閱讀 :329

半年多的時間里，京東商城CEO劉強東瘦了二十多斤。

　　對于他的消瘦，你可以做幾種猜測：“815”那樣的價格戰(zhàn)京東打不起了，他內(nèi)心感到虛弱；強敵讓他如芒在背：阿里巴巴要建大物流、騰訊系易迅強勢出擊、蘇寧繼續(xù)和京東死磕；或是京東在高速飛馳下，更加考驗這家B2C公司的內(nèi)功，考驗劉強東駕馭京東戰(zhàn)車能力。

　　當然，也可以有另一番解讀：比如，去年京東進行了第三輪組織架構(gòu)調(diào)整，配齊了CXO管理層，他從具體業(yè)務(wù)上解脫出來，更閑了；今年春天，隨著又一輪融資完成，京東有錢了，資金鏈要斷裂的傳聞沒有如期傳來，他放松了。

這回劉強東又一次對《中國企業(yè)家》說：“京東兩年內(nèi)不打算上市”。

　　對于瘦，劉強東給出的答案是，他正在鍛煉身體，堅持跑步。

對于艱難并持久的電商大戰(zhàn)來說，好身體是絕對必要的。

　　2013年，劉強東為京東定下千億元線上交易目標，同時規(guī)劃出電商、物流平臺、技術(shù)平臺以及互聯(lián)網(wǎng)金融四大戰(zhàn)略板塊。

換句話說，今年是京東闖關(guān)的年份，實現(xiàn)千億目標不僅意味著京東這個巨大的飛輪可以加速轉(zhuǎn)到上百萬圈，就像阿里巴巴天貓一樣，還意味著，它可能使第二個、第三個大飛輪轉(zhuǎn)起來。

　　同在這一年，電商成為重資本、重資產(chǎn)拼殺的領(lǐng)域；整個互聯(lián)網(wǎng)都處于“移動改變命運”的轉(zhuǎn)點；用戶口味愈加挑剔而且需求和習慣不停變化著。

劉強東能否如愿？電商這場復雜的牌局中，劉強東手里拿著一幅怎樣的底牌？　　第一張：7億美金　　京東到底會不會死？有關(guān)資金鏈、董事會控制權(quán)的猜想伴隨了京東十年，至今仍未遠離。

　　2月16日，京東對外確認完成7億美元普通股股權(quán)融資，投資者是加拿大安大略教師退休基金、來自沙特的王國控股公司(Kingdom Holdings Company)和部分老股東，“必死”之說才暫被打消。

