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隨著公司不斷成長，創(chuàng)業(yè)者們也需要轉(zhuǎn)變自己的思考方式，讓自己更像一個CEO。

作為創(chuàng)業(yè)者，我們的天性就是打破傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和慣例。

正是因為如此，很多創(chuàng)業(yè)者才獲得了偉大的成功，他們與眾不同的思考方式讓企業(yè)不斷發(fā)展。

他們建立的團隊能夠用不同的方式來完成目標(biāo)。

而這一點，恰恰意味著創(chuàng)業(yè)者在傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)上存在著不足，而這通常導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者會不斷的變換自己的經(jīng)營模式，而讓消費者感到不適應(yīng)。

最近的一篇文章《Growing Like Gangbusters》(采取果斷有力的行動實現(xiàn)增長)中，我們總結(jié)出了初創(chuàng)公司應(yīng)該做出的三個改變，這樣他們才能從初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)型成為一個成熟的企業(yè)。

首先，成熟的企業(yè)需要專注于他們的客戶目標(biāo)。

第二，創(chuàng)業(yè)者需要改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

第三，也是最關(guān)鍵的一點，創(chuàng)業(yè)者需要改變企業(yè)的結(jié)構(gòu)和經(jīng)營進程。

對于小型創(chuàng)業(yè)公司來說，不遵循傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)能夠幫助他們沖破障礙，并且更快的獲得利潤。

但是一旦一個企業(yè)發(fā)展到了一定水平，對于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的缺乏則成為了他們繼續(xù)發(fā)展的障礙。

我們自己的公司也經(jīng)歷過這一段時期，我們發(fā)現(xiàn)很多小型企業(yè)也正在這個時期內(nèi)掙扎。

初創(chuàng)公司發(fā)展到一定水平，就需要這種結(jié)構(gòu)來定義自己的角色，為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。

如何開始做出這種改變?每個企業(yè)由于具體情況的不同，他們的措施也大相徑庭。

在我們看來，做出這種改變的最好的時機，就是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)證明了自己的經(jīng)營模式能夠成功，并且已經(jīng)做好了擴大規(guī)模的準(zhǔn)備。

只有在知道自己的經(jīng)營模式可行的情況下，企業(yè)才應(yīng)該確定自己的結(jié)構(gòu)，否則這個工作毫無意義。

只有擁有了清晰的企業(yè)機構(gòu)和經(jīng)營過程，企業(yè)才會迎來不斷的發(fā)展。

作為一名CEO，你需要能夠分辨出經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種因素，而且還要擁有掌控整個經(jīng)營過程的能力。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，你需要對各種事件作出評估，以此來實現(xiàn)利潤的可持續(xù)增長。

在出現(xiàn)問題的時候，CEO還需要頻繁的做出調(diào)整，重新帶領(lǐng)企業(yè)走向盈利。

穩(wěn)固的企業(yè)機構(gòu)和經(jīng)營過程看上去和創(chuàng)業(yè)者的天性背道而馳，但是對于一個持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，這一點卻是至關(guān)重要。

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