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幾乎所有的大夢想都源自一個小念頭，而所有的零售巨擘，都由一間小雜貨店成長起來。

                            ——   葉國富大風(fēng)起于青萍之末。

在80年代湖北神農(nóng)架山脈的一個小山村，7歲的葉國富家里蓋了新房子，滿心歡喜的父親趁著過年在街上買了幾幅掛歷，掛歷上是璀璨耀眼的北京、上海、紐約、倫敦和華盛頓……懵懂的葉國富還不知道這些“燈光燦爛，馬路上全是小轎車”的大都市離他有多遠(yuǎn)，心向往之，“這么美好的城市，如果我能去看一看多好。

”時代不負(fù)，三十多年后，曾經(jīng)憧憬繁華大都市的葉國富，在查爾斯河畔的哈佛商學(xué)院向艾問(iask-media)描述兒時的懵懂夢想，而就在前一天，他在哈佛商學(xué)院爐邊談話中以新零售新貴的身份闡釋新零售的道與術(shù)，而他創(chuàng)立的名創(chuàng)優(yōu)品也已走向了全世界。

2013年，葉國富與合伙人創(chuàng)辦名創(chuàng)優(yōu)品， 6年時間一路狂奔，觸角遍及美國、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯(lián)酋、韓國、馬來西亞等全球83個國家，中國店鋪2300家店，海外店鋪1300家店，2018年營收突破25億美元。

毫無疑問，葉國富掌舵下的名創(chuàng)優(yōu)品以一騎絕塵的速度成長為跨國巨人，成為新零售的獨角獸。

順勢巨人：選對了賽道？名創(chuàng)優(yōu)品為什么發(fā)展如此迅猛？葉國富的答案是，好的賽道，迎合了新的消費群體。

2013年，葉國富和他的合伙人在廣州開起第一家店時，傳統(tǒng)零售正遭遇著電商猛烈的沖擊。

電商對傳統(tǒng)零售的洗牌還要追溯到更遠(yuǎn)，自2011年，店鋪租金一路下滑，關(guān)店風(fēng)潮一波接一波，線下零售進(jìn)入冰河期，前有霸主淘寶、京東，后有新秀網(wǎng)易考拉、拼多多，不斷有屠龍少年背起長劍沖進(jìn)零售江湖，掀起一輪輪價格戰(zhàn)、價值戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)環(huán)境通吃的天然優(yōu)勢，成功阻斷線下線上流量，顛覆了議價和渠道能力，線下零售幾乎毫無招架之力。

有人一語點破，傳統(tǒng)行業(yè)龐然大物的隕落，并非來自于與電商的貼身肉搏，而是被電商相互廝殺飛出來的炮彈碎片“殺死”的，其慘烈和落寞可見一斑，零售亦不能幸免，前路風(fēng)雨飄渺。

已經(jīng)在零售行業(yè)摸打滾爬十幾年的葉國富也沒底，“中國的零售被電商打壓得很厲害，我是出身于實體零售的，對實體零售沒有信心。

”不過，美國、日本、德國繁榮的零售市場，諸如美國的Costco、德國的ALDI、DM以及日本的優(yōu)衣庫，能夠保持一如既往的增長勢頭，甚至在全球經(jīng)濟(jì)低迷時逆勢增長，為葉國富打開了一扇窗，“別的國家為什么實體零售做的那么好，問題出在哪里？我認(rèn)為問題出在商業(yè)模式和產(chǎn)品上。

” 有了他山之石，葉國富撥開層層迷霧，歸回商業(yè)本質(zhì)，中國實體零售遭遇重創(chuàng)，根源在于人、貨、場處于弱勢，尤其是貨，產(chǎn)品沒有做到位，“沒有滿足當(dāng)今中國新一代消費的崛起，就是80后、90后消費的崛起，他們需要一種什么樣的產(chǎn)品，我們應(yīng)該去做，圍繞用戶把產(chǎn)品做好，應(yīng)該有一定的市場”。

賽道選定為家居生活用品，冥冥之中，葉國富已經(jīng)騎到了趨勢的背上，三年即見分曉。

精彩對話艾誠：每一個偉大都有一個勇敢的開始，今天當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品在全球大刀闊斧布局的時候，你還記得當(dāng)初是為何出發(fā)的嗎？葉國富：我從事零售業(yè)十幾年了，一直在零售行業(yè)，特別是服務(wù)女性和小孩這個行業(yè)里面，我的體會還是很深的。

