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    在《發(fā)展受阻》（Arrested Development）中，當(dāng)GobBluth被告訴自己需要一個(gè)“商業(yè)模式”時(shí)，他對這個(gè)東西很不熟悉，于是就去問Starla（Bluth公司的秘書）是否能做他的商業(yè)模式。

隨后Gob帶她參加了董事會會議，從此再沒有人能指責(zé)他沒有商業(yè)模式了。

    我想這就是對因不清楚戰(zhàn)略而盲目執(zhí)行商業(yè)模式的終極闡釋吧。

在此我向大家推薦下風(fēng)險(xiǎn)投資家FredWilson最近的一篇博客，其中他就執(zhí)行商業(yè)模式前創(chuàng)業(yè)者應(yīng)先有一個(gè)清晰表述的商業(yè)戰(zhàn)略作了闡述，對我對他的觀點(diǎn)再贊同不過了。

    關(guān)于我個(gè)人的理解如下：    1.首先，你要拿出一個(gè)足夠誘人的產(chǎn)品。

    所謂足夠誘人意味著你的產(chǎn)品要比市場上競品優(yōu)秀，要能夠解決某一潛在用戶群體實(shí)際存在的問題，以我之見，在好產(chǎn)品問世之前，任何標(biāo)新立異的營銷都不能夠開辟一個(gè)新的市場。

糟糕或平庸的產(chǎn)品是無福消受出色的營銷的。

    2.為產(chǎn)品/市場定位    簡而言之，你需要足夠規(guī)模的細(xì)分用戶群體關(guān)心你正在做的事情，因?yàn)檫@將決定著你產(chǎn)品、銷售和營銷的進(jìn)一步投資。

即便你能解決某細(xì)分用戶群的痛點(diǎn)和需求，但這個(gè)群體規(guī)模太小的話，你還是無法在市場中占領(lǐng)一席之地。

或者，即便相應(yīng)的用戶規(guī)模足夠大，但你沒能提供優(yōu)于其它競品的解決方案，那么你的業(yè)務(wù)增長能力就有待拷問了。

    要解決這兩個(gè)問題，創(chuàng)業(yè)者需要讓產(chǎn)品更精煉，要么致力解決用戶更深層次的問題、要么就擴(kuò)充產(chǎn)品功能以獲取更多的用戶。

我往往稱之為“廣播種和深耕作”。

    產(chǎn)品/市場定位才是硬道理    很多公司都癡迷于融資競賽，它們往往把融到錢作為成功的標(biāo)志。

有時(shí)他們急著融資是因?yàn)檫€不能清晰陳述產(chǎn)品和市場定位。

我知道這些家伙們是怎么想的，“有越多的錢，就有越多的時(shí)間以找到出路。

”    這不無道理。

    但從另一方面講，“錢越多，犯的錯(cuò)也越多。

”聰明地融資，聰明地花錢。

把握時(shí)機(jī)該出手時(shí)就出手。

這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

    我知道那些商業(yè)諺語不是一成不變的，但產(chǎn)品/市場定位一直以來存在于各色各樣的商業(yè)行為中。

    A.跨越鴻溝    回首90年代，我們都對《跨越鴻溝》(CrossingtheChasm)（GeoffreyMoore成名作）一書冿冿樂道，GeoffreyMoore一向鼓勵(lì)我們要先把力氣放在解決主流用戶群體的痛點(diǎn)和需求上，然后才去開拓邊緣用戶市場。

    “深耕細(xì)分市場”的理念一直影響著我的思維方式。

在我看來，淺嘗輒止和走馬觀花從來都不是給力的商業(yè)戰(zhàn)略。

    B.創(chuàng)新的困境    另一本深深影響我的作品是ClaytonChristensen的《創(chuàng)新的困境》（TheInnovator’sDilemma）。

“顛覆性的科技”往往來自這樣的公司：比之競品，它們提供的產(chǎn)品往往出奇地簡潔、功能精悍，他們往往能夠抓住那些原本因?yàn)閮r(jià)格高或產(chǎn)品過于復(fù)雜而拒絕購買的用戶。

