一。

華為的競爭優(yōu)勢來源于管理體系與文化體系，管理體系是硬的，而文化體系是軟的，一軟一硬相得益彰。

它的管理體系是完全從西方學的，所以今天的華為既是中國的公司，也是西方的公司。

它的戰(zhàn)略是由美世給它提供的，它的商業(yè)模式是貝恩給它提供的，它的財務管理是畢馬威等給它提供的，它的品牌管理是正邦和奧美給它提供的，等等。

這是它的管理體系。

另一方面，華為也有強大的文化體系。

任正非說，組織的統(tǒng)一必須建立在思想和文化建設的基礎上。

華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點是靠創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司發(fā)展到初具規(guī)模。

第二次創(chuàng)業(yè)的目的是可持續(xù)發(fā)展，各項工作與國際接軌。

它的特點就是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理，把人格魅力、牽引精神、個人動力變成一種氛圍，讓它形成一個場，以推動和導向未來發(fā)展。

而氛圍和場就是文化作用的機制。

華為的文化經(jīng)過多次演變，最后濃縮為三句話，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

”這三句話是經(jīng)過二十年思考濃縮出來的，講的非常到位。

第一，以客戶為中心。

這是華為所有競爭力的來源，所有價值產(chǎn)生的來源，要求華為的每一個員工必須知道我們的價值是怎么來的，那就是給客戶創(chuàng)造價值。

第二，以奮斗者為本。

華為是一個讓員工在這個過程中獲益的公司，以奮斗者為本，不能讓員工吃虧，華為的員工一半都有股份，以奮斗者為本。

第三，長期堅持艱苦奮斗。

這是華為防止富貴病，高瞻遠矚的做法。

一個企業(yè)成功之后會怎么樣呢？會驕傲自滿、得意忘形，公司里面的各種官僚主義全出來了，你一旦驕傲自滿、得意忘形的時候，失敗的種子就種下了。

三、文化建設模型最后我給大家分享一下我提出來的一個文化建設模型。

這個模型的前提是自上而下的文化建設，自上而下的文化建設分三步：第一步是理念，就是你今天看了一本書，或者到美國硅谷轉了一圈，受到了啟發(fā)，從而提出了一個理念。

第二步是氛圍，理念必須要向前推進，才可能真正地落地生根，氛圍就是要形成規(guī)范。

第三步，將氛圍做到習慣，習慣已經(jīng)到了個人層面。

什么樣的力作用于這三個階段呢？第一，高層領導的帶動力、目標愿景的牽引力作用于理念。

第二，中層領導的傳輸力、文化活動的感染力作用于氛圍。

第三，英雄人物的示范力、激勵機制的保障力作用于習慣。

讓一個理念變成員工的習慣：第一個是英雄人物的示范力。

什么樣的人在職場上提拔最快，對員工來講發(fā)出了明確的信號，這就是英雄人物的示范力。

第二個就是激勵機制的保障力。

激勵機制是塑造員工行為的硬性力量，如果要注重創(chuàng)新，一定要把創(chuàng)新者變成英雄。

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