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編者按，本文來源阿爾法公社。

管理層對公司業(yè)務的管理失控，產(chǎn)品的創(chuàng)新和迭代變得遲緩，那些最優(yōu)秀的人想跳槽，留下的人抱怨方向不明確。

在創(chuàng)業(yè)公司從初創(chuàng)到成功的過程中，這些癥狀至少會經(jīng)歷一兩種。

Christa Quarles經(jīng)歷過多家公司從弱小到強大的成長階段，她結(jié)合自己的經(jīng)驗提出了三種策略來促進創(chuàng)業(yè)公司的變革，也列出了四個創(chuàng)業(yè)者可能面對的問題：團隊規(guī)模增長過快、收入增長模式轉(zhuǎn)變、用戶爆發(fā)增長對系統(tǒng)的壓力、地理擴張。

創(chuàng)業(yè)者們可以學習她的這套經(jīng)驗，在公司成長的過程中少走彎路。

公司擴張時應該遵循的三大原則根據(jù)自己的職業(yè)生涯，Quarles對于公司擴張時容易出現(xiàn)的弱點了如指掌，她總結(jié)出了擴張時應該遵循的三大原則。

1.找準指標，持續(xù)改進有的公司對于問題的出現(xiàn)不敏感，直到問題很大了以后再處理，結(jié)果就是崩潰。

有的公司對于問題則過于敏感，對小的問題也采取大動作，讓公司付出過多的成本。

Quarles建議采取的方式是問題來了不要怕，找準一個關(guān)鍵指標，利用它來判斷問題是否解決。

例如在Playdom時，Quarles把LTV（生命周期總價值）作為北極星指標，通過它來判斷一個客戶是否有簽約價值，進而改善了客戶質(zhì)量，最終提升公司的財務表現(xiàn)。

2.直面問題，利用問題建立系統(tǒng)Quarles認為，公司出現(xiàn)任何問題，都會產(chǎn)生反作用力，你也可以把它轉(zhuǎn)化成機會，因為你能夠根據(jù)問題重新調(diào)整方向，調(diào)動資源。

公司要成長，就必須破而后立，就像蛻皮的蛇一樣。

創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)問題，不是陷阱而是立足點，創(chuàng)業(yè)者要面對問題，識別它出現(xiàn)的源頭，并且修復它，而在修復問題的過程中可以建立起一套比以前更好的系統(tǒng)。

在Playdom的早期，所有員工的信息都錄入在電子表格里，而沒有使用人力資源信息系統(tǒng)，對于員工的管理也沒有成型的策略。

當擴張期員工人數(shù)達到175-200人時，管理層對人員的管理開始失控，人事成本的增長速度也大增。

這種問題，在創(chuàng)業(yè)初期對于經(jīng)驗不足的創(chuàng)業(yè)者其實很難預見。

之后Quarles領(lǐng)導的管理層重建了人事管理策略，并使用了新的系統(tǒng)，彌補了這個問題，公司的發(fā)展重入正軌。

3.不要大包大攬，讓一線團隊解決具體問題作為初創(chuàng)公司的CEO，因為團隊規(guī)模小，很多時候習慣了當救火隊員，什么事情都要親力親為。

但是公司的規(guī)模擴大之后，再使用這種方法只會有反效果。

公司的每一個具體團隊的Leader，應該有能力去識別和解決各自團隊出現(xiàn)的問題。

包括創(chuàng)始人在內(nèi)的高層管理者可以與團隊Leader一起討論解決問題的思路，但是不能代替他們給出方案。

在Nextdoor，Quarles接收到BI（商業(yè)智能）團隊的數(shù)據(jù)異常報告，這意味著產(chǎn)品或業(yè)務出現(xiàn)了問題。

在定位到出現(xiàn)問題的產(chǎn)品后，她交了一個任務給團隊的Leader，讓他設計了一套數(shù)據(jù)儀表板，這樣團隊就可以自行發(fā)現(xiàn)問題，并及時解決問題，而不至于讓問題擴大到整個公司的層面。

踢開擴張路上的四大絆腳石沒有兩家公司會以完全一樣的方式經(jīng)歷擴張，所以本文不會給出具體的解決方案。

但是團隊規(guī)模增長過快、收入增長模式轉(zhuǎn)變、用戶爆發(fā)增長對系統(tǒng)的壓力、地理擴張是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在擴張時會遇到的問題，Quarles給出了一些策略和例證，創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)這些思路，整合出適合自己公司解決問題的方法。

一、團隊規(guī)模增長過快當Quarles在Playdom期間，公司被迪士尼收購。

在半年內(nèi)，公司招進來500名新員工，這種急速的擴張讓公司的人力資源和財務系統(tǒng)都承受了很大的壓力。

根據(jù)這一次的經(jīng)驗Quarles認為創(chuàng)業(yè)公司在團隊擴張時應該監(jiān)控三個指標，確保公司的人力組織系統(tǒng)不會崩潰。

