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虎嗅注：盡管經(jīng)歷了長達(dá)一年多的質(zhì)疑，但通過剛剛發(fā)布的一款小米MIX概念手機(jī)，雷軍和小米上下似乎找到了久違的自信。

本文是《財(cái)經(jīng)雜志記者》宋瑋對雷軍的專訪，原載于其個(gè)人微信公眾號“LateNews by 小晚” (ID:LateNews)，原標(biāo)題為《對話雷軍：關(guān)于小米，他們說的都是錯的》。

10月26日，小米發(fā)布會的第二天，《財(cái)經(jīng)》見到了雷軍。

他們剛剛發(fā)布了一款“劃時(shí)代”的明星產(chǎn)品——小米MIX。

雷軍上一次接受《財(cái)經(jīng)》采訪是在2015年5月13日，當(dāng)時(shí)小米已連續(xù)五個(gè)季度銷量蟬聯(lián)國內(nèi)智能手機(jī)市場第一，他們剛剛發(fā)布小米Note，正要向中高端沖擊。

而雷軍本人，則登上了《TIME》時(shí)代周刊，他被譽(yù)為“中國手機(jī)之王”(China’s Phone King)。

17個(gè)月后的今天，根據(jù)調(diào)研公司 CounterpointResearch 發(fā)布的報(bào)告稱，2016年第三季度，OPPO、vivo成為國內(nèi)智能手機(jī)市場前一、二名，小米第三季度市場份額為10.6%，位列第四。

在小米外部和小米內(nèi)部之間，始終存在著兩個(gè)小米。

當(dāng)你聽多了外界對小米的評價(jià)，再和雷軍聊了聊，你可能覺得，你們談?wù)摰亩疾皇且患夜尽?/p>

在這家公司最輝煌的13、14年，人們對小米及其所代表的互聯(lián)網(wǎng)模式、互聯(lián)網(wǎng)思維狂熱地追捧，互聯(lián)網(wǎng)公司開口必談互聯(lián)網(wǎng)思維，傳統(tǒng)公司開始學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)思維包治百病。

而在接下來的兩年中，隨著OPPO、vivo的崛起，那些把成本花在廣告、渠道上的傳統(tǒng)模式又被認(rèn)為是更合理的模式，有人開始?xì)g呼傳統(tǒng)逆襲，有人認(rèn)為雷軍所倡導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)模式都是錯的，于是又開始了一輪對小米的集體質(zhì)疑。

但雷軍始終有他自己的節(jié)奏、看法和規(guī)律。

整個(gè)移動互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷低潮，小米也在經(jīng)歷高速增長后的緩沖期，這也許本來就是小米模式的一部分，他反復(fù)說，小米回到今天的位置，是正常的。

“很好，降降溫，控制控制大家預(yù)期，挺好。

”在每一年對雷軍的采訪中，他都會說，“其實(shí)外界并不了解小米，也并不了解小米模式，人們普遍真正看明白小米模式，可能需要15年。

”——當(dāng)然，這次也不例外。

以下是對話實(shí)錄，有刪減。

你從中可以看到雷軍眼中的小米，和他眼中的世界。

對于小米這家公司而言，盲目地高估和盲目地低估都是不理性的，對于雷軍這個(gè)人和他所代表的一整套思維體系，也是如此。

“我們得領(lǐng)先時(shí)代，做領(lǐng)先者很痛苦的。

”問：小米MIX的發(fā)布是否意味著小米需要一款革命性的產(chǎn)品來改變消費(fèi)者對它的認(rèn)識?就像當(dāng)年的索尼?雷軍：五年前，我們發(fā)布第一款小米手機(jī)時(shí)，當(dāng)時(shí)的會場很小，只有800多人在現(xiàn)場，我作為主講人，在門口使勁擠也擠不進(jìn)去。

