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試水中國電商五年，Costco終于落地上海開門迎客，也終于站在了中國零售企業(yè)的跟前。

“新兵”入場，獵云網(wǎng)實地探訪了這家“神一般存在”的零售巨頭。

沿襲了其一貫的選址風(fēng)格，Costco首家店的位置在上海市閔行區(qū)朱建路上，毗鄰滬常高速公路。

距離上海市中心（以上海中心大廈為準(zhǔn)）接近30公里，經(jīng)過延安高架和外環(huán)高速，或走南北高架和內(nèi)環(huán)高架路線，驅(qū)車需一小時左右；公共交通則要近兩個小時。

為何是上海，又為何地處這么偏？Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢解釋稱：“首家門店落戶上海的決定，來自于Costco在天貓的運(yùn)營經(jīng)驗。

”2014年10月14日，Costco開設(shè)天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進(jìn)入中國市場。

從過去5年的訂單數(shù)據(jù)來看，Costco主要消費(fèi)者集中在華東，上海最甚，閔行、浦東訂單更是相當(dāng)。

對于Costco為何選址在閔行區(qū)，張嗣漢表示，Costco的目標(biāo)用戶是具有一定消費(fèi)能力的中產(chǎn)階級，閔行區(qū)所在商圈有七個國際學(xué)校，這意味著附近具有較高消費(fèi)能力的中產(chǎn)群體數(shù)量較多，符合Costco的銷售策略。

關(guān)于消費(fèi)者在意的會員付費(fèi)，Costco在華付費(fèi)會員卡售價為299元人民幣，而在開幕前成為會員的，即可獲得100元商品抵用券。

據(jù)現(xiàn)場工作人員透露，目前會員人數(shù)已達(dá)十幾萬，有不少人是現(xiàn)場臨時辦卡。

“中產(chǎn)大媽”出征，賣場緊急暫停營業(yè)中國人愛熱鬧，喜歡新鮮感，有新店開業(yè)，消費(fèi)心態(tài)一定是高漲的。

一大早，以Costco為中心的周邊街道已經(jīng)開始堵塞。

早午間，高架路況更是擁堵不堪，甚至有交通廣播預(yù)警：“聯(lián)友路上有一家大型超市開業(yè)，目前道路擁堵，該大型超市停車位已滿，建議不要駕車前往，改道通行......”沒有豪華的裝修，也沒有不間斷的購物音樂。

可以看到，Costco上海閔行店依然遵循其“優(yōu)質(zhì)爆品”商業(yè)路徑，SKU不超過3400。

這意味著只有少量質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品才會出現(xiàn)在Costco的貨架上，且每個小的細(xì)分品類只有一到兩種選擇，這不僅提高了單個SKU的采購量，也提升了與供應(yīng)商之間的議價能力。

與此同時，總購物面積近1.4萬平方米的超級大賣場，給消費(fèi)者帶來足夠享受的體驗。

除了一樓整個平層的購物場地，Costco閔行店還設(shè)有1200個停車位，是其全球門店中最大的停車場。

Costco可能沒有想到，就算是全球最大的停車場也裝不下中國人民強(qiáng)烈的消費(fèi)意志。

賣場外人和車進(jìn)不來，賣場內(nèi)則是幾萬人的戰(zhàn)斗，每個檔口都是人擠人，拼盡力氣瘋狂搶購，大家心心念念的茅臺則是一開始就銷售一空。

中午時分，超市內(nèi)部人數(shù)已達(dá)數(shù)萬人，由于人數(shù)遠(yuǎn)超預(yù)期和可接待量，Costco不得不限流，最終在下午13時左右暫停營業(yè)。