艾誠：零售三要素?zé)o非是人、貨、場，賣給誰、賣什么、在哪里賣，為什么你就如此鐘愛這件事？葉國富：零售是我的立家之本，過去10年，中國的零售被電商打壓得很厲害，可以說很多人對零售，特別是對實體零售沒有信心，我也沒有信心。

所以我就帶著這個學(xué)習(xí)的心態(tài)，到美國、到日本、到德國這些發(fā)達(dá)的零售市場看一看，發(fā)現(xiàn)別的國家為什么實體零售做得那么好，問題出在哪里？我認(rèn)為問題出在對方的商業(yè)模式和產(chǎn)品上，做得非常到位。

他們有個共同特點，就是產(chǎn)品做的很到位，很符合當(dāng)今消費者需求。

第二，毛利很低。

匠心精神：新零售的本質(zhì)是產(chǎn)品？2016年10月12日，馬云在云棲大會上提出新零售的概念，“純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。

”以馬云為代表的先知先覺者敏銳洞察到線上市場的水逆，線上紅利逐漸枯竭，京東、淘寶一個新增用戶的成本高達(dá)100元，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認(rèn)為必須打通線上線下，到線下?lián)屃髁俊?/p>

一石激起千層浪，新零售的討論甚囂塵上。

葉國富旗幟鮮明的表態(tài)，新零售最核心的是產(chǎn)品，最難復(fù)制，以支付、大數(shù)據(jù)為代表的線上則是術(shù)，門檻低，容易復(fù)制，并非核心競爭力，成就不了企業(yè)。

“今天我們看到中國做零售好的，用新技術(shù)的幾乎沒有，所謂的大數(shù)據(jù)抓取用戶，誰都會，不在道上發(fā)力，學(xué)些歪門邪道的東西，成就不了你。

” 就新零售的概念，葉國富多次在公開場合隔空直懟馬云，“馬云在阿里巴巴業(yè)務(wù)下降的時候，提出了新零售是線上+線下，是在幫自己拉業(yè)務(wù)。

”葉國富認(rèn)為，新零售并非簡單的“線上+線下”，而是以產(chǎn)品為中心，利用互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新技術(shù)，為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流到終端的價值鏈，創(chuàng)造更大價值，提升運營效率。

“到了2016年，一個很重要的點就是要分上半場和下半場，什么叫上半場？上半場就是以渠道為王，下半場就是以產(chǎn)品為王。

”葉國富簡單而直接的蓋棺定論。

凡事皆有道和術(shù)，道即產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)，而其他則是術(shù)，術(shù)非本源，但能為企業(yè)賦能。

那么，什么是好的產(chǎn)品？高顏值+高品質(zhì)顏值即正義，葉國富死磕設(shè)計，“很多人認(rèn)為名創(chuàng)優(yōu)品是靠低價成功的，其實這是表面，名創(chuàng)優(yōu)品最成功的地方是設(shè)計。

設(shè)計提高了產(chǎn)品的附加值，只有讓消費者感覺到產(chǎn)品的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了產(chǎn)品的價格，他們才買單。

如果你只做價格，死路一條。

在產(chǎn)品美感、品質(zhì)保證的基礎(chǔ)上，再談價格，你才有競爭力。

”葉國富對產(chǎn)品的要求是簡約極致，符合“系列感”、簡約風(fēng)”、“時尚感”，這才是最高級、最大牌的時尚。

名創(chuàng)優(yōu)品斥巨資招徠中國、日本、韓國、挪威、丹麥等世界各地的頂尖設(shè)計團(tuán)隊，打磨產(chǎn)品的顏值，在滿足基本功能需求的基礎(chǔ)上賦予產(chǎn)品美感，用設(shè)計提升品質(zhì)。

快速迭代，抓住瞬時優(yōu)勢葉國富告訴艾問(iask-media)，他最擔(dān)憂的是產(chǎn)品沒有持續(xù)的競爭力，無法持續(xù)為消費者提供驚喜的產(chǎn)品，如果創(chuàng)新出現(xiàn)瘸腿，名創(chuàng)優(yōu)品可能明天就不在了。

這并非危言聳聽。

吳曉波寫《騰訊傳》的時候，總結(jié)騰訊的優(yōu)勢是小步快跑、快速迭代。

當(dāng)年，QQ每七天進(jìn)行一次迭代，不斷犯錯誤，但那不是簡單的重復(fù)，而是哲學(xué)，是整個機制都在變。

為了保持持續(xù)的競爭力，名創(chuàng)優(yōu)品堅持每個月上市400款新產(chǎn)品，每個星期上100款產(chǎn)品，每個星期要從1000個初選產(chǎn)品里面挑出100個，從1萬個里面挑出3000個，從3000個里面挑出1000個初選，又從1000個初選里面最終選100個單品上市。

