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2008年，剛滿30歲的傅盛離職，張穎看到這個消息，要來電話打了過去，倆人下午就碰了頭。

張穎建議傅盛去虎跳峽散散心，并邀請他到經(jīng)緯做EIR（入駐企業(yè)家）作為創(chuàng)業(yè)前的過渡。

也是這一年，已無生存之憂，與運營商合作一個項目即有數(shù)千萬的收入的UC，舍掉了現(xiàn)金流巨大的B端業(yè)務(wù)，全面發(fā)力C端用戶市場。

何小鵬說，“那個時候在現(xiàn)實的誘惑，以及曾經(jīng)的歷史投入下，你想放棄這個事情，真的舍，就是巨大的舍。

”李想則將這一年定義為“創(chuàng)業(yè)18年至今最為糾結(jié)的階段”——彼時的汽車之家風(fēng)頭正勁，但被拖欠的廣告費讓他們陷入窘境，“大家都說李想是什么80后億萬富翁，其實狗屁都不是。

”剛剛加入京東僅僅一年，擔(dān)任財務(wù)負責(zé)人的陳生強，正在幫助劉強東進行京東歷史上最艱難的一次融資。

而后的故事大家耳熟能詳，他們成為了中國互聯(lián)網(wǎng)界勒石以記的代表者。

10年后，陳生強成為了京東金融的CEO，傅盛帶領(lǐng)著獵豹all in AI，何小鵬和李想分別成立了小鵬汽車與車和家。

這四個“完整經(jīng)歷中國從PC躍遷至移動互聯(lián)網(wǎng)”之人，如今正在各自做一件與過去10年截然不同的事情：他們選擇拋棄過往的光環(huán)，開拓一個新的疆域——這種選擇決絕而富有顛覆性，無疑是勇敢者的“縱身一躍”。

所以在經(jīng)緯CHUANG大會，我們請他們和得到App總編輯李翔，以及經(jīng)緯中國合伙人萬浩基分享了對自我顛覆和焦慮的看法，或許會對你有所啟發(fā)。

以下，Enjoy：01、“創(chuàng)業(yè)者的固執(zhí)與變通”得到李翔：咱們迅速進入到干貨環(huán)節(jié)，也就是進階和焦慮，我們先聊進階再談焦慮。

之前張穎的分享里面有一點，我印象非常深刻。

他說創(chuàng)業(yè)者身上有一個特質(zhì)，就是既固執(zhí)，又靈活變通。

很多比較成功的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，他身上難免會有固執(zhí)的成分，自我會比較大，但是又需要不斷地去突破固有的認知觀念，因為這樣才可以進步。

我想請五位分享一下，你們在這種既固執(zhí)又要靈活變通的方面，有什么好的方法嗎？去突破自我認知的極限，讓自己不斷進階。

京東金融陳生強：我先講一個例子，可能比較容易理解一點。

實際上我最早是京東的CFO，后來做了金融，這是完全不同的行業(yè)。

所以一開始，我在干這件事情的時候，首先告訴自己的就是忘掉自己以前作為財務(wù)的一些思考方式跟思考邏輯，同時忘掉自己做電商的那些思考，然后專注到金融行業(yè)本質(zhì)。

它到底是什么？以金融行業(yè)本質(zhì)作為一個核心的思考主軸，然后再把原有的很多看法、判斷，加入到這個本質(zhì)上面去。

這樣，你才不是按照原有的一個老的思考模式，而是去思考一個新的東西，完全在新的東西基礎(chǔ)之上去加上自己的一些東西。

總結(jié)來說：第一：先忘掉你自己，忘掉你以往的角色，忘掉你以往的所謂成功經(jīng)驗。

第二：遵照這個事情的本質(zhì)，去看這里邊到底有哪些東西，是我們所沒有思考到的，沒有想到的；然后在這個基礎(chǔ)上，把原有的經(jīng)驗加進去，看到底對這個行業(yè)的本身，能帶來什么不一樣的地方跟幫助。

第三：永遠保持好奇心。

需要去看所有新出現(xiàn)的東西，不管這個跟你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)有關(guān)還是無關(guān)，就每年需要攝入大量的新的東西。

