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香港回歸20周年，安踏香港上市10周年。

市值突破740億，門店超過9500家，成為與耐克、阿迪、安德瑪一同躋身全球四大體育用品公司。

這是安踏體育董事局主席兼CEO丁世忠交出的安踏上市10年的答卷。

上一次見到丁世忠還是今年三月份，那時他在北京參加兩會。

兩會結(jié)束后，我和他吃過一次飯，邊吃邊聊了一個多小時后丁世忠便匆匆離開，趕往歐洲考察項(xiàng)目。

丁世忠是不折不扣的工作狂，去年全年他出差就近200天。

這次短暫的交流加深了我對丁世忠的印象：有點(diǎn)強(qiáng)勢，但主意很正，一如當(dāng)年那個一心從做生產(chǎn)決意轉(zhuǎn)型做品牌的少年。

從福建晉江的小廠蛻變?yōu)橹袊畲蟮捏w育用品集團(tuán)公司，躋身市值全球四強(qiáng)，丁世忠只花了兩個十年的時間。

“安踏這十年是從傳統(tǒng)民營企業(yè)發(fā)展為具有國際競爭能力和現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司的十年。

”對于上市十年丁世忠是這樣總結(jié)的。

幸存者、挑戰(zhàn)者、領(lǐng)跑者前20年，安踏主要經(jīng)歷了三個階段。

上世紀(jì)90年代安踏剛成立的時候，丁世忠的家鄉(xiāng)陳埭鎮(zhèn)有幾千家鞋廠，但模式毫無差別，都是做海外貼牌。

但丁世忠很快就看到其中的弊端：海外訂單完全是靠天吃飯。

丁世忠一邊做著生產(chǎn)，一邊琢磨著是不是要做品牌，開專賣店，拓展自己的分銷渠道。

安踏的起步和發(fā)展，用丁世忠經(jīng)常掛在口邊的話來講，就是從安踏1.0到安踏4.0的進(jìn)程。

從最初以做生產(chǎn)為主的1.0時代開始，安踏也成為第一個提出要做自己品牌的福建鞋企。

進(jìn)入“品牌批發(fā)模式”的2.0時代后，安踏步入了發(fā)展的快車道。

抓住與體育明星和中國奧委會合作的先機(jī)，安踏迅速在品牌建立方面打響了自己的名聲。

尤其是與中國奧委會的合作，丁世忠坦言：最直接的動力就是來自于對2008年那場在家門口舉辦的奧運(yùn)會的“有心無力”，而這種“不甘心”帶來的則是安踏從2009年到2016年連續(xù)兩屆八年成為中國奧委會合作伙伴與贊助五大運(yùn)動中心24支國家隊(duì)的輝煌“成果”。

但市場有起必有落的規(guī)律很快在中國體育用品行業(yè)再次得到印證，整個行業(yè)遭遇了3年的衰退期，戰(zhàn)略發(fā)生變化、核心業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ怀蔀楫?dāng)時龍頭老大李寧公司銷售下滑的拐點(diǎn)。

相反，安踏順勢而動，把握機(jī)會的能力極強(qiáng)。

在危機(jī)當(dāng)中，丁世忠?guī)ьI(lǐng)安踏，率先提出“從品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型”，這個表面上看起來更像是銷售模式改變的決定，其實(shí)反映出的是根本理念的變化，丁世忠至今依然認(rèn)為這是他做出的一次能夠改變安踏走向的重要戰(zhàn)略抉擇，這樣的戰(zhàn)略選擇在過去的十年間為數(shù)并不多。

以店效為先，不盲目開店，在行業(yè)低潮中，首家恢復(fù)增長。

在2012年的行業(yè)低谷中，安踏率先化危為機(jī)，成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，順利邁進(jìn)品牌零售的3.0時代。

丁世忠對市場戰(zhàn)略的精準(zhǔn)判斷和不懈堅(jiān)持，讓安踏這個曾經(jīng)的“小弟”完成了對“老大哥”李寧的全面超越。

之后，安踏跨入了屬于自己的時代。

隨著中國城鎮(zhèn)化與消費(fèi)升級的發(fā)展，安踏憑借多元化的品牌、多樣化的產(chǎn)品組合定位不同消費(fèi)群體，以全渠道戰(zhàn)略充分發(fā)掘市場潛力，安踏4.0時代開篇，一路上安踏的發(fā)展可謂勢如破竹。