我當(dāng)時(shí)沒有想到小米手機(jī)可以引起那樣的轟動。

昨天(10月25日)發(fā)布會結(jié)束后，有人告訴我他和五年前我們發(fā)布第一款小米手機(jī)時(shí)感受到的震撼是一樣的。

大家期望的小米回來了，那個(gè)能做出很酷產(chǎn)品的公司，很創(chuàng)新、很不一樣的小米回來了。

問：小米MIX的良品率只有百分之五?雷軍：正常我們要做到70%的良品率才量產(chǎn)，但MIX的良率不到百分之十。

我們原來還準(zhǔn)備了白色的版本，第一批四萬臺手機(jī)，良品只有幾百臺。

小米MIX陶瓷邊框連后蓋加陶瓷按鍵的全部成本是1000多元。

問：為什么小米要發(fā)售一款良品率不足10%的產(chǎn)品?雷軍：為了技術(shù)創(chuàng)新。

技術(shù)創(chuàng)新最大的障礙是大家害怕失敗，為了成功大家都選擇了低風(fēng)險(xiǎn)的方案。

為什么現(xiàn)在手機(jī)高度同質(zhì)化?就是每個(gè)人都害怕失敗。

研發(fā)小米MIX的想法是去年年初提出來的，當(dāng)時(shí)小米五周年，我們在想，未來五年我們要怎么干呢?我們得領(lǐng)先時(shí)代，做領(lǐng)先者很痛苦的。

如果我們真的想做一家很酷的公司，我們需要提前投資。

我在MIX這個(gè)項(xiàng)目上最大的貢獻(xiàn)就是幫團(tuán)隊(duì)松綁，一上來我就告訴他們——不考慮量產(chǎn)、不考慮成本。

只有下這個(gè)決心，你才有機(jī)會做。

我們開始壓根沒準(zhǔn)備量產(chǎn)，直到今年7月份，團(tuán)隊(duì)告訴我大概4000塊錢能把這個(gè)手機(jī)做下來。

我們才決定將產(chǎn)品上市。

問：研發(fā)小米MIX共花了多少錢?雷軍：幾千萬肯定不止。

問：小米MIX目前是賣一臺虧一臺?雷軍：沒有沒有。

我是還是按照成本來定厚道的價(jià)格。

問：這么一款產(chǎn)品，定這么低的價(jià)格，是因?yàn)椴蛔孕艈?雷軍：定高了是違背小米價(jià)值觀的。

我們要做的是感動人心的高品質(zhì)的產(chǎn)品，同時(shí)，價(jià)格厚道。

我們不能因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品超值就定價(jià)貴，下一個(gè)不超值就定便宜。

我們一定要有信仰、有紀(jì)律。

正是因?yàn)橛屑o(jì)律，才能贏得鐵桿粉絲的信任，而鐵桿粉的本質(zhì)——就是買小米東西，根本不需要看價(jià)格。

問：MIX是否會消耗小米本來就緊張的資源?雷軍：小米MIX嚴(yán)格意義上來講也不是今天做的，MIX里最重要的產(chǎn)品比如不要聽筒的傳聲系統(tǒng)是三年前就開始做的，陶瓷也是前年開始做的。

這些技術(shù)都不是在MIX一個(gè)產(chǎn)品上成熟的。

我們過去幾年研發(fā)了很多技術(shù)，如果沒有產(chǎn)品作載體，我們永遠(yuǎn)不知道它能不能使用。

基于這幾點(diǎn)上，我們尋求突破。

問：小米MIX的發(fā)布是否會影響小米主打的Note2的銷量?雷軍：小米Note2實(shí)際上今年三月就準(zhǔn)備發(fā)布，但因?yàn)槿嵝云寥必浀脑?，一直到現(xiàn)在才上。

如果我們今年三月發(fā)小米Note2，那就是世界級產(chǎn)品。

所以當(dāng)時(shí)三星Note7出來時(shí)我們都傻了。

壓力很大，很痛苦，因?yàn)楫a(chǎn)品撞車了。

問：我聽說當(dāng)時(shí)你親自到韓國三星總部去要屏幕。

雷軍：這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈不是你想解決就解決的了。

手機(jī)行業(yè)經(jīng)過充分競爭之后，產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)領(lǐng)域都形成了近乎壟斷的巨頭，處理器、屏幕，很多領(lǐng)域都有世界級選手。