獵豹移動傅盛：我昨晚才從美國飛回來，一落地就直接趕過來了。

經(jīng)緯十周年的會很重要。

創(chuàng)業(yè)者的固執(zhí)，是對卓越的追求。

在經(jīng)緯的活動之前，我參加了一個會，那個會讓我大開眼界，我看到了比爾蓋茨、貝索斯和貝菲特，聽他們的分享。

100個人的會，我看見一個坐在第三排的老頭，跟我們這些毛頭小伙子開了一天的會。

我想這是誰啊，難道真的是巴菲特嗎？后來確認真的是。

張穎剛剛講的這10年，他們說的“贏”，對卓越的追求，對不斷自我超越的追求，可能就是一種固執(zhí)。

這種固執(zhí)可能是不能放棄的，一旦放棄去尋找平衡、隨遇而安，可能就失去了自己最本質(zhì)的一個特質(zhì)。

變通同樣，這個時代變化太快了——如果你不能夠開放地看待這個時代，用更大的格局去思考一些東西時，你會對很多變化無法理解，并在未來的道路上迷失。

我記得比爾蓋茨在會上講，這幾年科技的變化讓他非常激動。

盡管戰(zhàn)亂、貿(mào)易戰(zhàn)等會讓很多人焦慮。

但是在他看來，這個時代一直是最好的時代，過去幾千年的穩(wěn)定度都達不到今天的水平。

所以，我覺得在這個時代下，要用變化、開放的心態(tài)擁抱世界的變化，去跟隨新技術(shù)，是我們應(yīng)該實現(xiàn)的變通。

△小鵬汽車董事長何小鵬 小鵬汽車何小鵬：我覺得在不同的階段，跟不同的方向，固執(zhí)或者偏執(zhí)，變通或者靈活，是要平衡的。

比如說在互聯(lián)網(wǎng)某些階段，我認為可以固執(zhí)一點。

為什么？因為單點突破就夠了。

但是在硬件的創(chuàng)業(yè)，某些角度我認為要夠系統(tǒng)，不是一兩點能夠強就行了，它需要很多點能夠達到一個平衡才行。

如果從這兩個方向來看，我覺得是有三個進階的層面：第一：大家對于新事物要保持熱情，喜歡玩新的事情，喜歡去嘗試新的事情。

第二：一定要跟跨行業(yè)、高段位的人去交流。

他們是在不同的方向上做得很棒的人，所以他們給你的建議跟思考可以打開不同的窗。

第三：每個企業(yè)每一年要有一些自我顛覆的過程。

比如說阿里巴巴每一年會有一個戰(zhàn)略的研討會，它會說什么是能夠推翻我、什么是顛覆我的過程。

如果你不通過這樣的一些方式讓我們企業(yè)自己去想這個事情，那你平常到細節(jié)里面，老是覺得我做得很棒，我進步很快，我比競爭對手還要強……你就會自大自滿，所以變成了固執(zhí)，所以我是站在不同角度看這個事情。

車和家李想：首先最重要的在心里堅持的就是方向，方向怎么來堅持呢？就是站在一個更遠的時間軸上來問自己的內(nèi)心，我們想要的是什么？不停地問、不停地問，一直問到自己找到答案，然后把這個方向堅持下去。

在整個行進的過程當(dāng)中，我們能接受變化和問題。

每當(dāng)有變化、有問題出現(xiàn)的時候，我都告訴團隊說太好了，總算來了。

為什么？因為我們堅持的這些東西，堅持的這些原則，要通過解決各種各樣的問題、迎接各種各樣的變化，才會產(chǎn)生結(jié)果。

這是一個不斷循環(huán)的過程，最終只有一件事情是最重要的，就是看我所帶領(lǐng)的組織能夠成長到什么程度。

當(dāng)我們關(guān)注的是成長的時候，其他的東西都變得沒那么重要。

我們每一個人都會因為痛而改變，會因為堅持而受益。

 經(jīng)緯萬浩基：其實剛才聽了幾位的分享。

我覺得固執(zhí)這件事情，不是一件壞事，同時它跟學(xué)習(xí)變通是沒有沖突的，這是我對一件事情的觀點。

每一個CEO，他們有可能在執(zhí)行層面上會堅持很多東西；同時，他們每一個人都虛心學(xué)習(xí)，向旁邊的人吸收他們的能力，突破未知，然后做到極致。

我覺得這兩個事情，是我覺得在成功的CEO里面很關(guān)鍵的特征。

02、關(guān)于自我進化的實用方法論得到李翔：剛剛Harry（萬浩基）也提到了學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)確實對進階是個非常重要的一個東西。

