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1927年是我黨創(chuàng)建人民軍隊的開始，這一年的三灣改編鑄就了我軍“歷經(jīng)艱難困苦而不潰散”的鋼鐵軍魂。

三灣改編也是毛澤東軍事生涯濃墨重彩的一筆，通過三灣改編毛澤東逐漸從一個業(yè)務(wù)能手變成組織領(lǐng)袖。

阿里巴巴、華為等很多企業(yè)組織構(gòu)建的思想都透著三灣改編的影子，從中我們可以得到很多啟示。

11927年9月9日，毛澤東在湘贛邊界修水等地領(lǐng)導(dǎo)了著名的秋收起義。

秋收起義的目標(biāo)是攻占長沙，但當(dāng)時敵強我弱的態(tài)勢非常明顯，再加上起義軍某些指揮員指揮失當(dāng)，士兵缺乏斗爭經(jīng)驗，新收編的一部分部隊臨陣叛變，導(dǎo)致軍隊嚴(yán)重受挫，秋收起義宣告失敗。

毛澤東當(dāng)即決定放棄攻打長沙的計劃，指揮軍隊向江西西部撤離，以保留寶貴的革命力量。

在撤退途中，起義軍屢屢遭到偷襲，損失慘重。

起義以來的20天時間里，部隊人數(shù)從5000多人銳減到不足1000人和48匹戰(zhàn)馬。

更為嚴(yán)重的是部隊思想混亂，士氣極其低落，士兵逃亡的現(xiàn)象時有發(fā)生，原本的軍閥習(xí)氣凸顯，帶來很大的危害。

談到軍閥習(xí)氣，這與當(dāng)時這支隊伍的構(gòu)成有很大的關(guān)系。

南昌起義和秋收起義是我黨開始創(chuàng)建自己的軍隊進行武裝反抗的開始。

當(dāng)時的中國工農(nóng)紅軍構(gòu)成十分復(fù)雜，既包括農(nóng)民武裝、工人武裝、原來的國民革命軍，還包括一些軍閥武裝。

這些隊伍雜糅在一起出現(xiàn)上面的現(xiàn)象就不足為奇了。

看到當(dāng)時的情況，毛澤東清醒地意識到這樣一支隊伍是不可能帶領(lǐng)中國革命走向勝利的，于是下決心整編。

1927年9月29日部隊來到了一個群山環(huán)抱、沒有地方反動武裝的江西永新縣三灣村。

在這個小小的山村里，毛澤東對部門進行了影響深遠的“三灣改編”，對軍隊領(lǐng)導(dǎo)從業(yè)務(wù)指揮(打仗)過渡到了組織設(shè)計。

具體而言，“三灣改編”有三項重大的決定：第一、整編部隊，壓縮編制，把原來的工農(nóng)革命軍第一軍第一師縮編為一個團，全團縮編為七個連，五百多支槍。

這在當(dāng)時是非常緊迫的，因為人變少了，架子太大就不利于指揮;第二、在連隊里建立士兵委員會的民主制度，實行官兵平等，經(jīng)濟公平，破除舊軍隊的那種雇傭關(guān)系;并初步醞釀出“三大紀(jì)律、六項注意”，開始建議統(tǒng)一的部隊文化;第三、黨支部建立在連上，建立黨的各級組織和黨代表制度，班排里建立有黨小組，班有黨員;連以上設(shè)黨代表，營、團建立黨委，全軍由黨的前委領(lǐng)導(dǎo)，從而確立了“黨指揮槍”的原則。

以前的黨支部是建設(shè)在團上的，很難保證對部隊的掌控，南昌起義和秋收起義的失敗很大程度上源于此。

這個制度在當(dāng)時看起來是最沒用的，因此爭論最激烈，遇到的阻力也最大。

在很多人看來部隊都快撐不下去了，去討論黨支部的建設(shè)有多大意義呢?不過今天看來，這個制度卻是影響最為深遠的一項制度，它奠定了我軍政治工作的基礎(chǔ)，是我軍“歷經(jīng)艱難困苦而不潰散”的根本保障。

“三灣改編”并沒有解決我軍的所有問題，但是開啟了我軍通過組織設(shè)計走向輝煌的篇章。

2“支部建在連上”是“三灣改編”留給我們的最大啟示，阿里巴巴神秘的“政委體系”正是脫胎于這一制度。

“政委體系”是馬云從組織頂層設(shè)計角度去領(lǐng)導(dǎo)阿里巴巴的關(guān)鍵舉措，也是今天阿里巴巴雖然坐擁5萬人依然是鐵板一塊的重要保障。

2003～2006年，阿里巴巴取得了突破性的發(fā)展，不僅作為根基的B2B業(yè)務(wù)增長迅速，獲利頗豐，更重要的是淘寶網(wǎng)在與eBay的C2C之爭中全面勝出，一個電商巨人的雛形逐漸成型。