你沒有大家配合做不出好產(chǎn)品，千萬別低估了平臺廠商對整機(jī)廠商的影響。

問：所以供應(yīng)鏈帶來的風(fēng)險(xiǎn)對于現(xiàn)在的小米而言依然是不可控的?雷軍：如果是某些友商，他們不追求技術(shù)就沒風(fēng)險(xiǎn)。

而我們要做的就是冒風(fēng)險(xiǎn)的事。

“只有失敗者才需要反思，我不需要。

”問：今年是不是小米最困難的時(shí)候?雷軍：小米真正遇到的問題是前三年長得太快了，透支了這兩年的成長。

我們的能力和我們在前三年取得的成績還不完全匹配。

問：這兩天你一直說要滿足粉絲對小米的期望，過去一段時(shí)間你會不會也感覺到粉絲對小米的失望?雷軍：我們非常清楚，不僅是內(nèi)部心態(tài)，包括粉絲心態(tài)，大家都有些腦袋發(fā)熱，都希望我們“超英趕美”，但這對于一家才成立六年的公司是不可能的。

問：難道粉絲不應(yīng)該這么期望嗎?難道粉絲應(yīng)該期望小米第三第四?雷軍：難道你不覺得蘋果粉絲也很失望嗎?他們失望很多年了，蘋果中國市場的銷量已經(jīng)下滑30%。

即使對于蘋果，粉絲的預(yù)期都是越來越高。

上次有個(gè)媒體采訪我，把我氣夠嗆，他說你們跌出前五了，我說我們即使跌出前五也是世界前五。

當(dāng)然那個(gè)統(tǒng)計(jì)是否準(zhǔn)確我先不說，但世界第六也很牛啊。

當(dāng)然，排名第幾我并不在乎，我們在乎的是能不能拿出很酷的產(chǎn)品。

問：小米從什么時(shí)候開始不酷了?雷軍：去年年初我們提出一個(gè)觀點(diǎn)，小米五周年，大家對我們的期望值我們有點(diǎn)扛不住，有人覺得小米不夠酷了，不是我們真的不酷了，是大家對我們的期望值提高了。

問：在你心里，一直覺得小米是一家很酷的公司?雷軍：當(dāng)然，我們做到今天，多少酷的東西。

問：去年年初小米發(fā)生了什么?雷軍：去年年初我們還在天天擔(dān)心產(chǎn)能不足，到去年五月份我們才解決了產(chǎn)能的問題。

我那個(gè)時(shí)候已經(jīng)感覺到了巨大的壓力——大家對我們的期望值太高了。

當(dāng)時(shí)我們的增長遇到了天花板，大家有各種各樣的情緒，之前從一個(gè)奇跡到又一個(gè)奇跡到又一個(gè)奇跡，習(xí)慣了成功，習(xí)慣了創(chuàng)造奇跡。

當(dāng)?shù)谝淮挝覀儧]有創(chuàng)造奇跡，大家覺得我們是不是出什么問題了?其實(shí)小米回到今天的位置，是正常的。

你瘋狂增長了幾年之后一定要調(diào)整腳步，放慢速度。

小米只是一家五六年的小公司。

大廈不是一天砌起來的，我們在每一個(gè)領(lǐng)域都需要夯實(shí)。

該補(bǔ)的課一定要補(bǔ)的。

問：增長遇到天花板的原因是什么?雷軍：前三年的過度成長透支了這一兩年的成長。

電商又遇到了瓶頸，我們在太短時(shí)間完成了電商的攻城掠地。

原來需要5年時(shí)間，兩三年就搞定了。

同時(shí)，做線下的難度、復(fù)雜度，非常高。

問：以戰(zhàn)略眼光聞名的雷軍，為什么沒有預(yù)見到小米這么快會出現(xiàn)增長瓶頸?雷軍：沒有，我真的沒有想到。

我們成長得太快了，我們在四到五年時(shí)間里創(chuàng)造了幾個(gè)世界紀(jì)錄，在人類商業(yè)史上，我們是從創(chuàng)辦開始最短時(shí)間突破10億美金的公司，最短時(shí)間突破100億美金營收的公司，最短時(shí)間做到估值100億美金的公司，最短時(shí)間達(dá)到450億美金公司的公司。