如此循環(huán)反復(fù)。

大道至簡，爆品戰(zhàn)略產(chǎn)品是企業(yè)的第一戰(zhàn)略，那是不是產(chǎn)品越多越好呢?其實不是。

相反，產(chǎn)品越少越好，如果一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產(chǎn)品。

在《艾問》第三季艾問不死法則，我們曾拜訪過凡客誠品的創(chuàng)始人陳年，艾問的鏡頭跟隨著他從曾經(jīng)位于繁華的北京市中心總部，到蕭條冷清的五環(huán)外，盛極而衰，凡客廣被詬病的就是繁雜的SKU單品，最高峰達(dá)到了20多萬個。

葉國富把凡客作為每天警示的反面教材，他認(rèn)為凡客誠品成也產(chǎn)品，敗也產(chǎn)品，敗于產(chǎn)品SKU過多，“20多萬個，而且什么產(chǎn)品都賣，產(chǎn)品一多，你就做不精，產(chǎn)品就沒有競爭力。

”名創(chuàng)優(yōu)品有10個品類經(jīng)理，每個品類經(jīng)理管理300個產(chǎn)品，這是葉國富限定的一個人工作能力可承受范圍。

現(xiàn)在，名創(chuàng)優(yōu)品賣得最好的產(chǎn)品是女性眼線筆，三年累計銷售1億支，一年創(chuàng)造5個億的銷售額。

精彩對話艾誠：什么叫新零售呢？葉國富：我認(rèn)為新零售是以產(chǎn)品驅(qū)動的零售叫新零售。

馬云對外公開數(shù)據(jù)主要是講線上+線下，結(jié)合在一起叫新零售，叫全渠道，實際這種模式十幾年前自從有了電商開始就有了。

我們看到很多上市公司拿了很多錢做線上+線下，都很失敗，比如說百麗，比如說大潤發(fā)。

如果說渠道，站在馬云角度上絕對好，讓你們沒開網(wǎng)店的抓緊時間到我淘寶、天貓開網(wǎng)店。

我認(rèn)為新零售一定是以產(chǎn)品驅(qū)動的零售叫新零售。

過去我們靠什么？靠渠道驅(qū)動，但是今天如果產(chǎn)品沒有競爭力，店開得越多，死得越快。

堅守價值觀：低毛利=成功了一半？創(chuàng)新與商業(yè)價值不能劃等號，通透的，隔著一層窗戶紙，一捅就破；冥頑不化的，隔著千山萬水。

對于葉國富，捅破這層窗戶紙的就是性價比，“創(chuàng)新能領(lǐng)先一時，但擁有極高的性價比才能持續(xù)領(lǐng)先，企業(yè)要把創(chuàng)新優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為性價比優(yōu)勢，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

”名創(chuàng)優(yōu)品在生活家居零售行業(yè)的紅海中脫穎而出，甚至創(chuàng)造奇跡，葉國富歸功于“對人性的克制”。

全球所有優(yōu)秀零售企業(yè)都是不賺快錢，永續(xù)經(jīng)營的模式。

只有堅持低毛利，才能保持高門檻，競爭對手才擠不進(jìn)來。

相信消費者是對的，學(xué)會在買賣的博弈中妥協(xié)，克制人性的貪婪——“花更多的成本用于提升產(chǎn)品品質(zhì)，賣出更低價格”是零售成功的秘訣。

低價是爆款的引擎。

名創(chuàng)優(yōu)品主動放棄高利潤，堅持凈利潤不超過8%的經(jīng)營原則，通過以量制價、控制毛利等方式，將產(chǎn)品以讓消費者尖叫的價格出售。

“這個世界有兩種生意誰都會干，一是把東西做得很好，價格賣很貴；二是把東西做得很差，價格賣很低。

但是這個世界上恰恰最難干的是把品質(zhì)做得很好，價格做得很低。

很多人做不到，做到的都成為超級富豪了，像優(yōu)衣庫的老板柳井正、ZARA的老板奧特加。

”價格雖低，必不敢減物力，就要在降低成本上下功夫。

為此，名創(chuàng)優(yōu)品拿掉了層層的代理商，也沒有加盟商，名創(chuàng)優(yōu)品的加盟商只是店鋪的投資人，他們沒有經(jīng)營權(quán)，店長店員直接向總公司匯報工作。