我想請五位分享一下，創(chuàng)業(yè)包括投資，它是一個不斷面對新事物的過程，是一個非常復(fù)雜的東西。

你不斷地要去面對新東西，怎么去學(xué)習(xí)它，有沒有一些聽完之后切實可用的，馬上就可以上手的，學(xué)習(xí)的方法可以分享一下？ 京東金融陳生強：我一般情況下，會先找這個行業(yè)里面最好的，最具有深度思考的人去聊，聊這個行業(yè)本質(zhì)的東西，以及聊他們對個行業(yè)的看法。

這個是一方面，另外一個學(xué)習(xí)可能是我會去看所有這個行業(yè)里的新東西。

核心實際上就兩點：第一、原有的東西；第二、未來可能出現(xiàn)的新的東西。

獵豹移動傅盛：《得到》就很好啊。

我學(xué)習(xí)上比較有自己的特點：我讀完一本書以后，會把很多東西在腦海里反復(fù)推演。

我看到每件事情的時候，都會去思考我從書中得到的原則，和這件事情的關(guān)聯(lián)度。

我覺得反復(fù)推演是一個很關(guān)鍵的學(xué)習(xí)過程，只是知識的簡單輸入是不夠的，需要不斷的自我否定和自我博弈。

把這個東西學(xué)以致用，就是刻意練習(xí)，非常關(guān)鍵。

小鵬汽車何小鵬：我覺得學(xué)習(xí)有兩個層面：第一，足夠的勤勞，當(dāng)你在這件事情上花了1萬個小時，你就是專家。

第二，要追求效率，我覺得效率簡單來說有三個層面：➀ 構(gòu)建學(xué)習(xí)跟實踐的平臺，如果你不去做這些事情，你想學(xué)好，是很難的；➁ 跟高段位的選手能夠去交流，他們跟你聊30分鐘的價值，有時候比你自己學(xué)幾天還要多；➂ 自己有一個歸納大圖的能力：就是不同的高段位的人，他們跟你講的知識，你能不能去畫成一個你心中的大圖。

因為有很多的業(yè)務(wù)，或者說很多的管理工作，從大圖來看基礎(chǔ)是一樣的。

所以，歸納得越好，將來你會發(fā)現(xiàn)，融會貫通的可能性會更高。

 車和家李想：我看待學(xué)習(xí)的時候，會看到三個維度：知識。

知識是我們對這個世界的探索和認知——我們走更多的路，學(xué)更多的技巧，然后有更多的經(jīng)歷。

這一點是比較容易理解的，我更在意的是我和團隊在另外兩個維度上的學(xué)習(xí)和成長。

智慧。

智慧決定了我們每個人對自己的探索、認知和了解。

它決定了我們每次面對重要的問題，在重大的判斷上怎么來做。

好的情況是我們更好地了解自己，知道自己的需求，從而知道在做判斷、在做選擇的時候，我們可以放棄什么，可以妥協(xié)什么，從而拿到我們自己最想要的。

但這個世界其實挺糟糕的，我認為90%以上的人，在智慧方面幾乎為零。

每當(dāng)遇到重大的選擇，以及需要做出重大的判斷的時候，他盯的都是自己失去了什么，以及別人得到了什么。

所以，各種各樣糟糕的選擇、重復(fù)的錯誤反復(fù)產(chǎn)生。

這是我對自己和團隊很在意的一個學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的過程。

每當(dāng)發(fā)生這樣的問題，我都會帶著他們來總結(jié)，怎么讓他們變的更好。

信任。

信任是我們對自己身邊的人的探索和認知，就是怎么去了解他們。

這里最需要的是訓(xùn)練自己的耐心，耐心地去聽、去了解對方的需求，從而形成決定。

信任決定了我們到底能夠調(diào)用多少的人，跟我們一起全力以赴地去工作。

這是三個維度，我們無論是遇到未知的事情，判斷上的焦慮和困難，還是遇到了協(xié)作上的問題，其實都在幫助我們不斷地學(xué)習(xí)和成長。

這是我自己以及我整個的團隊，所注重的三個方面的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。

△經(jīng)緯中國合伙人萬浩基 經(jīng)緯萬浩基：在學(xué)習(xí)這個層面上，我有一套自己的方法論。

我們的工作非常好，每天都要跟很多不同行業(yè)的人聊天。

我會去尋找行業(yè)最好的人聊天，并把精華的部分去收集處理。

這樣對我來講就是不停地加分，把這些信息不停地疊加進去腦袋里面，把我累積的東西加入，這是對我個人來講最有效的方法。

 另外一個非常非常關(guān)鍵的事情，就是必須要去嘗試。

尤其是我們在這個行業(yè)里面——科技類行業(yè)里面，我們要嘗試所有的業(yè)務(wù)、所有的產(chǎn)品、所有的東西，如果你不試，你是根本不知道怎么樣去了解跟理解，問題都不懂怎么去問。