小米這么小的一家公司，去年我們怎么就上了《時(shí)代周刊》100位影響世界的人物。

我都不敢相信你知道嗎?我怎么影響世界了?問：那是什么時(shí)候真正意識到小米增長到了瓶頸?雷軍：去年五六月。

問：意識到了瓶頸之后為什么沒有下調(diào)銷售預(yù)期?去年小米一直說要達(dá)到8000萬臺。

雷軍：8000萬也是大家誘導(dǎo)出來。

我們成立以來就沒有KPI、沒有考核。

問：看到增速下滑后，小米內(nèi)部是否討論商量過對策?雷軍：其實(shí)這個(gè)問題很簡單，我們原來只做電商，只做電商就只能做這么大規(guī)模。

問：以戰(zhàn)略著稱的小米，過去兩年的戰(zhàn)略到底是什么?雷軍：是補(bǔ)課。

我們聚焦核心業(yè)務(wù)、加大研發(fā)投入、吸引世界級人才，把盡可能多的資源放在產(chǎn)品上，我們做了一系列的調(diào)整，今年五月份開始整個(gè)手機(jī)部都是我直接管。

現(xiàn)在我花在產(chǎn)品上時(shí)間更長，我直接管，會使得公司上下的資源投入度、反應(yīng)速度提升。

在公司最關(guān)鍵的時(shí)候，反應(yīng)速度是第一位的。

小米MIX誕生的背后事實(shí)上是我們這一兩年戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果。

在這些調(diào)整背后是我們的幾個(gè)原則：1.調(diào)整心態(tài)，2.從市場和從同行去對標(biāo)，3.大膽創(chuàng)新。

創(chuàng)新我還查過詞典呢，創(chuàng)新就是做別人沒有做過的事情，或者是做別人做過了沒有成功的事情。

這兩類事都不容易。

前五年我們是在不管不顧地跑，把我們的長處發(fā)揮到極致。

今天我們開始強(qiáng)調(diào)木桶理論，要堵住那些漏水的短板。

問：哪些短板漏水了?雷軍：不方便講。

反思對于企業(yè)家來說是很重要的優(yōu)點(diǎn)，但是反思對于企業(yè)的品牌殺傷力很重。

只有失敗者才需要反思，成功者不需要。

“小米模式被用戶接受，可能需要15年時(shí)間。

”問：2011年8月16日，小米第一款手機(jī)的發(fā)布會現(xiàn)場，你在臺上提了一個(gè)問題：為什么蘋果一年發(fā)布一款產(chǎn)品，但是諾基亞和摩托羅拉一年需要發(fā)布好多款產(chǎn)品?你今天會如何回答?答：我提這個(gè)問題是五年前，在那個(gè)年代，小米十來個(gè)人七八條槍，我們只能做一款。

可是當(dāng)幾億人都在用小米手機(jī)時(shí)，我們很難用一款手機(jī)適應(yīng)這么大范圍的人群。

小米在手機(jī)行業(yè)已經(jīng)是型號很少的。

傳統(tǒng)手機(jī)公司一年下來一百款，你都搞不清楚它有多少機(jī)型。

問：小米同時(shí)在售的機(jī)型有11款，但OPPO可能只有幾款，小米是不是不夠?qū)Ｗ?雷軍：為什么在大家減少機(jī)型的時(shí)候我們卻在增加機(jī)型?核心是——當(dāng)我們在電商上已經(jīng)占了非常高比例以后，我們遇到了成長的天花板，我們需要做線下，需要為不同的渠道準(zhǔn)備不同的產(chǎn)品。

OPPO只有線下，而且線下還只有自己的封閉渠道，所以它減少機(jī)型是對的，因?yàn)樗欠浅我坏那佬问健?/p>

這是OPPO向我們學(xué)習(xí)的結(jié)果，雖然從結(jié)果看反而我們的機(jī)型比他們多了，但核心在于，不管多和少都是你的業(yè)務(wù)需求。