    他把這稱作“空白消費(fèi)地帶”（nonconsumption）戰(zhàn)略。

這是我讀過的最為深刻的商業(yè)書籍，它在很大程度上塑造了我考量公司發(fā)展和投資的方式。

    但是當(dāng)你為那些因價(jià)格因素或產(chǎn)品過復(fù)雜不愿購買的大規(guī)模人群開發(fā)一款新品時(shí)，而且這個(gè)產(chǎn)品適合在互聯(lián)網(wǎng)層面展開，那你的黃金機(jī)會或許就來了。

    正如DeviantArt。

DeviantArt在全球擁有3000萬注冊用戶，月活高達(dá)6500萬，每月點(diǎn)擊量達(dá)25億。

    它現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)藝術(shù)社區(qū)，而之前它的很多用戶從未通過互聯(lián)網(wǎng)與同行分享、交流創(chuàng)作心得，也沒有嘗試通過互聯(lián)網(wǎng)將自己的才華變現(xiàn)。

    C.精實(shí)創(chuàng)業(yè)運(yùn)動    當(dāng)代也不乏講述類似概念的書籍，兩位創(chuàng)辦過科技公司的StevenGaryBlank和EricRies就為我們奉上了經(jīng)典之作，Steven寫過《四步創(chuàng)業(yè)法》（FourSteptoEpiphany）和《創(chuàng)業(yè)者指南》（TheStartupOwner’sManual），主旨在于“找尋商業(yè)模式”。

而其后生EricRies正是《精益創(chuàng)業(yè)》的作者。

（LeanStartup)    我認(rèn)為這些偉大的作品所觸及的都是同一個(gè)問題——通過功能創(chuàng)新為產(chǎn)品增值，以達(dá)到改變消費(fèi)者行為（令其使用你的產(chǎn)品）的目的。

    用我的朋友BillGross的話說，“要取得成功，你的產(chǎn)品須做到10倍優(yōu)秀。

“    如果你懶得點(diǎn)擊鏈接的話，我來告訴你答案——如果想提升競爭力、真正解決市場需求，你需要假設(shè)競爭對手很強(qiáng)大；如果你想快速占領(lǐng)市場，你得比市場平均水平優(yōu)秀3倍，要做到3倍優(yōu)秀，則需要在創(chuàng)新上付出10倍的努力。

如果時(shí)間寬裕的話，建議看下Bill的視頻。

    3.商業(yè)模式    Fred認(rèn)為，在擴(kuò)大運(yùn)營團(tuán)隊(duì)（銷售和營銷人員）方面你需要極其小心，除非你確定自己的產(chǎn)品和市場定位已經(jīng)十分清晰了。

他發(fā)布的另一條必讀文章提到創(chuàng)業(yè)者應(yīng)明辨早期創(chuàng)收能力與產(chǎn)品和市場定位。

    我多年來的一個(gè)心得是銷售思維的創(chuàng)始人或是CEO往往會掩蓋許多產(chǎn)品上的缺點(diǎn)和不足。

    因?yàn)閯?chuàng)始人銷售過人，公司可能會很不合理地通過這些產(chǎn)品拉高公司收入。

    這又很可能掩蓋公司存在的各種問題。

    SofaKingtrue.    下面談?wù)剳?zhàn)略需要。

    關(guān)于這點(diǎn)我有自己的擔(dān)心。

打贏市場之戰(zhàn)是依靠誘人的產(chǎn)品和銷售斗士，還是因?yàn)槲覀兘鉀Q了消費(fèi)者的深層次需求呢？    如果是前者的話，你的公司一定會在某個(gè)臨界點(diǎn)上達(dá)到極限。

這就是我從不對銷量過于興奮的原因，除非我弄清楚了其深層次的原因：    為什么他們愿意購買我們的產(chǎn)品？    我的產(chǎn)品都有哪些競品？    我們解決的是什么問題？    它如何讓用戶在經(jīng)濟(jì)上受益？    它是如何幫用戶節(jié)省時(shí)間和改進(jìn)生產(chǎn)力的？    如果你沒在解決一個(gè)用戶的痛點(diǎn)與需求的話，你的產(chǎn)品就會變成“僵尸軟件“，這就意味著可持續(xù)的商業(yè)模式還沒有形成。