1.首次擔任基層管理者的比例是多少？隨著團隊的急速擴張，必然有一些基層的優(yōu)秀員工被提拔到管理崗位，他們的業(yè)務或技術(shù)能力很強，也與公司的文化很契合，但是缺乏管理的經(jīng)驗。

對于技術(shù)公司來說，確實會傾向于提拔一位斯坦福的CS博士，但是這樣的領(lǐng)導者比例過高，也會造成公司基層管理的混亂。

如果一個團隊在短時間內(nèi)以倍數(shù)擴張，那么就需要監(jiān)控首次擔任基層管理者（管理經(jīng)驗不到1年）的比例，而警戒線是30%，超過這個比例，就需要踩剎車，并且在管理團隊內(nèi)提出以下這些問題： 基層領(lǐng)導者對于核心決策的理解和執(zhí)行是否清晰和順暢？基層領(lǐng)導者是否會與他的組員1對1的深談？新的基層領(lǐng)導者對于業(yè)務的反饋報告質(zhì)量如何？他們是否對自己目前的工作狀況感到滿意？ 如果在提出這些問題后，得到的答案并不滿意，那么就需要進行及時調(diào)整，例如加強對團隊的培訓，為技術(shù)出身的管理者配備具有管理經(jīng)驗的搭檔等。

2.新的基層領(lǐng)導者能否快速而正確地匯報自己的工作？ 還有一個早期報警標志是新的基層管理者是否能快速而正確地報告和反饋自己的新工作。

出現(xiàn)這種情況代表他們面臨挑戰(zhàn)的復雜性高出了他的接受程度，使他沒法在較短的時間內(nèi)確定和完成自己的團隊目標。

Quarles認為一旦發(fā)現(xiàn)這種跡象，首先應該重新與這位基層管理者進行交流，幫助他確定自己的團隊目標。

若經(jīng)過幾次的交流仍然無法達到預期，那么他可能確實不適合管理崗，讓他去到自己合適的崗位上會更好。

3.文化和制度的建設是否跟上？很多創(chuàng)業(yè)公司在擴張期甚至擴張以后，仍然保持著初創(chuàng)期的組織文化和架構(gòu)，在制度上并沒有跟上。

扁平化的架構(gòu)和自由的文化在很多時候確實能促進創(chuàng)新，尤其是在公司規(guī)模小的創(chuàng)業(yè)初期。

但是公司的團隊規(guī)模擴大之后，再使用扁平化的架構(gòu)，沒有完善的制度，對于創(chuàng)新或者釋放人才的戰(zhàn)斗力，可能會產(chǎn)生反效果，最后很多公司不得不補課。

例如Quarles所在的Playdom被迪士尼收購之后，她就得調(diào)整公司的架構(gòu)和文化，與迪士尼進行對接，并且在這個過程中擔任溝通者的角色。

最后Playdom在保持著高創(chuàng)新力的同時，人事制度和工作流程都更加完善。

二、收入增長模式轉(zhuǎn)變收入是一個公司的生命線，公司的擴張不僅是團隊規(guī)模，用戶數(shù)量的增長，更重要是帶來收入的增長。

什么樣的收入增長是質(zhì)量更高的，Quarles提出了兩個創(chuàng)始人需要關(guān)注的點：1.與過去相比，公司的收入增長來源是否有變化？Quarles去到OpenTable時，這家公司已經(jīng)過了初創(chuàng)期。

這家公司的主業(yè)是網(wǎng)上訂餐服務，在之前它的業(yè)務增長主要來自于盡量多的增加簽約店鋪的數(shù)量，以豐富用戶的選擇。

但這個階段已經(jīng)過去，它的增長催化劑已經(jīng)變化。

對于較早期的創(chuàng)業(yè)公司，在發(fā)展過程中業(yè)務有調(diào)整是很常見的，進入擴張期做的事和剛創(chuàng)業(yè)時做的事不一樣也很可能。

最關(guān)鍵的是創(chuàng)始人得深入思考現(xiàn)階段的收入增長策略會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，同時也應根據(jù)實際的情況及時調(diào)整。

具體到OpenTable，在度過初創(chuàng)期后，Quarles選擇了休閑餐飲和海外市場作為新的收入增長來源。

他們的業(yè)務從美國擴張到了英國和澳大利亞。

在外賣方面，他們也根據(jù)不同地區(qū)的反饋數(shù)據(jù)對餐館的類型進行了調(diào)整，并且會開發(fā)新的連鎖餐廳。

2.是否有產(chǎn)生網(wǎng)絡效應？在創(chuàng)業(yè)的初期，OpenTable一直需要培育市場，建設餐廳網(wǎng)絡，把眾多的餐廳連接起來。