所以你要去花時間來去嘗試產(chǎn)品，對于我來講也是一個非常非常有用的方法。

03、那些容易被高估和低估的…得到李翔：謝謝，這輪回答非常有啟發(fā)。

下一個問題，大家在做公司、做投資的過程中，肯定會遇到非常非常多的挑戰(zhàn)、問題等等，這些都是可以想見的。

但是我個人的經(jīng)驗是在這里面大家經(jīng)常會容易犯一個錯誤，就是我們經(jīng)常會高估或者是低估某個問題或某個挑戰(zhàn)，這個反而會造成一個非常大的坑。

我想請大家分享一下你們自己的經(jīng)驗里面，就是你們自己走過的路里面，分享一個你們高估的問題，分享一個低估的問題。

從生強開始，各種問題都可以，比如團隊、人、錢…… 京東金融陳生強：我覺得這個可能跟我職業(yè)背景有關(guān)，因為我是財務(wù)出身的，所以我基本上會相對審慎地去看事情。

得到李翔：從來也不高估、也不低估是嗎？京東金融陳生強：對，我不怎么會太過高估，也不怎么會太過低估。

但是我的習(xí)慣可能是我會永遠去看到底哪些東西自己可能沒想明白——現(xiàn)在的，以及未來三到五年的，這個可能是需要一直去思考的一個事情。

△獵豹移動董事長傅盛  獵豹移動傅盛：高估？高估了自己吧，這倆詞不管怎么講，都不容易是一個正面的詞匯。

例子還是蠻多的，比如說當(dāng)年Musical.ly融不到錢的時候，我們投給它500萬人民幣，賣給頭條的時候，賣了大概接近10億美金的估值，我們也拿回近2億美金。

后來想想這件事情，其實是低估了當(dāng)時整個內(nèi)容領(lǐng)域的創(chuàng)新。

我們很早就開始注意短視頻，還有頭條模式，但事實上我們沒有下定決心去做。

我們總覺得我們做工具出身，內(nèi)容離我們太遠了。

反過來想，這件事是在以自我為出發(fā)，你認為在做一件你擅長的事情，然后另一件事情你不會做。

但事實上你已經(jīng)有很好的牌了，完全有機會可以做。

我們有好幾次機會都是可以去收購（一些公司的），后來董事會在討論的時候也沒有去完成，就是在它剛發(fā)展起來的時候。

包括后來看到頭條的崛起，我們很早就開始關(guān)注個性化信息流這件事，這件事讓我意識到機會的重要性是多么大。

你不應(yīng)該因為自我的一些固有的認知去放棄一些外部的機會，這是第一個。

關(guān)于高估的例子，比如AI，我多少還是有點高估了AI能夠起到的作用，我跳身做機器人之后，發(fā)現(xiàn)它是個巨大的系統(tǒng)工程。

我看了很多技術(shù)演進的路徑，一個技術(shù)真正形成產(chǎn)業(yè)化還有很長一段路要走，當(dāng)然這其中機會巨大。

我們已經(jīng)掌握了全自研的機器人技術(shù)鏈條，積極推動AI技術(shù)的軟硬一體化落地，未來會將能力一步步開放，推出更多AI硬件產(chǎn)品，目前已經(jīng)有了階段性的成果。

今年3月21日，我們發(fā)布了自主研發(fā)的獵戶機器人平臺Orion OS ，并推出五款全系列的機器人產(chǎn)品。

機器人是一個完全全新的領(lǐng)域。

我高估了一個新技術(shù)可能帶來的革命性結(jié)果，即拿成熟產(chǎn)業(yè)來高估一個新興產(chǎn)業(yè)可能帶來的可能性。

這就是兩個非常深刻的例子。

得到李翔：小鵬總，有沒有低估汽車？小鵬汽車何小鵬：我覺得因為這個創(chuàng)業(yè)路上太多高估跟低估了，很難做出一個非常準確的判斷。

我講兩個方面吧：第一個是低估。

我記得我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，我每到了一個階段，比如說假設(shè)50人的公司規(guī)模是一個階段，100人，500人，1000人，3000人，5000人，10000人都是節(jié)點——那我們這些階段都經(jīng)歷過了。

