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也許日本成衣連鎖品牌“優(yōu)衣庫”讓你聯(lián)想到的去年的反日浪潮，或者是聯(lián)想到它在中國經營的一系列休閑服裝品牌中的位置，又或者是其店里自助式的購衣體驗。

很少人知道，優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正卻是憑著這個品牌獲得成功的日本首富。

然而，在問及他的成功之道時，他卻謙虛地說，“世人把我看做成功者，我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。

如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰(zhàn)的結果。

”今日如此成功的柳井正從前經歷過哪些失敗？生產鏈設計不合理致溝通不暢1994年12月在廣島證券交易所上市后，公司擴張的沖動顯得更為迫切。

為了加強商品設計和信息收集，優(yōu)衣庫在美國紐約設立了一家100%的子公司：“印象紐約公司”。

公司意在打造這樣的生產鏈模式：在紐約，收集時尚信息并進行商品企劃，由大阪的商品設計事務所及山口的公司總部進行新商品的具體設計，然后委托中國等海外廠家進行加工生產。

但1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，卻遭遇全軍覆沒的慘劇。

后來分析原因，是由于在紐約、大阪以及山口總部的擔當者之間，沒有進行很好的溝通。

于是在1996年11月，公司在東京又成立了一個商品設計事務所。

這樣，我們把商品企劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口四個地方。

但在實際操作時，四個地方要做到信息順暢交換和共享更加困難。

我意識到，這種組織架構的嘗試是行不通的，必須在東京設立商品研發(fā)的一體化機制。

于是，成立了3年半的紐約子公司宣布解散。

新品牌辨識度不高致新舊品牌俱傷1996年10月，優(yōu)衣庫出資將東京一家童裝公司85%的股權買下，收于優(yōu)衣庫的麾下。

但由于這家公司本身損益結構一直沒有得到很好的改善，出現(xiàn)了連續(xù)虧損。

最終，優(yōu)衣庫關閉了這家公司的所有店鋪。

優(yōu)衣庫自己企劃的商品打著他人的牌子推向市場的運作模式行不通。

由于優(yōu)衣庫做的是休閑服裝，這與運動服裝相近，于是，優(yōu)衣庫決定把那些平時穿著的運動服集中起來作為休閑服來賣呢。

后來，他們開了一家新業(yè)態(tài)的店，取名叫“SPOQLO”。

經過一年左右的準備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。

但就在“SPOQLO”開到17家，“FAMIQLO”開到18家的時候，這一類店鋪又不得不關閉了。

其中原因主要是，一方面，這一類業(yè)態(tài)的商店經營的商品與原來的優(yōu)衣庫商品在定位上區(qū)分不明顯；另一方面，為了優(yōu)先確保這些商店的商品種類和數(shù)量，有時候不得不調集優(yōu)衣庫的商品，反而使優(yōu)衣庫的店鋪出現(xiàn)了缺貨和斷碼。

而從客戶的立場上看，本來在一家優(yōu)衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現(xiàn)在要跑三家，反而變得不方便。

熱銷致員工懈怠熱潮一過難為繼優(yōu)衣庫的真正成功是從銷售薄絨衫開始的。

1998年，優(yōu)衣庫推出薄絨衫，把以前人們作為登山服，或興趣愛好的特殊服裝，用誰都能買的價格，使其成為一種大眾商品，迅速掀起熱潮，優(yōu)衣庫也得以從名不見經傳到家喻戶曉。

但在三年連續(xù)的薄絨衫好賣的行情中，由于其他商品的連帶銷售也得到了相乘效果的惠及，其中一部分人產生了錯誤的想法，認為做生意是很簡單的，只要商品能及時補貨，無需吆喝都能賣掉，好像商店變成了自動售貨機。

于是，熱衷空談的人出現(xiàn)了，還有一些從大企業(yè)過來的人，本來應該懷著一切從頭開始的心情開始工作，卻帶來了原來大企業(yè)的一些慣性做法，不思新的挑戰(zhàn)。

同時，在生產環(huán)節(jié)上，由于供不應求，一直需要追加生產，而在銷售環(huán)節(jié)，即使店鋪成為自動售貨機，不再需要動腦筋也能賣得很好。

在這種情形下，作為經營人員就要思考，目前的這一切只不過都是因為薄絨衫的暢銷帶來的效果，不能陶醉其中，必須盡快撥正航船的航向。

隨著薄絨衫的熱潮的謝幕，公司進入了的停滯期。

門店的銷售也開始大幅下降，出現(xiàn)了同比的負增長。

這也可以說是因為薄絨衫的成功帶來了“錯覺”，而貽誤了下一輪新的進發(fā)。

目標錯誤致英國分店幾乎全部覆滅優(yōu)衣庫在倫敦正式開店是在2001年的9月，也就是說在現(xiàn)地法人成立后還花了將近一年的時間。

在倫敦市內開了4家店，其后，在英國共擴展到21家店，但卻一直虧本。

原先，柳井正一直認為，海外的現(xiàn)地法人，如果不起用當?shù)厝藖碇鞒?，就很難開展工作。

所以由熟人引薦了一個當?shù)厝耍@個人來自英國的老字號百貨商店馬莎，據說非常優(yōu)秀。

而這卻是失敗的開始。

按照優(yōu)衣庫的標準來看，他組建的團隊是非常保守的，即經營班子的階層、中層管理人員的階層、店長階層、店員階層，各個階層界限相當分明，等級森嚴。

結果，本部的部長在其管轄的范圍內，各自建立了自己的小天地，并守護著這個小天地。

這與大家地位平等擰成一股繩一起打天下的優(yōu)衣庫文化相去甚遠。

當時，柳井正對英國子公司的指示是“三年里開出50家店鋪”，以及“三年里扭虧轉盈”。

這種要求本身是有問題的。

因為要實現(xiàn)2004年末開出50家店，結果大家就為開店而開店，全然不顧及其他，直沖著商店的數(shù)量而去，盲目擴張。

高的租金，再加上開店需要投入的人事費，內裝工程、信息系統(tǒng)、研修培訓等方面，沒有“效率”和“效果”的判斷，反正先投資開出50家店鋪再說的做法，導致了全軍覆沒。

為此，優(yōu)衣庫開始壓縮在英國的規(guī)模，倫敦圈以外的門店，全部關閉。

倫敦市內的，或離市中心很遠的郊外店，凡是效益不好的，全都關閉。

結果，除了市中心及郊外效益還可以的5家店，其他都關掉。

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