　　這是京東的第四輪融資。

至此，京東的融資總額已經(jīng)相當驚人，近23億美元。

雖然劉強東一再對外表示京東“不差錢”，外部電商觀察人士李成東也說，“京東并不缺錢”，但這也不代表京東沒有資金壓力。

　　劉強東對《中國企業(yè)家》回顧了傳言中那些兇險時刻。

“京東從來沒有面臨資金鏈要斷，要死掉的時候。

當然確實有一次睡覺不太好，是金融危機的時候。

”　　他記起的是2008年，外界傳言京東融不到錢。

那時他有過短暫的糾結(jié)，實際情況是，“我們股東要多少錢都會給我們，但我們希望找新風投，擔心老股東拿太多股份。

”言外之意是，后來兩筆總計22億美元的融資，京東不僅拿得十分輕松，還依舊掌控著整個董事會。

　　就性格來看，劉強東不太像投資者喜歡的創(chuàng)業(yè)者。

他性格十分強硬，要求必須對公司、董事會有絕對的掌控力。

在和投資人談判時，他回應(yīng)增長問題，“你問我我怎么你證明呢？你可以自己想啊，覺得我達不到就別投啊。

對老股東也是一樣，相信我就持有，不相信就賣掉，也不是賣不掉，我也可以回購這些股份。

”　　投資者可能不太喜歡強勢的劉強東，可京東的想象空間實在太誘人。

京東公開的數(shù)據(jù)稱，2010年京東銷售額約16億美元，2012年完成了97億美元的銷售額，年增長率接近200%。

　　請注意，2012年是電商大環(huán)境蕭條的一年，很多B2C、團購網(wǎng)站因為資金鏈斷裂而倒斃，此前融資七輪的勢頭良好的凡客也遭遇了生死劫。

資本開始向領(lǐng)頭羊集中，京東是不二人選。

　　拿到新錢，京東建造堅固的壁壘。

7億美元相當于44億人民幣。

去年有消息稱，京東2013年的物流投入將達到36億元人民幣。

劉強東并沒有否認這樣的猜測，他對《中國企業(yè)家》說，“除了物流，京東會增加對新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的投資。

過去京東投資都是滿足電商本身的，今年開始將有新業(yè)務(wù)嘗試。

”據(jù)悉，京東正進行大規(guī)模的系統(tǒng)升級，并針對大數(shù)據(jù)進行投資，預計金額10億元。

　　劉刻意強調(diào)，他不會亂花錢了。

“過去經(jīng)常是融資1000萬美元，一年銷售額做1000萬人民幣。

這種嚴重違背商業(yè)基本規(guī)律的行為過去每年都有，我覺得今年這種現(xiàn)象幾乎不太可能發(fā)生。

”他說道。

　　這句話的意思是，價格戰(zhàn)會帶來虧損，劉強東不打算這么玩了。

以前，京東快速擴張的法寶是價格戰(zhàn)，每擴張一個品類都迅速用低價切入市場，(當然劉說低價來自京東的高效率，而不是燒錢形成的低價)，因低價造成的差額由市場費用補貼。

最典型的就是進入圖書領(lǐng)域時與當當一戰(zhàn)和8.15。

　　他反思815經(jīng)典一役。

“這是一個巧合，不可避免地在某個時候，大家同一天搞促銷，短時間搞競爭。

這是市場化的公平競爭，沒什么，不代表以后不發(fā)生，也不代表天天都發(fā)生。

”他又說，“這種小規(guī)模戰(zhàn)爭永遠分不清輸贏。

來了就來好，走了就走好，來了不覺得奇怪，走了也不覺得遺憾。

”　　但競爭對手可不會善罷甘休。

中國電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部分析師莫岱青說：“京東再融資必將會給包括蘇寧易購、當當網(wǎng)、騰訊電商、亞馬遜中國在內(nèi)的諸多潛在競爭對手施加無形壓力。

”劉強東又面臨一場群毆。

就在不久前，易迅針對性推出價格保護服務(wù)，宣稱“貴就賠”，如果商品在購買后24小時內(nèi)降價，還會補償差價。

單論資金這張牌，京東比起騰訊系略遜一籌。

雖然體量上易迅和京東差很多，但由騰訊控股的易迅是個不折不扣的“富二代”。

騰訊不僅資金實力強，在QQ體系內(nèi)還有豐沛且近似免費的流量，可以節(jié)省大筆市場費用。

易迅CEO卜廣齊很自信的對《中國企業(yè)家》說，在低成本運營的前提下去“虧”，沒有幾個人能虧得過騰訊。

同樣具有強大資金實力的還有阿里巴巴。

雖然，阿里系下管理的是商家而非商品，在操控性上不如京東，走平臺路線的阿里巴巴也不太可能指導商家去打價格戰(zhàn)，但這個大塊頭才是京東繞不開的強敵。

　　京東需要面對的還有蘇寧。

多年的積累使蘇寧具有采購成本優(yōu)勢，不過作為上市公司，價格戰(zhàn)可能導致股價狂跌。

此外，蘇寧很多地產(chǎn)投資回報期需要三至五年，蘇寧比京東更需要建設(shè)電商基礎(chǔ)設(shè)施，若真打價格戰(zhàn)，蘇寧的資金底牌還略遜于京東。