當(dāng)我們原來單一業(yè)務(wù)的時(shí)候，一年就是兩三款。

現(xiàn)在要做多渠道測試，十一二款手機(jī)也不算多吧。

問：小米是專注的提出者，現(xiàn)在你能不能定義下什么是專注?雷軍：這是一個(gè)相對的問題，關(guān)鍵取決于你擁有多少資源。

拿小米之家舉例，你去過小米之家嗎?跟百貨商店、超市比，小米之家是不是很專注?因?yàn)槲覀冎挥卸N品類。

我們?yōu)槭裁匆龀耸謾C(jī)之外的品類?大家兩年才換一部手機(jī)、七年才換一部電視，我們的產(chǎn)品都是長周期的，如果客戶兩年和我打一次交道、進(jìn)我店里一次，我們就沒有辦法維持客戶的忠誠度。

這樣我們就會像華為的線下店一樣——一個(gè)人都沒有。

在清河五彩城，華為在我們對面開了一家店，這是找虐。

很多人都不了解小米。

其實(shí)小米的核心商業(yè)模式是——首先小米是一家手機(jī)公司，另外小米是一個(gè)新零售公司。

在“小米之家”這250平米的店里，我需要20個(gè)品類，因?yàn)?0個(gè)品類可以維持一位忠實(shí)的小米粉絲每月來店里一趟。

如果沒有這些品類，小米的線下店就必須和華為、OPPO的線下店走一樣的路——1000元的產(chǎn)品成本，必須售價(jià)2500才能扛得住，這其實(shí)是渠道效率低的體現(xiàn)。

我在2010年創(chuàng)辦小米，使命就是想解決這個(gè)問題。

小米真正要做的是效率革命。

極高效率的背后是什么?是客流量。

客流量背后是什么?第一是品牌忠誠度，第二是足夠的轉(zhuǎn)換率。

否則每個(gè)用戶的獲取成本會非常之高。

而這些成本最終都會轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。

如果沒有這些品類，你是做不到的。

說實(shí)話，我很早前是蘋果的粉絲，但最近三年我不去了，因?yàn)槲颐總€(gè)東西都買過了。

問：那你去過OPPO或者VIVO的店嗎?雷軍：一家沒去過。

我看過照片，幾乎沒有人。

我們也去三線城市開了一家店，那個(gè)街上有20家店，只有一家小米，其他家絕大多數(shù)都是OPPO和vivo。

但我們一家店的客流量等于剩下所有店的總和。

問：OPPO、vivo店里如果沒人，他們怎么能賣到全國第一?雷軍：我覺得他們非常非常成功，你想象一下史玉柱是怎么賣保健品的，你想一想大家是怎么賣保險(xiǎn)的?如果它有高毛利，1000塊錢東西賣2500的時(shí)候，它給1500來賣這個(gè)東西你們試試。

你去OPPO店問促銷員你想買小米，你知道他怎么回答的?問：他怎么回答的?雷軍：我就不告訴你了。

我們談專注，如果從品類上，你看到的小米不專注。

如果是從效率革命、開店的角度上，小米非常專注。

如果你把小米理解科技成無印良品，我們比它專注太多了。

做好產(chǎn)品核心的問題是效率，我們本來效率就不高，OPPO、vivo的出現(xiàn)把效率拉得更低，雇傭100萬人去忽悠，核心是利用信息不對稱。

如果渠道效率越來越低，現(xiàn)在1000元成本的產(chǎn)品賣2500元，未來就只能投700、800，東西越來越差，只不過把外表做得還是很好。

小米和OPPO是兩個(gè)流派，他們今天的成功不表示這是未來，小米的做法才是王道。

但小米模式被用戶接受，可能需要15年時(shí)間。

問：OPPO、vivo的渠道利潤是每一臺手機(jī)100多塊。

雷軍：是一千塊，從省代開始。

到店內(nèi)的促銷員可能有一兩百塊，促銷員還有底薪，所以玩命忽悠，一個(gè)月只要賣30臺，可以拿到三四千、四五千的提成，再加3000塊底薪。

問：看似比記者賺得還多。

雷軍：所有建議你去OPPO做促銷員。

“小米有十個(gè)面，你們只看到了小米的一面。

”問：現(xiàn)在工作多長時(shí)間?雷軍：我現(xiàn)在直接管手機(jī)業(yè)務(wù)，工作時(shí)間很長，每天十幾個(gè)小時(shí)肯定有。