葉國富始終堅持，高科技、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化，不是雪中送炭，做零售最核心的就是商品，但也少不了錦上添花，由互聯(lián)網(wǎng)思維延伸出來的扁平化管理是為名創(chuàng)優(yōu)品加持、賦能，它提升了零售生意的效率。

精彩對話艾誠：做零售做低成本、低利潤，這也不是什么秘密了，你不擔(dān)心競爭對手后來居上，也用低價、高性價比，去跟你PK嗎？葉國富：這個規(guī)則誰先用，誰就形成壟斷優(yōu)勢了，誰后用就沒效了。

艾誠：無法效仿的原因在哪？葉國富：第一個，先發(fā)優(yōu)勢，先發(fā)優(yōu)勢代表著品牌優(yōu)勢，大家認(rèn)可名創(chuàng)優(yōu)品的價格，優(yōu)質(zhì)低價，這種極高性價比的商業(yè)模式。

第二，名創(chuàng)優(yōu)品通過先發(fā)優(yōu)勢，簽訂了所有頭號的供應(yīng)鏈，這些讓名創(chuàng)優(yōu)品變得更強大，門檻更高。

通過先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和供應(yīng)鏈的資源壟斷優(yōu)勢，變得更強大，然后迅速把規(guī)模做大，像名創(chuàng)優(yōu)品三年做了100億，這個門檻已經(jīng)很高了。

行者無疆：如何讓全世界都喜歡？名創(chuàng)優(yōu)品擴張的速度的確到了令人瞠目的地步，平均每月開店80-100家，足跡遍布83個國家和地區(qū)，2018年上半年海外市場銷售額3.8億美元。

葉國富認(rèn)識到，擴張開店是零售企業(yè)的生存基因，“零售企業(yè)的發(fā)展，是靠開店擴張的，單店的輻射能力有限，輻射周邊三公里范圍。

不斷開拓新的市場增加自己的規(guī)模，這是全世界每個企業(yè)都做的。

”令人好奇的是，一個把店開到83個國家和地區(qū)的產(chǎn)品體驗官，日程得有多瘋狂。

葉國富列出行程，今天是波士頓，明天就到紐約了，后天就到多倫多，然后是溫哥華、加州……一天一個城市，是夠瘋狂的。

名創(chuàng)優(yōu)品大刀闊斧進(jìn)行海外擴張，在以色列、印度、尼日利亞等與中國市場在語言、文化、消費認(rèn)知等有著很強異質(zhì)性的國家，成績斐然，令人刮目。

2018年在以色列開的第一家店，開店兩個小時就有20萬人民幣的銷售額，葉國富形容當(dāng)時的盛況“幾乎像不要錢一樣，很瘋狂”。

好的產(chǎn)品，全世界都喜歡，葉國富一語中的。

零售是重資產(chǎn)運營模式，在全球復(fù)制擴張，難度有多大？“這是我們輕車熟路的事情，一個一個復(fù)制，做零售最好的模式，開專賣店就像復(fù)印機，一個店成功了，直接按啟動鍵，一個一個復(fù)制就行了。

”來哈佛參加論壇的間隙，葉國富一個上午一口氣定了六家店，他的語氣隨意如逛街買了六件衣服，“哈佛大學(xué)外面門口最好的位置拿了個店，然后又看了五個購物中心，在五個中心里面選了五個店。

在對話的最后，當(dāng)問及名創(chuàng)優(yōu)品在2022年的百千萬計劃，即百國、千億、萬店，“這是一個什么樣的野心？”葉國富反問，“你認(rèn)為這是野心嗎？”在他看來，不是野心，不是空想，是水到渠成，瓜熟自然蒂落，恰如他憧憬10年后名創(chuàng)優(yōu)品開到全球每個國家，有10萬家店鋪，而名創(chuàng)優(yōu)品也成為一個有科技含量的全球化零售企業(yè)。

一千個人眼中有一千個哈姆雷特，零售不斷迭代，新零售應(yīng)該以什么樣的模式呈現(xiàn)，迄今沒有終極的結(jié)論，也沒有終極的成功案例佐證，葉國富以他偏執(zhí)且硬核的方式定義新零售，以后的故事如何激蕩尚且不知，但確定的是，他已在零售業(yè)留下濃墨重彩的一筆。

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