　　第二張牌：用戶體驗　　在商業(yè)世界里，劉強東“渾不吝”。

如他所描述的除了不屑投資人外，還有競爭對手，他這樣說，“我們永遠、每天、每年、任何時候都必須面臨競爭，所以競爭對手是誰并不重要。

”　　可他對用戶則是百般寵愛。

他毫不掩飾自己的危機感來自于用戶體驗，“最終留下來的四五家大平臺會越來越痛苦，因為競爭會越來越激烈。

”所謂平臺之間 雖存在差異化競爭，但面向消費者，價格和服務(wù)仍將是最終的決勝因素，“京東必須要有憂患意識，用戶體驗差一點點最后就可能會死掉。

如果京東用戶體驗高于友 商(劉強東叫競爭對手“友商”)，那我們就能睡覺了。

”　　在京東，用戶體驗被劃分成三要素。

第一要素是產(chǎn)品本身。

　　劉說，“京東到今天為止，依然只賣正品行貨。

”在銷售3C產(chǎn)品時，京東是唯一一家主動且必須提供發(fā)票的商家。

去年京東為客戶提供了一兩億張發(fā)票，這是一筆不小的成本，此前小米創(chuàng)始人雷軍曾透露發(fā)票每張成本接近0.2元，僅此一項，京東每年要多付出幾千萬元。

　　第二要素是價格。

劉形容低價為“一百年不會改變的政策”。

但是由于京東樹大招風，不斷被視為目標，做到款款最低價幾乎不可能。

京東公司COO沈皓瑜 理解的低價是“有競爭力的價格”。

“靠一味的低價，不理性的低價(發(fā)展)，這不現(xiàn)實。

天天賠本賣，導致沒有京東了，用戶可能就更慘了。

我更認同的是天天低 價這樣的概念，如果買幾樣東西加在一起肯定比別人便宜。

”　　第三要素就是服務(wù)。

2013年關(guān)于服務(wù)提升，京東做了一系列策劃。

　　今年京東成立了一個特別部門——用戶體驗部，由劉強東直接負責。

這個部門人不多，員工很年輕，由京東各部門抽調(diào)而來，個個都是“網(wǎng)購達人”。

他們的工作就是針對京東的用戶體驗做評估、測試，結(jié)果直接匯報給劉強東。

劉會隨時要求相關(guān)部門做出改進。

　　劉強東很自信，“我們從這三個角度和競爭對手比較肯定是第一。

而且京東要努力保證拉開與后來者的差距，尤其在細節(jié)上。

”　　2013年京東要從“被動服務(wù)”升級為“主動服務(wù)”，一年內(nèi)將90%以上的客服來電改成主動呼叫。

　　簡單解釋“主動式服務(wù)”，就是在用戶還沒發(fā)現(xiàn)問題時，京東先發(fā)現(xiàn)問題并主動提供服務(wù)。

比如商品因天氣原因晚到，京東提前向用戶解釋甚至補償；退換貨時不再需要繁瑣的流程，用戶只需掃描二維碼，就自動進入處理流程。

或是上門取件時，將取件時段、取件人等信息通知消費者。

　　這一項目由沈皓瑜負責。

他舉例，以前京東對異常訂單的主動服務(wù)不多，都是用戶來電催促再解釋。

“你幻想用戶不給你打電話，過兩天問題就自動解決了肯定是不行的，用戶買了東西，訂單有異常肯定要找你，還不如及時發(fā)現(xiàn)問題主動外呼。

”不過，沈皓瑜很在 意其中的尺度，“生活節(jié)奏很快，大家都很忙，營銷式的外呼很容易騷擾到用戶，外呼拓展必須謹慎。

”　　沈皓瑜在京東整體負責倉儲、物流、客服三大和服務(wù)密切相關(guān)的運營部門。

最近他在內(nèi)部針對“主動式服務(wù)”進行梳理，已經(jīng)跟著幾個城市的配送員跑了幾 天，研究有哪些流程可以改進、用戶還需要哪些服務(wù)。

“未來一線配送員可以承擔很多營銷工作。

貨是公司的，人也是公司的，這種優(yōu)勢別人難以比擬，把這種優(yōu)勢 發(fā)揮出來，所有用戶都能感受到。

”沈皓瑜經(jīng)常告訴一線配送員，“你就是京東的代表”。

　　京東10億元的技術(shù)投資與此密切相關(guān)，主動服務(wù)更多依賴的是系統(tǒng)和數(shù)據(jù)。

使用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，如果訂單在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常，系統(tǒng)就會預警，直接將信息傳 遞到呼叫中心。