但是隨著公司業(yè)務(wù)的快速擴張，具有不同教育背景、工作經(jīng)歷，以及具有不同信念的人開始越來越多地進入公司。

在這種情況下，原有粗放式的管理越來越不適合公司的發(fā)展，團隊的凝聚力開始出現(xiàn)問題。

馬云也一直在思考在公司層級增多、跨區(qū)域發(fā)展的情況下，如何繼續(xù)保證企業(yè)文化和價值觀的傳承，這對組織發(fā)展和人才培養(yǎng)是非常關(guān)鍵的。

據(jù)阿里員工的公開分享，2004～2005年熱播的兩部軍事題材的連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》給了馬云靈感。

在這兩部劇中能文能武、又深刻理解我黨精神的張京普、趙剛通過努力把一身匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成了素養(yǎng)很高的將軍。

隨后，馬云在阿里巴巴正式引入了“政委體系”。

阿里巴巴的“政委體系”不向業(yè)務(wù)線匯報，隸屬于總部垂直管理。

這一方面保證了政委在業(yè)務(wù)線的權(quán)威，另一方面也方便信息的上傳下達。

政委內(nèi)部也是分級的，最基層業(yè)務(wù)單元的是“小政委”，與基層業(yè)務(wù)單元的負責(zé)人搭檔;再往上是“大政委”，與上級的業(yè)務(wù)負責(zé)人搭檔;最上層是人力資源的負責(zé)人，直接匯報給CEO或者馬云。

阿里巴巴的政委不僅要承擔(dān)人力資源體系搭建，人資資源開發(fā)與增值的工作，還是公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者與詮釋者，是公司與員工溝通的橋梁。

阿里巴巴內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元實行的是雙首長負責(zé)制，正如我們在《亮劍》中看到的一樣，司令和政委職責(zé)有不同的側(cè)重。

司令帶兵打仗，負責(zé)制定作戰(zhàn)策略，政委從人力資源方面去匹配，從思想的高地上去鼓舞士氣;司令業(yè)績導(dǎo)向，關(guān)注短期目標(biāo)，政委注重文化和價值觀的傳承，關(guān)注長期目標(biāo)。

在業(yè)內(nèi)，阿里巴巴的企業(yè)文化和價值觀傳承有口皆碑。

在我所接觸的阿里員工中，不管是否在職，對公司的滿意度和美譽度都很高，非常核心的原因就在這里。

3今天，任正非已經(jīng)被“封神”了，華為也成為了擁有近20萬員工的巨型企業(yè)。

但是成為“神”的過程中也有糾結(jié)、彷徨與迷茫，最終不是通過任正非的更加勤奮、更加艱苦奮斗讓華為完成了蛻變，而是那個赫赫有名的《華為基本法》和人力資源評價體系發(fā)揮了更為關(guān)鍵的作用。

任正非43歲開始創(chuàng)業(yè)，懷著的是“不成功，便一事無成”的決心。

在極強的目標(biāo)導(dǎo)向和超乎尋常勤奮的堅持下，華為逐漸從一家默默無聞的小公司成為業(yè)內(nèi)的翹楚。

但是到了1995年，看著規(guī)模逐漸變大的公司和越來越多不認(rèn)識的員工，任正非的內(nèi)心是恐慌的，如何能不斷加強團隊的凝聚力，如何讓艱苦奮斗的價值觀得到傳承在當(dāng)時看來都是難題。

一開始，任正非認(rèn)為干部是關(guān)鍵因素，如果能帶出一支能打硬仗、價值觀過硬的干部隊伍來，事業(yè)就能扎下根去。

在外界，任正非保持著異乎尋常的低調(diào)，他把時間都花在了盯緊自己的干部隊伍上。

他吩咐他們做事情，教他們怎么做，檢查他們做的如何，可謂是言傳身教。

這樣的管理模式又將公司向前帶了幾年，公司的規(guī)模更大了，員工更多了。

即便任正非不舍晝夜，依然感到力不從心，難以事事周全。

這時任正非開始更多地思考組織頂層設(shè)計的事情，有沒有可能設(shè)計一套制度和規(guī)則讓組織能夠像自然界一樣有序運轉(zhuǎn)，新陳代謝。

任正非請人大的幾個教授幫助華為做了兩件比較大的事情，一個是《華為基本法》，一個是華為的人力資源評價體系。

《華為基本法》是根據(jù)任正非對企業(yè)經(jīng)營管理的理念，對華為價值觀的一次系統(tǒng)總結(jié)，讓員工的行為準(zhǔn)則有據(jù)可依，對推動企業(yè)文化的建設(shè)起了很大的作用。