每一個階段我都覺得我應(yīng)該重視能力、資源跟文化體系，但是每一個階段的下一個階段我都覺得我上一個階段應(yīng)該更加重視。

所以我現(xiàn)在在重新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域里面，我一直覺得我要把管理做好，那么HR、HRBP這個體系是太重要的事情，而且應(yīng)該是從100人的時候就開始做。

絕大部分企業(yè)最后做不成可能是管理的問題，整個的文化體系、能力資源體系的重要性是非常重要的。

高估的方面，高估的很多。

很多時候我覺得我們高估了自己，低估了我們核心的對手。

事實上我覺得大家都是聰明人，你看到的他也看得到，他不能做可能是有包袱問題、可能是有體制問題、可能是有基因問題，但是并不代表他做不了。

所以很多時候我們判斷對手的時候，很容易把自己高估。

這個在我們之前打仗過程中間實際上是有多次的。

可能最后我們成功了，是對手不小心犯錯了，而不是因為我們自己判斷正確。

所以在這條線上，我覺得打仗的過程中間，大家不一定要理性評估自己和對手，因為專業(yè)能力強的人容易高估自己。

 得到李翔：李想。

△車和家創(chuàng)始人李想車和家李想：這是我第三次創(chuàng)業(yè)了，之前還有過兩次。

第一次創(chuàng)業(yè)的時候最容易高估的一個事情，在后面其實避免了。

我們高估的是什么呢？當(dāng)時做的是互聯(lián)網(wǎng)或者科技行業(yè)，最容易高估的是跟傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，傳統(tǒng)企業(yè)其實很多時候最重要的是資源，但作為一個科技企業(yè)，很多時候資源是被嚴重高估了。

我第一次創(chuàng)業(yè)的時候用大量時間去找外面的合作，找各種各樣的資源，后來發(fā)現(xiàn)我身邊科技行業(yè)的朋友，幾乎沒有一個是因為掌握了一些資源而成功的。

所以坦白講，我們第一次創(chuàng)業(yè)并不成功，因為太多的時間浪費在其實并沒有那么大價值的資源方面，但是最該做的卻沒把它做好。

到了第二次創(chuàng)業(yè)，其實跟小鵬說的一樣，我們低估的是什么呢？我們一直都說人重要、人重要……也相信這件事，但每隔一段時間都會發(fā)現(xiàn)，我們對人的重要性還是低估了。

到第三次創(chuàng)業(yè)的時候，我就跟團隊講得很清楚，這個公司的HR必須我來管，這個公司的組織發(fā)展必須我來管，這個公司的IT系統(tǒng)必須我來管。

因為我認為IT系統(tǒng)和組織發(fā)展、HR三個融合在一起，才是一個完整的組織。

這三件事情必須我自己百分之百來負責(zé)，甚至我可以放棄管所有的業(yè)務(wù)，只做這三件事情。

 得到李翔：好，Harry。

 經(jīng)緯萬浩基：低估的例子可能非常多，我先說一說高估。

我覺得我們在做投資人的話，其實很多時候是從比較宏觀的視角來去看這個世界。

我們試圖去萬里挑一，捕捉未來的趨勢。

做早期投資很多時候，我會不停反問自己會不會高估了自己的判斷力。

做投資，有時候你會覺得自己已經(jīng)看得足夠多了，高估自己的判斷是特別需要警惕的事情。

這樣的錯過可能錯過了整個行業(yè)，一個時機就錯失掉了。

至于低估，從投資人來講，我會更加專注人。

我們合伙人最近也經(jīng)常去反思，我們很多時候是否低估了一個人的成長。

有很多成功的創(chuàng)業(yè)者，他可能站出來的時候，沒有像我們今天這個Panel里的嘉賓這么亮眼的履歷，所以我們可能會錯過他。

我們也需要關(guān)注時間過去，一個人的持續(xù)成長空間。

 △主持人：得到App總編輯李翔（最左） 04、如何面對創(chuàng)業(yè)中永恒的焦慮得到李翔：好，下面跑步進入焦慮環(huán)節(jié)，我就不請大家談自己焦慮的事情了。