與此同時，現(xiàn)場安保人員開始試圖勸散排隊人群。

但仍有不少市民不愿離開，現(xiàn)場推著嬰兒車帶孩子的家庭更不在少數(shù)。

烈日炎炎下，許阿姨也在隊列中。

她的住處離Costco只要10來分鐘，在兒子的建議下趕了過來。

排隊的陣勢讓她很震撼，“一個超市開業(yè)至于這樣嗎？”她不解，但并不影響她參與。

另外有兩個上海阿姨和一對上海老夫婦則是進(jìn)去溜達(dá)一圈就出來了。

“人太多了，你知道光付款排隊就2小時。

”阿姨表示，外面的進(jìn)口商超并不能滿足他們一家對進(jìn)口食品的需求。

而Costco產(chǎn)品的量非常大、且均進(jìn)口、價格還低，這是對他們巨大的吸引力。

“1公斤奶酪才200多，五糧液918元/瓶，比外面便宜幾十塊呢！”辦完卡的阿姨則表示近日人肯定多，她們就暫時不出征了，1個月后開車再戰(zhàn)。

的確，永遠(yuǎn)不要低估“中國大媽”的時間和購買欲，尤其是所有的“開業(yè)”第一天。

Costco的中國門徒：一知半解，學(xué)不來 ”老師傅“確切地站在了它一幫中國學(xué)徒的眼前，那么，這個已經(jīng)在商品力和會員制形成閉環(huán)的“外來者”，會對中國零售和本土玩家?guī)砟男_擊？眾海投資投資副總裁張燁秋認(rèn)為，基于一個全新的市場環(huán)境，以及中國本土零售玩家的頑強(qiáng)競爭力，在短期內(nèi)，Costco對中國零售造成沖擊的可能性不大。

不過它的到來，對于中國消費(fèi)者對會員制的認(rèn)知和普及能夠起到很好的市場教育作用，也會引發(fā)中國同業(yè)者對“會員制”商業(yè)模式的效仿。

說到對其模式的效仿，事實上，Costco的中國學(xué)徒的確不少。

在中國大眾還不曾熟悉Costco之前，中國互聯(lián)網(wǎng)圈就已經(jīng)有了不少推崇者和效仿者。

前有小米創(chuàng)始人雷軍大肆宣傳，后有網(wǎng)易嚴(yán)選將其書為標(biāo)桿，中國零售業(yè)甚至整個創(chuàng)投圈已經(jīng)到了“無創(chuàng)業(yè)不Costco”的境地。

小米在一場互聯(lián)網(wǎng)大佬閉門交流會上，小米雷軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)要向Costco學(xué)習(xí)，并將Costco確定為小米的標(biāo)桿企業(yè)之一，其學(xué)得最精準(zhǔn)的是在“低毛利，高效率”上。

所謂“閉著眼睛都便宜”，自成立以來，小米則以智能硬件為流量入口，深度奉行低利潤策略。

2011年，小米將自己的第一部手機(jī)M1定價為1999元，通過讓利給消費(fèi)者，獲得大批粉絲。

另一方面，Costco通過極其精簡的SKU創(chuàng)造了低庫存周期和領(lǐng)先行業(yè)的經(jīng)營效率。

小米則以線上直銷、線下新零售提升效率，其在供應(yīng)鏈上的管控造就了它高性價比的屬性。

與此同時，通過自有品牌的運(yùn)營能力以及附帶而來的用戶體驗來實現(xiàn)引流，最終通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)變現(xiàn)為收入，實現(xiàn)營業(yè)利潤的增長，在會員體系上，小米推出了包括專屬主題、云空間、去除廣告等多項基于MIUI生態(tài)的服務(wù)類目，且月卡只需9.9元，年卡則為88元。

網(wǎng)易嚴(yán)選一直主打高性價比理念的網(wǎng)易嚴(yán)選，取消中間流通環(huán)節(jié)，以O(shè)DM模式直接對接大牌代工廠，從而為消費(fèi)者提供低價優(yōu)質(zhì)的爆款商品。

網(wǎng)易丁磊曾表示，嚴(yán)選要做到讓消費(fèi)者閉著眼睛購物，“并不會為了擴(kuò)張而盲目擴(kuò)大SKU。

在嚴(yán)選商品的過程中，已經(jīng)剔除了90%的選項，每個類目優(yōu)中選優(yōu)，最終是要為國人甄選天下優(yōu)品。

”拼多多拼多多納斯達(dá)克上市當(dāng)天，黃崢曾將未來的拼多多比作一個網(wǎng)絡(luò)虛擬空間和現(xiàn)實世界融合的“新空間”，而這個“空間”正是Costco和迪士尼模式的結(jié)合體。