2015年，安踏全年?duì)I收突破百億，成為首家進(jìn)入“百億俱樂部”的體育用品公司，創(chuàng)下收入利潤歷史新高。

2016年，安踏集團(tuán)收益增加20%至人民幣133.5億元，并連續(xù)三年錄得超過20%的增長率，一年就賺24億元。

同樣出自福建晉江并在香港上市的品牌361度、特步國際、以及貴人鳥，去年凈利潤分別僅為4億元、5.2億元以及2.9億元。

截止今年7月3日收盤，安踏體育市值突破700億港元，達(dá)到703.05億港幣（約611億元人民幣）。

這一市值是李寧（128.01億港元）的5.4倍，是李寧、特步、361度三者之和（255.05億港元）的2.7倍。

安踏坐穩(wěn)了行業(yè)龍頭的第一把交椅。

做對這三件事，安踏成轉(zhuǎn)型之王1. 戰(zhàn)略：抓住風(fēng)口、擺正位置、代表中國2008年，中國體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模大約在1700億左右，2016年達(dá)到約1.7萬億，預(yù)計(jì)在2025年將達(dá)到7萬億的規(guī)模。

中國將近14億人口，2016年賣了3億雙運(yùn)動鞋，而人口3億的美國，運(yùn)動鞋銷量卻高達(dá)3億雙。

中國體育用品市場的潛力不可估量。

很顯然，安踏抓住了這個風(fēng)口。

國內(nèi)市場各地并不均衡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了沒有任何一家運(yùn)動品牌可以實(shí)現(xiàn)通吃。

由于不同地區(qū)居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市占據(jù)主導(dǎo)地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。

從誕生到現(xiàn)在，安踏一直堅(jiān)守高性價比這一市場定位，持續(xù)為消費(fèi)者提供親民的定價和有著過硬品質(zhì)的產(chǎn)品，牢牢地占據(jù)了消費(fèi)基數(shù)最大的大眾專業(yè)市場。

從“我選擇，我喜歡”到“永不止步”，安踏的品牌形象隨著時代的變化，其品牌形象也在不斷升級。

從啟用“永不止步”的品牌口號后，安踏向受眾傳導(dǎo)出源源不斷的體育精神。

在成為中國奧委會合作伙伴之后，安踏隨著中國健兒，先后登上國慶大典的體育方陣和奧運(yùn)領(lǐng)獎臺，安踏牢牢把握住代表中國體育精髓這一形象，哪里有中國體育，哪里有中國運(yùn)動員，哪里就有安踏。

2. 戰(zhàn)術(shù)：單聚焦、多品牌、全覆蓋跟丁世忠交談下來，我認(rèn)為他所說的“單聚焦”的核心在于其有所為、有所不為，只干自己能干好的，思路很正，能經(jīng)受誘惑；將資源單聚焦在體育用品行業(yè)，并承諾以工匠精神打造最對的產(chǎn)品；把一厘米寬的產(chǎn)品做到1公里深。

雖然安踏堅(jiān)持性價比模式，但沒有放棄對高端市場的探索。

2009年安踏收購擁有百年歷史的意大利運(yùn)動品牌FILA在中國的業(yè)務(wù)，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。

而安踏品牌本身則堅(jiān)定不移地服務(wù)于“大眾消費(fèi)者”。

“大眾市場還有太多未被滿足的需求”，丁世忠說。

“多品牌”分為兩個層面，其一為全覆蓋的品牌組合以捕捉體育用品產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分區(qū)隔的需求：包括從大眾消費(fèi)者到高端消費(fèi)者，從功能性體育用品到時尚體育用品，從成人市場到兒童市場，從大眾運(yùn)動到細(xì)分運(yùn)動市場。

從頂級專業(yè)，高端休閑，到城市健步，到大眾專業(yè)運(yùn)動，安踏已經(jīng)在不同消費(fèi)者層次上都做了布局，在其品牌矩陣中，安踏的定位是大眾專業(yè)，產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)高性價比和精準(zhǔn)實(shí)用 ，目標(biāo)消費(fèi)群是中國中等收入人士；斯潘迪是健步鞋，瞄準(zhǔn)中高收入輕運(yùn)動人群；斐樂定位高端運(yùn)動時尚；迪桑特定位是高端專業(yè)運(yùn)動。

安踏在通過不同品牌的組合，來滿足不同收入群體的消費(fèi)者對運(yùn)動服飾需求的表象。

我看到的卻是一個具備了多品牌運(yùn)營管控能力的安踏。

對“全渠道”的布局使安踏得以通過多種形式的分銷網(wǎng)絡(luò)，包括街鋪、商場、百貨公司、奧特萊斯、網(wǎng)店及電商平臺，讓各品牌及產(chǎn)品能夠覆蓋到各自的目標(biāo)消費(fèi)者。

3. 價值觀：創(chuàng)新、創(chuàng)新、創(chuàng)新2004年李寧放棄，2005年安踏則以極低的價格簽了7年CBA，當(dāng)時丁世忠提出了一個要求：要CBA球員穿安踏的籃球鞋上場打球。

