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中國(guó)創(chuàng)業(yè)者和投資者的矛盾正愈演愈烈。

先是拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波被風(fēng)投逼走，接著是24券CEO杜一楠與投資方發(fā)生嚴(yán)重對(duì)立，瑪薩瑪索血淚掙扎，緊跟著是紅杉資本被指欺騙創(chuàng)業(yè)者。

當(dāng)然還有李開(kāi)復(fù)聯(lián)合61家中國(guó)公司高管發(fā)表公開(kāi)信，和美國(guó)做空研究機(jī)構(gòu)“香櫞”的口水大戰(zhàn)。

迄今不知結(jié)論如何，但至少吸引眼球，引起公眾關(guān)注目標(biāo)已達(dá)到。

他們的身后，是愈發(fā)動(dòng)蕩和陷阱重重的中國(guó)投資圈。

中國(guó)眾多創(chuàng)業(yè)者也開(kāi)始質(zhì)問(wèn)與反思：資本催生的到底是財(cái)富還是泡沫，身后的風(fēng)投到底是推手還是屠夫？資本悲劇層出不窮吳波，這位浸淫互聯(lián)網(wǎng)十余載的拉手網(wǎng)創(chuàng)始人，已悄然消失于江湖日久。

“吳波確實(shí)是走了，很久沒(méi)在公司出現(xiàn)了。

哎，這事兒弄的。

”9月中旬，面對(duì)業(yè)界風(fēng)傳的吳波被風(fēng)投逼走消息，一位拉手網(wǎng)內(nèi)部知情人士告訴記者。

上述內(nèi)部人士稱，“利潤(rùn)低，擴(kuò)張快，成本控制不力”，這是資方對(duì)吳波管理不滿的主要原因。

而上市遇挫，最終成為了導(dǎo)火索。

資本方最終全面介入拉手網(wǎng)日常管理，吳波職權(quán)被架空，脫離CEO職位。

這是一個(gè)從被資本牽引，到被資本控制的典型案例：過(guò)去兩年，在投資者的驅(qū)使下，拉手前兩年開(kāi)始步入火箭式的擴(kuò)張之路，但吳波的管理風(fēng)格和能力沒(méi)能從初創(chuàng)小團(tuán)隊(duì)的管理慣性中調(diào)整過(guò)來(lái)；而當(dāng)大環(huán)境突變、戰(zhàn)略與環(huán)境發(fā)生矛盾時(shí)，投資人又將責(zé)任推卸給創(chuàng)始人，收窄創(chuàng)始人的權(quán)力邊界，破壞了企業(yè)的創(chuàng)新基因。

據(jù)說(shuō)，投資人曾給吳波描繪了一幅快速上市的圖景。

而在拿到投資后，吳波幾乎天天要去見(jiàn)VC。

但吳波也并未因?yàn)閬?lái)看項(xiàng)目的VC過(guò)多而選擇性忽視，任何一個(gè)VC提出的不經(jīng)意的小問(wèn)題，吳波可能都會(huì)勞師動(dòng)眾，要求產(chǎn)品部門(mén)先改再說(shuō)。

這里面有吳波的問(wèn)題，更多的是VC問(wèn)題。

“現(xiàn)在中國(guó)電商、團(tuán)購(gòu)等公司的后續(xù)融資協(xié)議，其實(shí)主要都是由風(fēng)投說(shuō)了算。

”24券CEO杜一楠說(shuō)。

一語(yǔ)成讖。

9月下旬，杜一楠和投資方馬來(lái)西亞集團(tuán)撕破臉皮——雙方你來(lái)我往，群發(fā)郵件互相指責(zé)。

杜一楠提出正式解除投資方工作組成員的職位，而投資方代表也宣布停止向24券注資。

對(duì)24券員工來(lái)說(shuō)，他們不知道該相信創(chuàng)始人兼CEO，還是去相信指責(zé)前者私扣200萬(wàn)元的投資方。

這樣的鬧劇或悲情，在如今的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，正不斷涌現(xiàn)。

比如瑪薩瑪索，一個(gè)原本男裝自有品牌垂直網(wǎng)站，創(chuàng)業(yè)4年同比年增長(zhǎng)率曾高達(dá)300%，在獲得了紅杉資本千萬(wàn)美元投資后，快速擴(kuò)張和大力促銷，如今陷入被收購(gòu)、裁員以及資金鏈斷裂的血淚掙扎之中。

“瑪薩拿到了紅杉的一筆融資后，說(shuō)實(shí)話，這是整個(gè)悲劇的開(kāi)始，我腦子再也不用去想這個(gè)品牌要去怎么做了，而是去想網(wǎng)站整體促銷活動(dòng)要去怎么組織，怎么去通過(guò)活動(dòng)拉動(dòng)新客拉動(dòng)銷售額。

”這是前瑪薩瑪索市場(chǎng)總監(jiān)韓卉的反思。

“我問(wèn)過(guò)自己多次，如果歷史能夠重來(lái)，我是否還會(huì)急著拿紅杉那1000萬(wàn)美元。

”瑪薩瑪索創(chuàng)始人孫弘在流淚回復(fù)已離職的前市場(chǎng)總監(jiān)韓卉時(shí)說(shuō)：“已無(wú)路可走，只為活下去。

