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阿爾法說：創(chuàng)業(yè)公司成長的過程中一直在與風(fēng)險斗爭，隨著公司變得越來越成功，越來越大，那些高風(fēng)險的創(chuàng)業(yè)假設(shè)一個個被驗證，公司失敗的風(fēng)險也在降低。

那么，哪些創(chuàng)業(yè)假設(shè)是風(fēng)險最大的，又應(yīng)該如何去驗證？創(chuàng)業(yè)者Erik根據(jù)自己的經(jīng)驗，總結(jié)出了一套思考的方法，歡迎大家參考。

1978年，一家小型創(chuàng)業(yè)公司進入個人計算機軟件這個全新的市場，它是微軟，一家后來對數(shù)字世界產(chǎn)生巨大影響的公司。

但在當(dāng)時，它看起來就是一家不起眼的小公司。

一個問題，如果你在1978年看微軟，會認(rèn)為它將來能取得巨大成功么？答案很可能是不確定，因為在當(dāng)時，微軟看起來與其他數(shù)百家做軟件和操作系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)公司沒有太大的區(qū)別。

一些最終失敗的產(chǎn)品，在一開始的時候看起來也挺棒。

這說明，大多數(shù)初創(chuàng)公司是以看似差不多的方式啟動的，想要成為成功的公司，需要在成長的過程中排除很多風(fēng)險最大的假設(shè)，證明很多事情。

在創(chuàng)業(yè)初期，失敗的風(fēng)險會非常大，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在三年內(nèi)都會失敗，而在這個時期，即便公司堅持下來了，也并不能完全證明自己擁有長期生存并壯大的能力。

在創(chuàng)業(yè)初期，你的團隊很小，也沒有多少融資。

相對而言，試錯的成本很低，一時的失敗并不意味著失去一切，你仍有靈活性，可以轉(zhuǎn)變策略甚至方向，去尋找讓公司活得更好的方法。

在創(chuàng)業(yè)的中后期，情況大不相同。

如果你的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)進入了成長期，你可能已經(jīng)克服了一些困難，雖然失敗的風(fēng)險比剛開始創(chuàng)業(yè)要低，但是仍然存在。

可是，你試錯時要付出的代價卻大大增加。

你已經(jīng)獲得了不少的資金，要為股東負(fù)責(zé)；你不斷增大的團隊和正在擴展的業(yè)務(wù)會帶來很多經(jīng)常性成本。

在這時候轉(zhuǎn)變方向和策略，代價很大，一旦出現(xiàn)問題，再補救會很難。

顯然，明智的做法是預(yù)先評估和了解在未來會出現(xiàn)的各種風(fēng)險，并在創(chuàng)業(yè)初期就開始應(yīng)對和規(guī)避這些風(fēng)險。

因為之前已經(jīng)說過，在創(chuàng)業(yè)初期，錯誤對公司的影響相對較小，失敗的成本相對較低，創(chuàng)業(yè)者也還有機會補救應(yīng)對。

看看AirBnB的例子。

成立以來，它們失敗的風(fēng)險已經(jīng)大大降低，并且成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，但在剛開始創(chuàng)業(yè)時，它們失敗的幾率與任何其他初創(chuàng)公司是一樣的。

顯然，AirBnB設(shè)法降低了在創(chuàng)業(yè)早期失敗的風(fēng)險，那它是如何做的？這些風(fēng)險又從何而來？   避免失敗根據(jù)CBInsights的研究，創(chuàng)業(yè)公司失敗的最大原因是“市場需求不能被驗證”，換句話說，他們的產(chǎn)品和服務(wù)沒有為用戶和客戶解決問題，人們不需要他們創(chuàng)造和出售的東西。

AirBnB同樣會面對這個問題，成立之初，它們沒有客戶，沒有收入，商業(yè)模式也沒有被經(jīng)過驗證。

它們只有一個創(chuàng)業(yè)想法，并假設(shè)它會成功。

它們不知道自己的客戶是誰，自己的模式是否可以擴張到其它城市。

AirBnB的團隊做了不同的嘗試，經(jīng)歷了各種各樣的失敗，直到他們發(fā)現(xiàn)了可行的方法為止。

在建立業(yè)務(wù)時，他們花了很大的成本去了解客戶、市場、定價以及其他各種事情，這種積累是AirBnB成功的基礎(chǔ)。

而其中至關(guān)重要的是，他們利用在實踐中學(xué)到的知識對最初的創(chuàng)業(yè)想法加以改進，并逐漸將它轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娫敢饨邮?，愿意付錢的東西。