只請大家談你們作為老司機，告訴臺下的創(chuàng)業(yè)者，有哪些事是不用焦慮的，它一定會解決的，這是第一。

第二，給一個馬上可以用的、緩解焦慮的方法，比如說跑步就是。

我們從生強總開始。

 京東金融陳生強：我有兩個階段實際上特別焦慮，第一個就是剛才片子里面講的2008年融資沒融到；第二個階段是2015年公司發(fā)展特別好的時候我特別焦慮，剛才本來說不用講例子，為什么講這個例子？核心的原因就是在整個公司增長是幾倍增長的時候，反而是我這幾年最焦慮的一個時間點，是因為我沒有想明白未來三到五年不變的是什么。

然后我天天在那兒看變的東西，所以沒找到不變的東西。

一旦沒找著不變的東西，特別是未來三到五年不變的東西，實際上內(nèi)心是不可能安靜的。

所以說我的做法實際上更多去找未來三到五年到底什么不會變，然后拿不會變的東西去應(yīng)對不斷在變的東西。

 獵豹移動傅盛：我現(xiàn)在教育自己，減少沒必要的焦慮。

你要仔細想想焦慮對這件事情有沒有幫助；沒有幫助，可能會陷入到情緒當(dāng)中。

真的沒必要焦慮的事情，比如，別人掙多少錢你不用焦慮。

我記得有一篇文章刷屏說《創(chuàng)始人套現(xiàn) 15 億背后，你的同齡人，正在拋棄你》——我覺得這種文章很誤導(dǎo)人。

這個社會有一個很嚴重的問題，就是太用身價和金錢的數(shù)量來衡量一個人。

你要知道只要每天和自己不斷地對話、學(xué)習(xí)，你就在成長。

你不一定非得像別人掙那么多錢，你才能證明自己多成功，這種焦慮是沒什么意義的。

我覺得運動是一個比較好的辦法，讀書也是有用的。

我都轉(zhuǎn)成聽書了，聽書和跑步是一起的。

有的時候我不跑步了，我就會發(fā)現(xiàn)最大的焦慮是我好久沒讀新書了，不跑步就沒時間聽。

 小鵬汽車何小鵬：我覺得不管你做什么，不管你是輕松還是很繁忙，都會有不同的焦慮。

在我最開始創(chuàng)業(yè)的時候，我解決焦慮有一個很小的方法，我在桌頭放了一張紙條貼在上面。

當(dāng)我很生氣、很焦慮的時候，我明天再來想一想會不會同樣生氣或者焦慮，百分之九十幾的情況下已經(jīng)不會了。

當(dāng)我做到一定規(guī)模的時候，我覺得解決一些重要焦慮的方法是，我會打一個電話問一下我比較相信的、經(jīng)歷過這個焦慮的人，他會給我一些建議。

曾經(jīng)我們出現(xiàn)過嚴重的事情，當(dāng)時我非常地焦慮，但是我打電話給其他的朋友，他們可能說他們一年經(jīng)歷三次，然后怎么去解決？那我就聽完之后很鎮(zhèn)定，我去問不同的人解決焦慮的方案。

這個時候你的內(nèi)心被磨煉得強大，且你聽到了各種各樣解決焦慮方法論的時候，那時候你的內(nèi)心會很強大。

所以我覺得在不同的小、中、大階段，你會有解決不一樣焦慮的方法論。

 車和家李想：遇到一件事，只要我們盯的是問題和損失，就會非常焦慮。

同樣的一個現(xiàn)象，如果我們盯的是人，關(guān)注的是成長，就不焦慮了。

所以我就特別奇怪，我們內(nèi)部發(fā)生一點小事，外面的人比我們焦慮一百倍。

而我們內(nèi)部大家覺得這個收獲很好，我們都成長了，獲得了巨大的價值。

 經(jīng)緯萬浩基：其實我覺得焦慮很多時候都是自己帶給自己的，無形的一些壓力。

我個人的解決方法，不管你是運動還是看電影，任何方式都可以，離開這個框框，讓你完全抽離出你的這個狀態(tài)。

再回來的時候，很有可能兩件事情發(fā)生。

第一件事情就是因為你out of the  box，突然間想到了這件事情的解決方法。

第二個更加有可能發(fā)生的事情，就是你根本覺得這件事情不重要，只是你自己給自己壓力。

所以回望這種情況的話，你就不覺得這件事情有這么大的意義，也沒有必要來去為它焦慮了。

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