在此空間里，供給兩端的鏈條被壓縮，批量定制化大規(guī)模實現(xiàn)，社會資源的無謂損耗持續(xù)降低，用戶得以用最劃算的價錢買到理想的商品。

不過他同時也坦言，拼多多距離Costco+迪士尼的目標(biāo)，仍有相當(dāng)遠(yuǎn)的距離。

云集同樣是在納斯達(dá)克敲鐘場上，云集肖尚略表示，消費(fèi)升級依然是未來中國的主旋律，伴隨著消費(fèi)升級，類似Costco和Amazon Prime的會員服務(wù)需求愈發(fā)旺盛，社交化會員制零售服務(wù)將大有可為。

當(dāng)談?wù)撈餋ostco，大家都在說什么？有人認(rèn)為，Costco追求性價比，商品要定價便宜，毛利率被壓得很低；也有人認(rèn)為，Costco就是會員制體系的樹立。

這些觀點，可能都只中了Costco一半的商業(yè)法則。

這也導(dǎo)致了這樣一個局面：歷來號稱學(xué)習(xí)Costco的企業(yè)有很多，但直到現(xiàn)在為止，鮮見能把Costco經(jīng)營法則真正學(xué)徹底的“門徒”。

“他們之所以現(xiàn)在仍然長得和Costco不一樣，是因為中國所處的時代與美國不一樣。

”張燁秋告訴獵云網(wǎng)，“大多數(shù)人都只學(xué)了一個表面，更深層次的東西都還未觸碰到。

”在中國，那些口口聲聲對標(biāo)Costco的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，現(xiàn)在還是處于一個做流量的階段，他們在供應(yīng)鏈打造上，對于用戶的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)重點的洞察上都沒有做到很極致。

更別說那些直接簡單粗暴地通過會員制加強(qiáng)消費(fèi)者粘性的，這種則更不明智。

其實，Costco模式并沒有多么神秘，它實際上代表的是一種入會會員+高性價比+海量SKU供應(yīng)鏈能力的綜合平臺。

但在中國，往往最先被看到的是會員制模式。

祥峰投資合伙人趙楠在接受獵云網(wǎng)采訪時表示，最早出現(xiàn)Costco模式的一定是從Online平臺開始的。

同時，Online平臺的用戶往往比線下賣場的用戶更年輕，更容易理解和接受這種會員制模式。

他進(jìn)一步解釋，這種模式可以很好地解決用戶復(fù)購和留存的問題，是中國平臺方構(gòu)建自身“用戶池”的一種有效手段。

尤其是當(dāng)獲客成本越來越高、用戶競爭從增量用戶變成存量用戶競爭時，這種能夠提升復(fù)購留存的方式就顯得非常有必要了。

歸根結(jié)底，Costco主要是靠對商品的精選和其自身倉儲式的購物場景，對采購和經(jīng)營成本上的有效控制，同時優(yōu)化會員的購物體驗。

不過趙楠認(rèn)為，該模式具有一定的馬太效應(yīng)，能跑到最后的企業(yè)一定是供應(yīng)鏈能力、商品選品能力、快周轉(zhuǎn)能力和數(shù)據(jù)化中后臺的結(jié)合。

而不僅僅是開展會員模式這么簡單，也不光是”高性價比“那樣表面。

新鮮感過后，是什么？中國造不出美國的Costco，反過來，美國的Costco進(jìn)入中國也需“入鄉(xiāng)隨俗”。

新鮮感總有褪去的那一天，只是在中國這樣的多業(yè)態(tài)多競爭的零售戰(zhàn)場上，這一天恐怕會來得更快一些。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，Costco在中國闖蕩一定會碰到一些挫折，需要時間交一些學(xué)費(fèi)。

這其中，Costco的選址邏輯可能是其要交的第一筆學(xué)費(fèi)。

獵云網(wǎng)曾在《攪局中國零售，Costco面前的三道坎》一文中分析道，上海與歐美國家不同，作為超一線城市，上海的居民密集度非常高，中、大型商超早已覆蓋到居民鬧市區(qū)的3-5公里范圍內(nèi)，最后一公里也是遍布24小時便利店和社區(qū)店。

再者是，國內(nèi)零售市場有如盒馬鮮生、京東7Fresh、永輝超級物種等為代表的創(chuàng)新零售企業(yè)能夠近距離覆蓋居民聚集區(qū)，方便消費(fèi)者到店消費(fèi)。