這是一個苦活，新增加簽約餐廳和新獲取用戶的成本都相當高。

在餐廳網(wǎng)絡和用戶數(shù)量提升到一個臨界點之后，新簽約餐廳和獲取用戶的成本開始降低，這進一步推動了對餐廳網(wǎng)絡的建設，公司的業(yè)務也走上了快車道，而促進成本降低的就是網(wǎng)絡效應。

創(chuàng)業(yè)者要時刻的監(jiān)控公司的財務狀況，觀察成本的變化。

網(wǎng)絡效應是創(chuàng)業(yè)公司擴張的快車道，也是能否成長壯大的關(guān)鍵之一，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期就要思考自己的商業(yè)模式能否在未來形成網(wǎng)絡效應，在創(chuàng)業(yè)的過程中，也要去推動和促成網(wǎng)絡效應。

當然，每一個公司的業(yè)務和模式都不相同，具體怎么做，需要創(chuàng)業(yè)者自己思考。

三、地理擴張每一個創(chuàng)業(yè)公司，都會有自己在地理上的基準市場，在這個市場可以把模式和打法驗證成熟，也能獲得繼續(xù)擴張的資金積累。

OpenTable是一個基于地理定義的業(yè)務，進入更多的地理市場代表著更多的餐廳、用戶和收入。

但是不同的地理市場情況是不同的，創(chuàng)業(yè)公司做的不能僅是復制，而是比較不同，找到適合目標市場的打法，“出海”從來不是一件容易的事。

為此，Quarles認為創(chuàng)業(yè)者們應該注意以下幾個問題：1.目標市場的開拓成本如何？有一些市場的開拓成本相當高，這個成本包括經(jīng)濟上的成本和產(chǎn)品上的成本。

如果不能以較低成本保留自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，在這個市場的花費還高于可預期的收益，那么它可能不是一個合適的市場。

2.目標市場的文化差異是否難以適應？文化差異可能包括語言和用戶的習慣。

如果目標市場的用戶使用的語言與原產(chǎn)品不是同一種，甚至擁有多種不同的語言（例如印度），那么需要做本地化的翻譯和調(diào)整。

而即便沒有語言壁壘，用戶習慣的不同也需要適應，例如在OpenTable在美國的產(chǎn)品分類是早餐、午餐和晚餐，在澳大利亞則是早餐、午餐、下午茶和晚餐。

3.目標市場在支付手段上有何差異？在不同的市場，用戶的支付偏好會有不同，有的喜歡用現(xiàn)金，有的使用信用卡，即使是在線支付手段，也各有各的標準。

作為想要進軍海外的創(chuàng)業(yè)公司，必須考慮到這種偏好，并且根據(jù)具體情況進行優(yōu)化，比較好的方式是與當?shù)氐南嚓P(guān)企業(yè)合作。

四、用戶增長與系統(tǒng)容量 當活躍用戶達到某個里程碑時，先別急著慶祝，因為這里也藏著風險，就是用戶數(shù)超過了你的系統(tǒng)承載能力。

Quarles經(jīng)歷過多次用戶增長的里程碑，也遇到過幾次系統(tǒng)的風險。

她認為，在用戶激增前不做準備是危險的，但“過度投資”也會帶來浪費，這是一個棘手的平衡，最好的策略是采取小步驟來構(gòu)建可擴展的系統(tǒng)。

Quarles認為創(chuàng)業(yè)者應該問自己以下的問題，以便采取行動：1.怎么在用戶快速增長的同時修復系統(tǒng)？就像汽車廠商會通過極限情況來對汽車進行測試一樣，在普通的情況下，創(chuàng)業(yè)公司也較難針對用戶快速增長的情況作出預案。

Quarles以Playdom的情況舉例，他們會監(jiān)控游戲的DAU，也會使用沙箱測試和Beta測試來測試用戶增長的場景。

但是當一款游戲在短時間內(nèi)DAU達到1000萬時，整個游戲還是接近崩潰。

這種情況似乎不可避免，而創(chuàng)業(yè)者應該做的就是在這個實際的，系統(tǒng)接近崩潰的情況里學到點什么，包括怎么協(xié)調(diào)資源，怎么修復它，這樣在下一次用戶爆發(fā)式增長時能夠做好準備。

2.是否做好了大型發(fā)布的監(jiān)控和分析？除了發(fā)生用戶爆發(fā)增長時對系統(tǒng)的處理和修復外，還可以做一件事，就是對用戶的活動進行監(jiān)控和分析，尤其是進行大型發(fā)布時。

Playdom就有一套機制，有專門監(jiān)控系統(tǒng)和團隊在大型發(fā)布時進行監(jiān)控，為團隊內(nèi)的每位工程師都分配了一個指標。

有了這套機制后，發(fā)生問題的幾率大大降低，而Quarles又把這套機制帶到了OpenTable，同樣取得了良好的效果。

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