這個要求卻遭到了球員們的集體抵制，原因也很簡單，安踏鞋穿著不舒服，功能也沒辦法和耐克、阿迪等洋牌子相提并論。

這件事讓丁世忠很受刺激，他幾晚睡不著，他醒悟：歸根結(jié)底還是產(chǎn)品不行。

從那時起，丁世忠就立志要做出高科技球鞋，哪怕投入再多錢也在所不惜。

2005年，安踏耗資3000萬元，建立了自己的國家級運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，之后又逐年提高對產(chǎn)品的研發(fā)投入比例，從最初僅占銷售收入的2%一路提升到2016年占比5.2%，位居行業(yè)第一。

在創(chuàng)新的推動下，很快，99.5%的CBA球員都穿上了安踏的球鞋。

在丁世忠的理解，創(chuàng)新是有理念指導(dǎo)的創(chuàng)新，是有目標(biāo)的創(chuàng)新。

安踏集團(tuán)的每一個品牌都要根據(jù)自身的定位和目標(biāo)消費(fèi)者的需求來實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)新，絕不會為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。

創(chuàng)新不炒概念，應(yīng)該為了更好的創(chuàng)造消費(fèi)者價值，讓每個人用得起、也用得上。

目前，安踏在日本、香港和美國已經(jīng)成立了設(shè)計(jì)中心，之后會繼續(xù)加大創(chuàng)新投入。

在丁世忠看來，國際化就是整合全球資源為中國品牌服務(wù)。

安踏在創(chuàng)新上可是下了功夫。

2016年，安踏推出了一系列針對跑步、籃球的高科技設(shè)備，包括彈力膠、能量環(huán)、遠(yuǎn)紅外保暖科技和防潑水科技等。

今年3月，為滿足消費(fèi)者的個性化需求，安踏推出國內(nèi)體育用品品牌首個個性化產(chǎn)品定制服務(wù)體系--“ANTAUNI”，正式開展定制鞋業(yè)務(wù)。

首批推出的多款定制鞋，由強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，30天之內(nèi)完成從下單到貨到消費(fèi)者手中。

目前，安踏創(chuàng)新產(chǎn)品比例超過70%，研發(fā)持續(xù)性投入穩(wěn)居國內(nèi)首位，媲美國際品牌。

丁世忠的“小目標(biāo)”對已經(jīng)做到行業(yè)第一的安踏，丁世忠有什么期待？丁世忠跟我說了他的“小目標(biāo)”：就是從現(xiàn)在到2020年，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)銷售流水年復(fù)合增長率達(dá)到15%-20%，安踏銷售流水年復(fù)合增長率達(dá)到中雙位數(shù)，F(xiàn)ILA銷售流水年復(fù)合增長率超過30%，DESCENTE銷售流水超過人民幣25億元。

銷售數(shù)量方面，鞋類銷售量目標(biāo)是達(dá)到1億雙，服裝銷售目標(biāo)超過1.3億件。

在渠道方面，店鋪數(shù)量將超過11,000間，而電商占零售流水的比例達(dá)到20%。

丁世忠還透露，安踏將繼續(xù)尋求收購機(jī)會，加強(qiáng)在高端市場的影響力。

這樣看來，安踏下一次收購或許不會太遠(yuǎn)。

在上市十年的公開發(fā)言中，丁世忠還提到，安踏的一體化科技產(chǎn)業(yè)園將在年底營運(yùn)，包括物流中心、智能工廠、技術(shù)中心、創(chuàng)新中心及訂貨會議中心，這無疑是支持安踏未來10年業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支撐，打通線上，線下，物流，大數(shù)據(jù)，打造安踏自己的新商業(yè)模式。

十年后還看安踏不做中國的耐克，做世界的安踏。

這是丁世忠對安踏的定位。

上市十年，安踏在改變中不斷反思，在改變中目標(biāo)越來越清晰，在正確的時間做了正確的事情，成就了今天的安踏。

當(dāng)然，邁入千億征程的安踏也將迎來新的挑戰(zhàn)，譬如企業(yè)文化的重構(gòu)問題，隨著品牌越來越多、組織規(guī)模越來越大需要整合凝聚，形成安踏共同的使命、愿景、價值觀。

而隨著安踏零售戰(zhàn)略的深入，未來必然要擴(kuò)大消費(fèi)者體驗(yàn)頻次，消費(fèi)者體驗(yàn)的不僅是產(chǎn)品還有文化，而產(chǎn)品文化與企業(yè)文化是一脈相承的。

下一個十年，安踏能否抓住新機(jī)遇，帶給體育用品行業(yè)新啟示，相信時間會給我們答案。

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