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這個世界變化太快。

技術(shù)革新幾乎一日千里。

4年前，有很多傳統(tǒng)企業(yè)對于天貓平臺還不屑一顧，記得那時候天貓高管還去那些大的服裝企業(yè)一家家拜訪，游說這些企業(yè)上天貓。

時間僅僅過去了4年，“雙11”已經(jīng)成了傳統(tǒng)品牌打榜的一個戰(zhàn)場。

2014年，京東納斯達克上市，雖然仍在虧損，資本市場仍然給出了兩倍于蘇寧的估值。

阿里紐交所上市，創(chuàng)造了全球最大的一單IPO。

資本市場買的是未來，買的是消費趨勢及潮流，這股潮流的推動力實際上是用戶。

中國的“85后”是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，如今的他們已經(jīng)慢慢成為整個社會的消費主力。

他們才是未來商業(yè)社會的消費主宰。

對于品牌商來說，在全渠道的背景下，最好的辦法就是把互聯(lián)網(wǎng)渠道變成自己的銷售渠道之一，而對于零售商來說，這個命題是相當難的。

但是蘇寧的董事長張近東并不畏這種艱難，“轉(zhuǎn)型不成功，我就不退休”的豪言猶在耳邊。

然而，對于蘇寧這樣一家有著十幾萬員工，1600家門店的龐大零售帝國，互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型談何容易，且不說內(nèi)部管理調(diào)整難度，利益博弈如何平衡，單就是一個傳統(tǒng)“基因”二字就讓外界充滿質(zhì)疑的聲音。

資本市場對于蘇寧的轉(zhuǎn)型似乎也沒有表現(xiàn)出好的期望。

財報顯示，2012年蘇寧凈利潤同比下跌44.37%，2013年凈利潤下跌86.32%。

進入2014年，蘇寧的股價一度跌停。

蘇寧公布的2014上半年度業(yè)績財報顯示，蘇寧營業(yè)總收比上年同期下降7.87%。

不過，在張近東的帶領(lǐng)下的蘇寧并不會就此放棄，轉(zhuǎn)型是一條冒險之路，冒險本來就會付出代價，但張近東相信，在道路的盡頭，必是繁花似錦。

事實也證明了堅持的重要性，蘇寧2014年第三季財報顯示，蘇寧第三季度銷售收入285.22億元，同比增長15.90%，其中線上平臺第三季度實體商品交易規(guī)模達84.64億元，同比增長52.26%。

移動互聯(lián)網(wǎng)讓蘇寧有了更大的機會：1600家線下店成了O2O的一個重要節(jié)點，成了用戶隨時隨地消費、互動、社交的一個重要的場景，這是所有純線上的電商企業(yè)都不具備的優(yōu)勢。

這是一個令人興奮的未來，蘇寧要做的就是快馬加鞭。

在這個過程中張近東的思路越發(fā)明晰：前臺互聯(lián)網(wǎng)化及后臺互聯(lián)網(wǎng)并舉，打通線上消費及線下消費，打通線下倉儲和線上倉儲，盤活門店在物流方面的優(yōu)勢，推動云物流的構(gòu)建。

與此同時，蘇寧也在推動管理的變革，在傳統(tǒng)的連鎖零售時代，蘇寧是5%的人做標準，95%的人執(zhí)行標準。

這種管理模式更強調(diào)標準化，注重整個流程在管控方面的精細執(zhí)行，而在互聯(lián)網(wǎng)求新求變的形勢下，這些模式需要不斷創(chuàng)新。

面對業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，蘇寧提出部門公司化、小團隊作戰(zhàn)，把一個統(tǒng)一的大企業(yè)拆分成一個個小微企業(yè)，從“千店一面”變成“千店千面”，讓每個企業(yè)和店面都能獨立工作，直接面對最終用戶、最終市場，以最快的速度應(yīng)對競爭，并且設(shè)立高額的獎金支持員工的微創(chuàng)新。

大量的傳統(tǒng)企業(yè)在觀望，但蘇寧已經(jīng)在路上，越往前走，張近東的信心似乎越堅定。

“對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，表層的互聯(lián)網(wǎng)化往往是最容易的，而未來隨著傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合，將會大大激發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的熱情，極大地提升整個社會的效率，從而創(chuàng)造更大的社會財富。

”他指出，2014年上半年，網(wǎng)絡(luò)零售雖然增速驚人，同比增長43.9％，但其總交易規(guī)模依然只有1萬億元，占社會消費品零售總額的比重也只有8.7％。

這也就意味著還有大部分的傳統(tǒng)零售企業(yè)仍未“觸網(wǎng)”。

如果把這一數(shù)據(jù)放到整個社會經(jīng)濟中，占比將更低，因為互聯(lián)網(wǎng)越是深入，傳統(tǒng)行業(yè)的根基越雄厚，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將進入艱難的學習階段，這時那些勇于轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，或許將擁有更多的優(yōu)勢。

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