《華為基本法》的出現(xiàn)是華為發(fā)展歷史上一次具有里程碑意義的事件，讓公司完成了蛻變。

人力資源評價體系的建立為公司人才評價建立了科學(xué)化的體系，公司的正常運轉(zhuǎn)再也不單純依賴于任正非對干部隊伍的死盯。

華為還成立了司級人力資源管理委員會，這個委員會一直從集團總部層層滲透到基層，主要任務(wù)就是管人。

這也是從“三灣改編”支部建在連上得到的啟示，也類似于阿里巴巴的“政委體系”。

5毛澤東戎馬一生，指揮過千軍萬馬，打的勝仗無數(shù)，但是他老人家一生卻極少摸槍;馬云畢業(yè)于杭州示范大學(xué)外語系，卻創(chuàng)辦了中國最知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一的阿里巴巴，旗下的眾多業(yè)務(wù)引領(lǐng)著科技發(fā)展的潮流;任正非曾就讀于重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)已并入重慶大學(xué))，畢業(yè)后20多年一直在建筑工程單位摸爬滾打，其所創(chuàng)辦的華為卻成為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。

不管是毛澤東，還是馬云、任正非都稱不上是業(yè)務(wù)方面的能手，但他們都是組織設(shè)計的高手。

紅軍之所以艱苦奮斗而不潰散，“三灣改編”中以“支部建在連上”為核心的組織變革是一個重要的原因;阿里巴巴和華為管理幾萬，甚至幾十萬員工，依然能夠保證極強的戰(zhàn)斗力和對組織價值觀、文化的傳承，馬云、任正非在關(guān)鍵階段為組織引入的“政委體系”、“《華為基本法》”和“人力資源評價體系”發(fā)揮著非常重要的作用。

領(lǐng)導(dǎo)人組織上的發(fā)力，而非沉迷于業(yè)務(wù)上的日益精進最終實現(xiàn)了我黨、阿里巴巴、華為更大層次上的突破。

一個偉大的領(lǐng)袖可以不是一個業(yè)務(wù)能手，但一定要成為一個組織設(shè)計的工程師。

組織的頂層設(shè)計決定了組織運行的效率，不從頂層設(shè)計著手，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳往往會使公司出現(xiàn)日益嚴(yán)重的全局性問題。

頂層設(shè)計決定了組織運行的效率，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的問題反而給整個問題打了死結(jié)，使公司出現(xiàn)全局性的問題。

著名的管理學(xué)者詹姆斯·柯林斯說：未來的一批長久成功的大企業(yè)將不再是有技術(shù)或產(chǎn)品的設(shè)計師建立的，而是由社會的設(shè)計師建立的。

這些設(shè)計師將企業(yè)以及企業(yè)的運作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們設(shè)計了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方法。

所以，管理者要不斷實現(xiàn)從業(yè)務(wù)能手到組織高手的進階，能從頂層設(shè)計上去解決組織的問題才能成為一個卓越的組織領(lǐng)袖。

5一批批創(chuàng)業(yè)者在商海中與風(fēng)浪搏擊，經(jīng)歷一翻大浪淘沙，有的成功上岸，有的則消失在茫茫的大海中。

企業(yè)的成長猶如游戲中的打怪升級一般，需要不斷地從一個階段進入另一個階段，很多時候是不進則退。

有不少企業(yè)一開始走得很順，到了一定階段就很難再有大的突破，在原地打轉(zhuǎn)，一圈又一圈。

這其中的原因很多，作為企業(yè)靈魂的創(chuàng)始人沒有隨著企業(yè)的發(fā)展跳出業(yè)務(wù)管理的窠臼，從更大的層面去為企業(yè)做頂層設(shè)計可能是最重要的一個。

創(chuàng)始人帶領(lǐng)公司完成了從0到1的突破，他們中的大部分都是業(yè)務(wù)能手，精通公司經(jīng)營的方方面面。

但是隨著公司規(guī)模越來越大，創(chuàng)始人的業(yè)務(wù)能力越來越不重要，其更進一步的成功來自于區(qū)分清楚到底什么才是最重要的工作，從而實現(xiàn)認(rèn)知能力的升級。

創(chuàng)始人進階的核心要義在于如何從一個業(yè)務(wù)高手蛻變成為一個組織高手。

不管是毛澤東，還是馬云、任正非在組織成長的一定階段都遇到了不同的問題，他們的解決方案都不是讓自己更勤奮地精通業(yè)務(wù)，而是從頂層設(shè)計上開始發(fā)力，這實現(xiàn)了組織的不斷突破，格局也越來越大。

從業(yè)務(wù)能手到組織高手是能否成為一個卓越組織領(lǐng)袖的分界線。

更多卓越的領(lǐng)袖會因為對后者的精通而走向成功，而在組織發(fā)展到一定階段，過度癡迷于前者很多時候都被證明是一種災(zāi)難。

因為一個人可以走得很快，但有效組織一群人才能走得更遠。

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