    這就是為什么我認(rèn)為公司應(yīng)該制定簡明條達(dá)的戰(zhàn)略。

這可不是你們網(wǎng)站主頁上冠冕堂皇的愿景陳述，而是把下面的內(nèi)容說清楚：    你的產(chǎn)品在為當(dāng)前用戶解決什么問題？(要毫不含糊地解釋）    你的產(chǎn)品跟市場上的競爭相比有什么不同之處？    在未來的2到3年中，你認(rèn)為用戶的需求會如何變化？    基于你正在解決的用戶痛點(diǎn)，解決現(xiàn)有問題的資源及你所能看到的市場趨勢，你會自然而然地去思考這樣一個(gè)問題：    公司接下來將如何發(fā)展？    首先要承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)才有可能回答這個(gè)問題：無論在當(dāng)前市場、還是未來的市場中，你都面臨著有限的資源和強(qiáng)有力的競爭。

你需要明智地篩選那些你和競爭對手同樣能接觸到的信息，因?yàn)?，不管做什么，你必須比其它人做得更好?/p>

    我與許多公司都合作過，在像MakerStudios這類公司中，我們對如何差異化競爭、怎樣快速增長以及市場發(fā)展趨勢（以及我們?nèi)绾巫鞒鰬?yīng)對）有著清晰的共識。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)建立了一套清晰的目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。

    而在其它一些公司，我們在營收上節(jié)節(jié)高升，關(guān)于如何把事情做好也很有直覺，但至于為什么用戶會青睞我們、自家產(chǎn)品與競品的關(guān)系，揣度用戶潛在需求同時(shí)并及時(shí)地變通戰(zhàn)略上少有嚴(yán)肅的論證。

    對此我想說的是：    如果某些公司在戰(zhàn)略上沒有強(qiáng)有力的論據(jù)作支撐，我是不愿意與之共事的。

在公司初創(chuàng)之時(shí)，靠直覺來開發(fā)一個(gè)能夠解決實(shí)際問題的產(chǎn)品是可行的，但這只能作為一個(gè)有待進(jìn)化的“初始化策略"。

    正如你無法規(guī)劃戰(zhàn)爭一樣，“初始化產(chǎn)品戰(zhàn)略”真正涉足市場時(shí)往往不怎么奏效。

    要慎重對待用戶實(shí)際體驗(yàn)。

    這時(shí)你需要思考自己產(chǎn)品的實(shí)際用戶體驗(yàn)到底怎樣，以及不斷精煉那些競品還沒染指的功能。

在趁真槍實(shí)彈的市場面前，你得把自己臆想的產(chǎn)品之于用戶的體驗(yàn)拋在一邊。

    這就是為什么我投資初創(chuàng)公司時(shí)大多看重團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量而非產(chǎn)品戰(zhàn)略。

    我時(shí)不時(shí)看到風(fēng)險(xiǎn)投資人們對一家公司的戰(zhàn)略諜諜不休。

他們認(rèn)為自己很懂“產(chǎn)品怎樣能夠獲取用戶，諸如此類云云”。

    我倒不是介意這樣的討論，但風(fēng)險(xiǎn)投資人過早對市場趨勢下結(jié)論往往會自欺欺人。

市場風(fēng)云難測。

我們應(yīng)該靜觀其變，并根據(jù)市場信號作出樂觀審慎的決策。

    根據(jù)消費(fèi)者的反饋，你需要定義自己公司的戰(zhàn)略。

    當(dāng)弄清楚給自己的目標(biāo)用戶（或者想與你的目標(biāo)用戶建立聯(lián)系的客戶）帶來何種價(jià)值時(shí)，你就可以嘗試定義一個(gè)強(qiáng)有力的商業(yè)模式了。

    希望能比GobBluth的模式更有延展性。

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