來京東前，沈皓瑜就接觸過大數(shù)據(jù)的整理和挖掘，他更喜歡也善于把“人”做的事情抽象成工具。

京東梳理了客服知識庫，當用戶咨詢某些特殊商品 時，系統(tǒng)自動顯示相關(guān)信息。

他希望客服人員不僅能解決問題賣東西，還懂品類、懂產(chǎn)品。

那些客服不熟悉，只能在線下找相關(guān)部門咨詢的內(nèi)容頁被保存、梳理，有 的被直接放在商品頁面下，讓用戶在購物時就能得到答案。

　　同時大數(shù)據(jù)能更合理地管理用戶期待。

沈皓瑜認為京東訂單呼入比例仍然有改進空間，他和周圍很多人經(jīng)常網(wǎng)購卻從沒打過客服電話。

“用戶重復來電一定是 因為沒有解決問題，重復來電既增長話務(wù)量，用戶體驗也不好。

是誰在打電話？他們在哪個時段打電話？針對什么樣的問題？這些數(shù)據(jù)系統(tǒng)中都有，但沒分析過，” 他說，“我們的目的是通過數(shù)據(jù)分析讓沒必要的電話減少，而一旦打進來的電話我們就每一個都圓滿地應(yīng)答，解決問題，這件事情做了以后馬上就成為生產(chǎn)力，馬上 就提高效率、節(jié)約成本，提高用戶體驗。

”相對百度、騰訊、阿里巴巴等公司，京東的大數(shù)據(jù)啟動比較晚。

劉強東解釋：“現(xiàn)在才是合適的時機，數(shù)據(jù)必須積累得足夠多得出的結(jié)果才有意義。

”　　但京東在大數(shù)據(jù)上的潛力已經(jīng)顯現(xiàn)。

京東將向供應(yīng)鏈上游提供數(shù)據(jù)服務(wù)，以前按經(jīng)驗分配貨品誤差很大，后期調(diào)貨需要成本很高，大數(shù)據(jù)服務(wù)能幫供應(yīng)商調(diào)配 區(qū)域供貨比例，甚至可以幫助廠商調(diào)節(jié)生產(chǎn)。

從全國范圍看，京東的用戶體驗的確是一張優(yōu)質(zhì)底牌。

但京東的用戶體驗牌也不是無懈可擊，至少京東還做不到POP 平臺(開放平臺)上的用戶體驗和自營平臺一致。

此外，由于很多城市的配送依靠第三方物流，京東在效率和效果上依然難以精密把控。

　　各家電商都在尋找京東用戶體驗的弱點，以求突破。

阿里巴巴體系內(nèi)一直向商戶宣傳“小而美”，以實現(xiàn)有別于京東的個性化體驗。

蘇寧在北京等城市實行線 上線下同價，對許多用戶來說，現(xiàn)場體驗總是好過網(wǎng)上的虛擬體驗，而且這些店鋪密集的城市里，蘇寧更容易依靠實體店提供優(yōu)質(zhì)的配送、服務(wù)。

　　易迅的策略更是直接針對京東。

卜廣齊就是要將資源密集集中，以求在局部市場突破，然后在各重點城市如法炮制。

在上海以及華東地區(qū)，易迅開始提供 4-6小時內(nèi)到達的一日三送，還有可能推出慢遞、定時送等差異化服務(wù)，已經(jīng)培養(yǎng)了不少忠實用戶。

目前一線城市仍是電商主要的銷售貢獻地區(qū)，2013年易訊 正在拓展北京、華南等市場。

這種蠶食策略，劉強東的防守就是進攻，不斷地提高用戶體驗。

下一篇:馬云商道：兔子的速度 烏龜?shù)哪托?/a> 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:柳傳志方法論：如何處理聯(lián)想當年的利益問題 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】