同時各大零售電商的吆喝也能即時滿足消費(fèi)者突如其來的購物欲望和需求。

而這也或許成為Costco在中國需要交的第二筆學(xué)費(fèi)。

JDA亞太區(qū)零售戰(zhàn)略高級總監(jiān)Nicolas Cron曾對媒體評論認(rèn)為：“中國消費(fèi)者認(rèn)為送貨上門是常態(tài)，因此中國市場需要零售商進(jìn)行商業(yè)模式的調(diào)適，試圖強(qiáng)加新的、不同的商業(yè)模式給中國消費(fèi)者是行不通的，需要大量的消費(fèi)者教育。

”不過，Costco對于在中國的發(fā)展倒是信心滿滿。

談及線上電商等創(chuàng)新零售可能會帶來的沖擊，張嗣漢表示：“實體零售店可以為消費(fèi)者提供‘Touch、Taste、Take’（直接接觸、品嘗、拿走）的體驗，這是電商無法給予的。

”眾所周知，為了給到會員足夠優(yōu)質(zhì)且足夠有競爭力的價格，從創(chuàng)辦起Costco的商品毛利率從未超過14%，近五年的綜合毛利率只有10.7%，甚至采取買斷供應(yīng)商策略，盡可能地降低價格，讓會員獲益。

這就意味著，Costco需要具備超強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理和極高的運(yùn)營效率。

而到了中國，Costco恐怕不得不重新考慮本地化的供應(yīng)鏈問題。

畢竟中國市場足夠復(fù)雜，變化速度也足夠快。

無論是品類的拓寬，還是人群的拓寬，Costco所面臨的市場空間可能并沒有它自己原本想象得那么大，這在于原本它想落下棋子的點，已經(jīng)被很多本土渠道和企業(yè)占據(jù)了。

趙楠認(rèn)為，Costco進(jìn)入中國后，如若仍然采用大量的海外供應(yīng)鏈，就不一定能滿足國內(nèi)消費(fèi)者的需求。

而無法做到國內(nèi)消費(fèi)者的快速響應(yīng)，就意味著會相比國內(nèi)供應(yīng)鏈提升更多的成本。

正如云集肖尚略所認(rèn)為的那樣：全球沒有一個國家的供應(yīng)鏈效能能滿足中國市場，除了中國自己。

另一方面，某種程度上來看，外部的競爭環(huán)境，內(nèi)部的高管人員組織、供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營體系，都將或多或少影響到現(xiàn)有中國會員再續(xù)費(fèi)的可能性。

要知道，除了商品常規(guī)銷售收入，Costco的主要營收來源于會員制費(fèi)用，是其盈利的主要來源，也是抵消整個公司運(yùn)營成本的關(guān)鍵。

這波來自Costco新入局的新鮮感能維持多久，尚不定論。

只是，要想在中國地盤上長期占據(jù)排頭兵地位，有關(guān)中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)性，有關(guān)中國供應(yīng)鏈的組織......等等，Costco要做的還有很多。

但可以肯定的是，如若依然簡單地復(fù)制其在國外的生產(chǎn)銷售和運(yùn)營管理模式，怕終會是步履維艱。

結(jié)語張嗣漢還透露，他正在考察華東其他城市。

“我們很謹(jǐn)慎，會根據(jù)消費(fèi)力、人均收入等指標(biāo)，選址1-2家店試水，如果成績不錯，那就All in。

”顯然，上海閔行店只是Costco企圖在中國大干一場的切口。

待首家店逐步適應(yīng)本土市場后，Costco必將以上海為根據(jù)點，向華東其他城市拓展。

這里需要補(bǔ)充的一點是，Costco在海外自持物業(yè)較多，因此租金成本很低。

但在中國，Costco并不具備這樣的優(yōu)勢，中國的門店租金將是其一大成本支出。

這個在其日后的財報數(shù)據(jù)上，一定會有體現(xiàn)。

一邊是亞馬遜、樂購等外資企業(yè)紛紛出逃，一邊是阿里、騰訊等國內(nèi)巨頭攻城掠地。

沃爾瑪牽手京東，蘇寧買下家樂福，麥德龍頻傳“賣身“，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和中國消費(fèi)環(huán)境的變化，中國零售江湖愈發(fā)難啃。

不管Costco在全球零售的地位多么顯赫，也不管它的商業(yè)模式如何被中國“門徒”神化，離開了一貫的生存土壤和大本營，初入中國的Costco只能重新開始。

至于未來如何，還是需要時間來給出答案。

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