問：創(chuàng)業(yè)二十幾年，為什么還那么拼命?雷軍：我想做一個(gè)與眾不同的人。

問：最艱難的時(shí)候有沒有想過把公司賣掉?雷軍：這個(gè)公司才干了5年時(shí)間。

問：最近有文章稱小米的估值從450億美元跌落40億美元，你看了這篇文章嗎?雷軍：那篇文章是友商制作的，友商公關(guān)還真是挺強(qiáng)大的。

我兩年前拿到450億估值，股東看的是哪一天你能交出30億美金的利潤。

問：過去一段時(shí)間外界評論說小米跌落神壇，你怎么看?雷軍：不是特別介意。

我說過一句傳播很廣的話——風(fēng)口上的豬。

很多人總是相信自己的眼光而不是市場力量，其實(shí)在市場面前，機(jī)會比能力更重要。

人們說我登上神壇，你們覺得我是風(fēng)口，其實(shí)我是豬。

我從1989年干到今年，你覺得我是第一次創(chuàng)業(yè)嗎?如果第一次創(chuàng)業(yè)，保證十輛超級跑車都買了。

但是我沒有橫著走，我肯定沒有自我膨脹，一個(gè)干了27年的人，大家覺得很成功，其實(shí)我不算很成功。

我是豬，我們躺在地板上，你愛怎么說就怎么說。

問：Counterpoint今天發(fā)布報(bào)告說，今年第三季度，OPPO和vivo超越華為和小米成為中國智能手機(jī)前二名。

你如何看待今天小米在市場中的位置?雷軍：你看的報(bào)告有可能是線下的統(tǒng)計(jì)報(bào)告。

我從第一天就說了，我們不在乎銷量。

我們在乎的是小米核心粉絲對我們的忠誠度。

不是量越多越好，而是合適就好。

MIX的發(fā)布說明了，大家需要一個(gè)很酷的小米，而不是一個(gè)第一名的小米。

問：你對小米當(dāng)下處境如何判斷?雷軍：很好，降降溫，控制控制大家預(yù)期，挺好。

問：小米何時(shí)回到當(dāng)時(shí)位置?雷軍：是回到當(dāng)時(shí)影響力，不是當(dāng)時(shí)的銷量。

有了影響力、有了粉絲的忠誠度。

銷量和利潤都是隨之而來的。

問：今年年初初你提出要調(diào)整心態(tài)，到今天為止，心態(tài)調(diào)整好了嗎?雷軍：公司今天有9100人，調(diào)整心態(tài)不是很容易。

我的心態(tài)，高層、全員員工的心態(tài)，都需要調(diào)整。

問：你現(xiàn)在所看到的缺陷是不是比過去多?雷軍：我們今年取得的業(yè)績在很多戰(zhàn)場里都很不得了。

比如我們在印度現(xiàn)在是市場前三，未來三四年目標(biāo)是市場第一。

我們在很多領(lǐng)域取得了很多進(jìn)步。

小米有十個(gè)面，你只看到了小米的一面，你看到的困難只是小米的一個(gè)面，但小米在剩下九個(gè)面中都獲得了令人震驚的成功。

你說小米今天很艱難，但事實(shí)上，我們的狀態(tài)遠(yuǎn)超你的想象。

問：你說小米MIX發(fā)布后大家期望的小米回來了，你期望的小米回來了嗎?雷軍：發(fā)布會后我請小米所有的早期員工一起吃了個(gè)飯。

我說，不管外界怎么看我們，我們今年肯定比去年強(qiáng)大，比前年強(qiáng)大，比大前年強(qiáng)大。

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