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為什么制度加密了一層又一層，運營中卻還是問題不斷？　　為什么別人家的骨干精英，高薪挖過來卻一點兒都不好用？　　為什么團建請員工聚餐、唱K，他們卻一點都不領(lǐng)情？　　……　　以人為鏡，可以明得失。

　　先對鏡自照一下，以下錯誤你的企業(yè)犯過幾個？　　■ 餐飲老板內(nèi)參｜虎萌  發(fā)于鄭州　?。嫞宏悤栽隆?/p>

原創(chuàng)作品，侵權(quán)必究）　　這是服務(wù)過小南國、大董等3000多家餐企、遇到近千例餐飲管理咨詢案例后，武漢刻度信息創(chuàng)始人張舟總結(jié)出的“餐飲老板常見問題清單”。

　　在他看來，很多餐飲老板只看到問題，卻不找問題背后的原因；只想著抹掉“血漬”，卻不懂得找“傷口”在哪里。

　　事實上，大多數(shù)老板最大的問題，就是不知道問題出在自己。

　　看看最常見的“老板病”，讓自己少進誤區(qū)。

　　故事1  　　總是在檢查、開會、出制度……　　卻沒解決問題　　▽　　A餐企為了保證運營效率，制定了明確而細致的運營制度。

　　拿后廚衛(wèi)生來說，每個區(qū)域都責任劃分到個人。

每天9點下班后，廚師長和店長共同檢查，根據(jù)結(jié)果打分一二三等級，與區(qū)域責任人的績效工資掛鉤。

第二天開晨會時，店長公布得分，并遞交到財務(wù)部計入績效評分。

　　每周日的晚上，各門店的店長都要熬夜加班，統(tǒng)計出各崗位的績效評分，總結(jié)出評分最高和最低的情況上報公司。

周一公司晨會上，運營部門針對問題與相關(guān)負責人溝通討論，修整制度后下發(fā)到各門店做落實……　　公司各部門總是在檢查、開會、出制度中打轉(zhuǎn)，實際運營中還是解決一個舊問題又冒出一個新問題。

A老板為此很頭疼。

　　運營的問題非要靠考核去解決，要求結(jié)果卻不制定標準。

只要求員工做到，卻不告訴員工如何做到。

不光老板頭疼，員工還頭疼呢。

　　張舟說，運營中的任何問題都能找出改善解決的辦法，把這個辦法做成企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的教材，員工學(xué)會了標準做法，你不用考核、獎懲，問題就解決了。

　　故事2  　　別人家的培訓(xùn)師再好　　也教不會自己的員工　　▽　　B餐企的主打品牌是火鍋，一直努力從各環(huán)節(jié)提升運營效率。

　　可是單就清潔桌面就出了很多問題。

有時油污沒清干凈；有時油水掛在餐桌下沿蹭到顧客身上；有時刮油污的水滴在地板上，地面濕滑了，顧客提意見、傳菜生不敢快走減慢了上菜速度，負責地面清潔的阿姨也表示不滿。

　　一次偶然的機會，B餐企的老板在別家火鍋店看到了員工清臺的過程，覺得做得又快又好。

于是邀請這家火鍋店的員工來做講師，教自家員工清臺的流程。

　　可是，講師教完，員工還是做不好，而且提出異議說沒辦法執(zhí)行：桌面太大，不可能按照講師說的1分鐘完成四步流程；座椅太大、動作空間太小，講師教的標準動作不方便執(zhí)行·······　　這個問題可以看看組織力強的企業(yè)的做法——請企業(yè)內(nèi)每個領(lǐng)域最優(yōu)秀的員工來講課。

　　比如木屋燒烤，列出的員工培訓(xùn)課表里，老板隋政軍講企業(yè)文化、單店運營和連鎖運營，從宏觀角度給員工樹立理念。

而門店運營效率交給優(yōu)秀的店長講，怎樣做好口味交給優(yōu)秀的廚師長來講，值班管理交給優(yōu)秀的餐廳經(jīng)理來講。

　　故事3  　　不知土壤太貧瘠，只怪種子有問題　　▽　　C餐企的老板覺得，自己企業(yè)缺少一個有超強組織力的運營官。

與某知名餐企的一位高管認識后，C老板覺得這個人就是自己最需要的精英人才。

多番溝通后，終于把這位精英高薪挖來，負責整體運營。

　　可精英來到C餐企，并沒有改善運營情況，而且還與其他管理層人員出現(xiàn)多次爭執(zhí)。

幾次摩擦后，其他管理人員對精英意見很大，工作配合度也越來越低。

　　管理層之間溝通差、內(nèi)耗嚴重，而且已經(jīng)有管理層向C老板提出辭職。

C老板自己心里犯起了嘀咕，怎么這個精英如今的表現(xiàn)和以前相差那么大，工作狀態(tài)、積極性、嚴謹程度，甚至工作風(fēng)格都大不一樣了？　　沒錯，餐飲的競爭就是人才的競爭。

但人才的成長都有其土壤，很多老板急于求成，希望從知名企業(yè)那里挖到高級人才，解決自家問題。

殊不知，由于運作機制不同，加上對外來人才寄望過高，極容易產(chǎn)生極大的落差感，最終不歡而散。

　　《馬太福音》中說，種子落入路旁、淺土、荊棘必枯萎早夭，落在沃土中才會結(jié)出果實。

　　人就是種子。

云味館的首席文化官何煒說，為什么別家企業(yè)的“將軍”，在你的企業(yè)卻不堪重用？你不能說這個人不行，因為環(huán)境土壤不同，而企業(yè)就是制造環(huán)境和土壤的。

你先要審視自己的土壤。

　　故事4  　　到處取經(jīng)，回來亂動　　▽　　D餐企的老板很樂于學(xué)習(xí)和分享，認為企業(yè)之間的溝通交流是團隊進步的最有效方式。

　　差不多每隔兩個月，D老板就會帶幾個高管去明星企業(yè)取一次經(jīng)。

每次取經(jīng)回來，管理層都要進行總結(jié)歸納，把各自看到的好經(jīng)驗做成PPT與其他中高層進行分享。

經(jīng)過中高層討論的好方法、好制度，就被加入D企業(yè)的制度中。

　　又一次學(xué)習(xí)交流中，D老板發(fā)現(xiàn)某家明星餐企的“制度太完善了，而且這家明星餐企的情況與自己企業(yè)很相似”。

于是，D老板決定把明星企業(yè)的制度拿來做“大換血”。

　　結(jié)果，D餐企因此陷入內(nèi)部大混亂。

多位中高層管理人員提出離職，基層員工人心惶惶，各門店經(jīng)營也大受影響。

　　甲之蜜糖，也許是乙之砒霜。

用明星餐企的制度，不一定能做成明星餐企。

　　困擾許久的棘手問題，在老板發(fā)現(xiàn)有好制度可以解決時，會希望立刻“大換血”一次全解決。

但是，這個制度是適合發(fā)展到一定階段的企業(yè)的，有獨特的實施土壤。

張舟說，看起來很明確規(guī)范的制度，你的企業(yè)卻不一定適用。

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