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都說小企業(yè)無管理，不能讓制度束縛了手腳，因?yàn)樾∑髽I(yè)要核心是要抓收入，也有人說規(guī)范化要從公司規(guī)模小的時(shí)候開始建立，到底該在多大規(guī)模的時(shí)候進(jìn)行流程和制度的規(guī)范化？如何建立制度？在建立制度是有哪些注意事項(xiàng)和可以借鑒的案例？對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司到底在多大規(guī)模的時(shí)候進(jìn)行流程和制度的規(guī)范化的問題，很難歸結(jié)出統(tǒng)一的規(guī)范，不同的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模、結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、業(yè)務(wù)復(fù)雜度和核心人員能力上都存在一定的差異。

但無論是什么類型的企業(yè)，制度和流程規(guī)范化的最終目的是為了讓企業(yè)更有效的成長(zhǎng)。

通過多年的企業(yè)管理實(shí)踐和幫助中小型企業(yè)成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為是否建立規(guī)范化制度和流程的主要影響因素是創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)成長(zhǎng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力(The key drivers of business growth)，或商業(yè)模式的核心要素。

比方說，一家10人的IT創(chuàng)業(yè)公司和一家100人的零售服務(wù)企業(yè)對(duì)于流程化和制度化的進(jìn)程就會(huì)有不同的理解。

IT公司的商業(yè)成長(zhǎng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力在于創(chuàng)新力，在于產(chǎn)品開發(fā)和人員的激勵(lì)，所以制度和流程的規(guī)范化可能不會(huì)在一開始就成為重點(diǎn)，過于規(guī)范的制度和流程反倒可能會(huì)限制員工的創(chuàng)造性。

而零售服務(wù)型企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力則是圍繞著銷售能力的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在于服務(wù)的質(zhì)量和流程以及人員的能力，所以相對(duì)于IT公司來說，制度和流程的規(guī)范化可能會(huì)早一點(diǎn)地進(jìn)入管理者的戰(zhàn)略視野。

一旦我們對(duì)成長(zhǎng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有了準(zhǔn)確的理解，那么該在什么時(shí)候進(jìn)行流程和制度的規(guī)范化的問題也就迎刃而解。

比如對(duì)于新興的電子商務(wù)平臺(tái)來說，其核心的商業(yè)成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力在于優(yōu)秀的線下物流體驗(yàn)，那么從一開始，包括信息化平臺(tái)在內(nèi)的供應(yīng)鏈管理制度與流程，成為這類企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，這些要從開始就要做到規(guī)范化。

另外，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在不同的階段對(duì)于制度和流程的建立有不同的側(cè)重點(diǎn)。

在企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期各個(gè)不同階段，每個(gè)階段的任務(wù)不一樣，對(duì)制度的要求也不同。

在初創(chuàng)階段的核心任務(wù)是最大程度地激勵(lì)員工、開發(fā)產(chǎn)品和吸引潛在顧客，聚焦于“創(chuàng)新式成長(zhǎng)”，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“人治”，所以制度的和流程的規(guī)范化可能主要存在于基本的公司制度，比方說研發(fā)制度、生產(chǎn)流程管理制度等。

而在生存立足階段，聚焦于“引導(dǎo)式成長(zhǎng)”。

關(guān)鍵在于固化完善核心流程和制度，特別是關(guān)于質(zhì)量管理和人力資源管理等方面的制度和流程。

而在成功階段，則聚焦于追求持續(xù)的增長(zhǎng)，在這個(gè)階段，公司開始有了清晰的組織結(jié)構(gòu)，有了各種功能業(yè)務(wù)部門，所以制度和流程將著眼于如何更有效地發(fā)揮每個(gè)部門的協(xié)調(diào)效應(yīng)，會(huì)更注重于像組織流程、風(fēng)險(xiǎn)管理、營(yíng)銷管理等。

需要注意的是，公司的創(chuàng)始人一般都會(huì)在早期對(duì)公司采取較大的控制，他們對(duì)成功的自信，對(duì)戰(zhàn)略方向的把握，對(duì)員工的激勵(lì)等對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的早期生存是非常重要的成功因素。

像華為的任正非和蘋果的喬布斯，都是最典型的例子。

這樣的好處是便于實(shí)施創(chuàng)始人的愿景，更快地捕捉瞬間即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，更好地執(zhí)行既定的計(jì)劃。

但一旦太控制就有可能遏制了公司內(nèi)部其他員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，打擊到核心人員的創(chuàng)新激情，同時(shí)也有可能由于創(chuàng)始人的一意孤行，導(dǎo)致整個(gè)公司的發(fā)展停滯。

畢竟像喬布斯那樣的商業(yè)天才，還是極少的。

所以我的建議是在早期依靠創(chuàng)始人的權(quán)威(lead by authority)迅速開局。

隨著公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)的壯大， 逐步借助于團(tuán)隊(duì)和能力的管理(lead by team and competency)。

有一些核心的事務(wù)，創(chuàng)始人必須親力親為，確保公司戰(zhàn)略方向的正確和執(zhí)行的有效。

在這其中，最需要?jiǎng)?chuàng)始人掌控的是產(chǎn)品和招聘。

產(chǎn)品是公司的靈魂，同時(shí)產(chǎn)品也是公司內(nèi)最難以完成的工作，需要了解的信息和協(xié)調(diào)的利益太多，而創(chuàng)始人基于其為客戶解決問題、增添價(jià)值的創(chuàng)業(yè)熱情，往往是最了解客戶需求，最能把握市場(chǎng)趨勢(shì)的，例如蘋果、亞馬遜、騰訊等公司的創(chuàng)始人皆牢牢把控產(chǎn)品，通過“人治”確保產(chǎn)品的領(lǐng)先。

招聘則與產(chǎn)品相輔相成，其好壞直接決定了創(chuàng)業(yè)公司能否找到合適的人來執(zhí)行戰(zhàn)略。

總結(jié)來講，在關(guān)乎公司發(fā)展戰(zhàn)略的重大事務(wù)中，需要堅(jiān)持創(chuàng)始人的“人治”，而涉及日常運(yùn)營(yíng)的事務(wù)，則可通過建立規(guī)范化的制度和流程進(jìn)行管理，即所謂“抓大放小”。

最終的宗旨是：制度的建立是基于企業(yè)管理的需要，以目標(biāo)為導(dǎo)向。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其早期目標(biāo)非常明顯，就是在存活中尋求發(fā)展。

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