”瑪薩瑪索截至目前尚未被收購(gòu)，而傳言的收購(gòu)方蘇寧易購(gòu)，則剛剛宣布以6600萬(wàn)元收購(gòu)中國(guó)最大母嬰用品網(wǎng)站紅孩子，那是另一個(gè)悲情故事——2010年，紅孩子的銷售額為15億元 ，2009年，銷售額為20億元。

資本進(jìn)入后，紅孩子2011年銷售額為15億元，2012年，以6600萬(wàn)元價(jià)格出售走完使命。

資本控制的中國(guó)市場(chǎng)毫無(wú)疑問(wèn)，面對(duì)資本，企業(yè)創(chuàng)始人與投資者有著一致的趨利性。

然而，是什么讓兩者之間頻頻爆發(fā)矛盾呢？在創(chuàng)業(yè)生態(tài)鏈中，VC這一環(huán)節(jié)不可或缺。

過(guò)去這些年，很多VC憑借專業(yè)能力和職業(yè)操守，贏得了中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的尊重。

例如，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域很多優(yōu)秀公司的背后，如阿里巴巴、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都有VC的貢獻(xiàn)。

　　但在加速中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)前進(jìn)步伐同時(shí)，也從資本層面全面控制了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

資本介入的領(lǐng)域，從WEB1.0的門(mén)戶網(wǎng)站、搜索引擎、電子商務(wù)到WEB2.0的博客、論壇，到現(xiàn)在的團(tuán)購(gòu)、電商以及微博，國(guó)內(nèi)所有的網(wǎng)絡(luò)模式幾無(wú)幸免。

據(jù)中國(guó)國(guó)務(wù)院研究發(fā)展中心近年發(fā)表的一份研究報(bào)告指出，在中國(guó)已開(kāi)放的產(chǎn)業(yè)中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)中，排名前5位的企業(yè)幾乎都由外資控制；在中國(guó)28個(gè)主要產(chǎn)業(yè)中，外資在21個(gè)產(chǎn)業(yè)中擁有多數(shù)資產(chǎn)控制權(quán)。

這其中也包括新興的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。

《報(bào)告》稱，無(wú)論是微軟、Google、雅虎、亞馬遜這些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)巨頭，還是諸如日本軟銀、美國(guó)IDG、紅杉這樣的資本巨頭，已悉數(shù)進(jìn)入中國(guó)覓食。

經(jīng)過(guò)10余年的滲透，如今，它們從資本層面控制了整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)各領(lǐng)域。

DDIC提供的《中國(guó)外資背景互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)榜單》顯示，78家極具代表性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身后，是清一色的境外資本。

如，阿里巴巴背后是日本軟銀和美國(guó)雅虎；慧聰網(wǎng)背后是IDG；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)背后是華登國(guó)際和DCM；與土豆網(wǎng)有瓜葛的境外風(fēng)投機(jī)構(gòu)則更多，包括IDG、General Catalyst、GGV、美國(guó)洛克菲勒家族等。

在國(guó)外，風(fēng)投往往被視為創(chuàng)業(yè)公司的孵化器，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)創(chuàng)新和改革提供巨大支持。

但問(wèn)題是，在中國(guó)，很多風(fēng)投往往選擇“不作為”——來(lái)自清科的數(shù)據(jù)顯示，2010年，我國(guó)共有106家企業(yè)獲得投資，擴(kuò)張期和成熟期的82家，占比77.6%。

“短平快”(投資少、周期短、見(jiàn)效快、效益高)成為風(fēng)投們的共同選擇。

以紅杉資本為例，作為全球最大的VC，投資了蘋(píng)果、思科、甲骨文、雅虎、谷歌等全球領(lǐng)先IT和互聯(lián)網(wǎng)公司，不過(guò)2005年設(shè)立的紅杉資本中國(guó)，與紅杉美國(guó)關(guān)注新技術(shù)、趨勢(shì)不同，在快進(jìn)快出的中國(guó)VC投資規(guī)則下，紅杉中國(guó)在資本進(jìn)入后體現(xiàn)的都體現(xiàn)出規(guī)模化發(fā)展、快速上市的操作思路。

紅杉投資的麥考林就是一個(gè)典型案例。

麥考林，昔日的中國(guó)B2C概念第一股，2010年10月，頭頂“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購(gòu)”商業(yè)模式創(chuàng)新登陸納斯達(dá)克，上市首日大漲57%。

但兩年后，其股價(jià)已經(jīng)徘徊在1美元以下，相較上市首日收盤(pán)的17.26美元，股票下跌已95%左右，陷入“退市”危險(xiǎn)境地。

麥考林的墜落正來(lái)自于紅杉等投資者：為了做出一個(gè)樣子給資本市場(chǎng)看，VC與公司合計(jì)起來(lái)在短時(shí)間內(nèi)降成本、增肥營(yíng)收、做漂亮數(shù)字，上完市后，公司質(zhì)地迅速現(xiàn)出原形。

這成了眾多創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)想破碎、企業(yè)悲慘結(jié)局的根源。

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