他們使用的策略是向客戶學(xué)習(xí)，并首先驗證那些最重要的假設(shè)： 我們能否找到至少一個人付錢，并在我們的充氣床墊上睡覺？ 人們愿意為這種服務(wù)付出多少錢？ 有多少人愿意從傳統(tǒng)的住酒店切換到住AirBnB？ 客戶在什么情況下會成為回頭客？  如何找到足夠多的愿意出租自己房子的房主？ 解決這樣的問題比擴大規(guī)模，建立平臺型公司或者設(shè)立海外分公司更重要。

盲目擴張只會增加失敗的代價，卻沒有降低風(fēng)險。

在擴大規(guī)模之前，首先要把那些最大的風(fēng)險排除掉。

對于AirBnB，以上那些問題每一個都與具有風(fēng)險的假設(shè)有關(guān)，但正是這些假設(shè)奠定了業(yè)務(wù)構(gòu)想的基礎(chǔ)。

一個最核心的假設(shè)是：“可以通過提供可租用的私人住房與昂貴的酒店競爭”。

如果這個假設(shè)成立，那AirBnB就找到了與酒店競爭的方式，并且就創(chuàng)造了一個經(jīng)過驗證的新商業(yè)模式。

所有沒有經(jīng)過驗證的假設(shè)都是有風(fēng)險的假設(shè)。

在最早期，AirBnB并不知道人們是否會租用充氣床墊或私人房間，除非它去嘗試。

如果人們接受了這種方式，假設(shè)就有效，不接受，就無效。

在AirBnB列的假設(shè)中，最具有風(fēng)險性的是以下幾個： 通過租用私人房主的房屋，可以與昂貴的酒店客房競爭。

  有可能使人們反復(fù)租用私人房屋，這就能擴大客戶群。

  有足夠多的房主愿意出租自己的私人房屋，這樣AirBnB就能低成本的提供更多房間而不必采用重資產(chǎn)模式運營。

 想要在創(chuàng)業(yè)較早的階段就提前排除風(fēng)險，確定哪些假設(shè)成立哪些不成立，該怎么辦？應(yīng)該利用數(shù)據(jù)和客觀的指標(biāo)在創(chuàng)業(yè)初期開始驗證。

這個理論聽起來很棒，但是實踐起來沒那么簡單：你應(yīng)該進行什么實驗？要如何設(shè)置？怎么判斷結(jié)果？最好的驗證方式是什么？風(fēng)險最高的假設(shè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該首先測試哪些假設(shè)？答案是最冒險的假設(shè)。

對于不同的初創(chuàng)公司來說，這個答案通常會不一樣，但例如驗證技術(shù)，計算市場規(guī)模，確定定價策略和銷售策略是經(jīng)常出現(xiàn)的主題。

可是要驗證它們并不容易，因為每一個假設(shè)之間是有聯(lián)系的，通常只有你驗證了其中一個，另外一個才會起作用。

例如你的假設(shè)是“我們的網(wǎng)站是否能每天處理一百萬人次的訪問”，但只有當(dāng)你網(wǎng)站訪問量達到10萬，驗證這個假設(shè)才有意義。

在訪問量達到10萬之前，你應(yīng)該驗證的假設(shè)是：我們的網(wǎng)站是否提供了人們感興趣的內(nèi)容，是否有人來訪問我們的網(wǎng)站。

要在最早期找到和驗證有風(fēng)險的假設(shè)，就得從假設(shè)鏈的源頭開始做。

找到最高風(fēng)險的假設(shè)，有一個思考的方法是利用積木游戲（jenga）的原理。

它的原始規(guī)則是從搭好的積木上選擇使整個積木倒塌幾率最小的方塊抽取。

而我們在這里反其道而行之，從最可能使積木倒塌的方塊開始驗證。

另外，其實對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，即使業(yè)務(wù)不同，在創(chuàng)業(yè)的同一個階段，風(fēng)險最大的假設(shè)通常較為相似，我們可以按圖索驥：創(chuàng)業(yè)想法驗證階段 我想要實現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)是什么？ 針對哪些目標(biāo)人群，這些人群需要你幫助他解決什么問題？ 問題/解決方案適配階段 針對潛在用戶需要解決的問題，應(yīng)該提出什么解決方案。

  找到一種解決方案，它能幫助用戶很好的解決問題，并能對用戶形成吸引力。

 產(chǎn)品/市場適配階段 我能接觸到對我的解決方案感興趣的用戶。

 用戶開始為我的解決方案（無論是服務(wù)還是產(chǎn)品）買單。

  開始有回頭客。

  用戶開始幫助我吸引新用戶。

 成長期 我可以找到足夠的付費用戶來支持我發(fā)展業(yè)務(wù)。

 我保持了持續(xù)的增長。

 我改善了效率，可以在維持營收增長的同時產(chǎn)生利潤。

 當(dāng)創(chuàng)業(yè)者在自己創(chuàng)業(yè)的每個階段都驗證了這些風(fēng)險最高的假設(shè)之后，即使在其他方面遇到困難，也能繼續(xù)走下去，變得越來越強大。

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