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據(jù)《經(jīng)濟(jì)之聲》報(bào)道，A股跌破2000點(diǎn)，讓人們對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況又多了一分擔(dān)憂。

但壞消息是讓我們擔(dān)憂的理由，卻不是絕望的理由。

目前，銀行業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，處于不得不轉(zhuǎn)型的時(shí)期，對(duì)銀行股占總市值近60%的A股來(lái)說(shuō)，市值下降是可以理解的，而且中國(guó)最具成長(zhǎng)性的企業(yè)，如華為、騰訊都不在A股上。

剛剛以800億身價(jià)再次榮登胡潤(rùn)百富榜榜首宗慶后，他的企業(yè)不僅不在A股上，而且還沒(méi)有上市。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著各種各樣的挑戰(zhàn)，增長(zhǎng)模式需要轉(zhuǎn)型、升級(jí)，但我們有理由相信，中國(guó)經(jīng)濟(jì)還是有持續(xù)增長(zhǎng)的潛力的。

但無(wú)論如何，我們要學(xué)會(huì)正確對(duì)待壞消息。

今天以華為為案例，看直面壞消息的心態(tài)和強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，是如何讓一家企業(yè)一次次避免滅頂之災(zāi)，并持續(xù)、穩(wěn)定成長(zhǎng)的。

華為是中國(guó)近二十年以來(lái)一直保持高增長(zhǎng)，向世界級(jí)企業(yè)穩(wěn)步邁進(jìn)的公司。

從業(yè)績(jī)上看，這是一家狂飚突進(jìn)的公司，同時(shí)，它又是一家一路哀歌的公司。

任正非那篇著名的文章《華為的冬天》我們至今記憶猶新，而任正非前不久與華為2012實(shí)驗(yàn)室干部和專家的充滿激情又異常冷靜的談話，名為《華為的2012》，或干脆稱之為《華為的末日》。

只有內(nèi)心足夠強(qiáng)大和自信的公司，才敢用把自己的名字與像冬天、末日等如此負(fù)面、嚴(yán)峻的語(yǔ)匯放在一起，表現(xiàn)出一種直面現(xiàn)實(shí)的勇氣，一種在盛況中敏銳感知災(zāi)難的洞察力，以及如何在浩劫中找到出路和生機(jī)的戰(zhàn)略能力。

任正非是在觀看了著名的災(zāi)難片《2012》之后，把華為的戰(zhàn)略性研發(fā)部門命名為2012實(shí)驗(yàn)室，也叫諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室。

其用意非常明顯，那就是，在徹底改變行業(yè)格局的毀滅性災(zāi)難來(lái)臨之前，華為如何找到存活之道，如何打造能讓公司在大洪水中安然無(wú)恙的諾亞方舟。

在這篇談話中，華為所一直奉行著末日管理原則表現(xiàn)得更加明顯。

激烈的競(jìng)爭(zhēng)很容易讓企業(yè)不知不覺(jué)地將目光集中在緊迫的事務(wù)，而對(duì)事關(guān)企業(yè)未來(lái)生死的重要事務(wù)，漸漸喪失興趣和感知能力。

這種戰(zhàn)略短視癥，會(huì)直接左右企業(yè)的資源配置和路徑取舍，讓企業(yè)在行業(yè)游戲規(guī)則突然改變時(shí)陷入困境，既使不會(huì)馬上倒閉，也會(huì)在行業(yè)中逐漸地成為無(wú)關(guān)緊要的角色。

所謂末日管理，就是用可能發(fā)生的災(zāi)變，倒逼眼前的路徑選擇，而不是被眼下的格局牽扯著走，直到路越走越窄，無(wú)路可走。

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，不僅要看自己在行業(yè)的大船上現(xiàn)在占據(jù)什么位置，是頭等艙還是三等艙，而且要看自己所乘的這艘船是否安全，是泰坦尼克還是諾亞方舟?吉姆·柯林斯說(shuō)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“高瞻遠(yuǎn)矚”，但他沒(méi)有說(shuō)的是如何才能高瞻遠(yuǎn)矚。

其實(shí)，高瞻遠(yuǎn)矚的關(guān)鍵，恰恰是巨大的危機(jī)和災(zāi)難有充分的感知力和想象力，真真切切地感受到滅頂之災(zāi)近在眼前，從內(nèi)心喚起一種強(qiáng)烈的緊迫感，一種要改變現(xiàn)狀的強(qiáng)烈的激情和執(zhí)行力。

每當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)讓公司上下信心倍增的時(shí)候，任正非就會(huì)站出來(lái)“唱衰”公司，發(fā)布盛世危言，讓公司管理層在心態(tài)上提前置身于“冬天”，置身于“大洪水”，提前準(zhǔn)備糧食、寒衣，準(zhǔn)備諾亞方舟。

高瞻遠(yuǎn)矚首先還不是一種能力，而是一種直面死亡的勇氣。

高瞻遠(yuǎn)矚是用一種未來(lái)的緊迫感來(lái)節(jié)制當(dāng)前的緊迫感，或者說(shuō)是用戰(zhàn)略的緊迫感來(lái)規(guī)范戰(zhàn)術(shù)的緊迫感。

戰(zhàn)術(shù)性緊迫感的核心，是如何實(shí)現(xiàn)盈利并將利潤(rùn)最大化。

如果對(duì)它不加以節(jié)制，它將會(huì)使企業(yè)占盡眼前的風(fēng)頭，并在不知不覺(jué)中耗盡未來(lái)的風(fēng)頭。

所以，在任正非看來(lái)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不僅要謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且要有意地消解、耗散眼前的優(yōu)勢(shì);不僅要想著賺大錢，而且要想著“賺小錢”。

它把華為的持續(xù)成長(zhǎng)歸結(jié)為能夠“賺小錢”。

他說(shuō)，“我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產(chǎn)公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。

所以當(dāng)全世界都在搖擺，都人心惶惶的時(shí)候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒(méi)有慌，我們還在改革。

我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定，就是我們長(zhǎng)期掙小錢。

”在中國(guó)，華為是少數(shù)在二十年來(lái)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)云變幻中持續(xù)成長(zhǎng)，沒(méi)有發(fā)生過(guò)大動(dòng)蕩的公司，正如華為是中國(guó)企業(yè)中少數(shù)真正有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的公司。

它的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心，就是末日意識(shí)，那就是，以異常冷峻的心態(tài)，接收并放大來(lái)自未來(lái)的壞消息，提前將自己置之死地，然后置之死地而后生。

壞消息最初出現(xiàn)的時(shí)候，常常聽(tīng)起來(lái)并不那么可怕，人們能感受到往往只是一些小狀況，甚至有時(shí)候會(huì)表現(xiàn)為好消息。

如果我們對(duì)它缺少感受力，我們就會(huì)像在漸漸升溫中被煮著的青蛙，當(dāng)發(fā)現(xiàn)水開(kāi)始沸騰的時(shí)候，早已喪失了從水中奮然一躍，逃離災(zāi)難的能力。

2012顯然不是什么末日之年，但的確是轉(zhuǎn)型和變革之年。

而卓有成效的變革和轉(zhuǎn)型，有賴于我們強(qiáng)烈的憂患意識(shí)。

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