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素來(lái)奉行多品牌戰(zhàn)略的世界日化巨頭寶潔，在過(guò)去的20年間，憑借“多子多福”的特色，在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中縱橫捭闔，數(shù)盡風(fēng)流。

很難想象在成立177年后的今天，寶潔這個(gè)善于將美妝、洗護(hù)、清潔各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌納入囊中的“并購(gòu)專(zhuān)家”，也開(kāi)始走入了丟城棄池的境地。

世界最大的日用消費(fèi)品公司寶潔日前宣布，計(jì)劃出售、終止或淘汰近100個(gè)寶潔品牌，希望通過(guò)簡(jiǎn)化公司來(lái)加速銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。

報(bào)道稱(chēng)，被裁撤的品牌數(shù)量超過(guò)總數(shù)一半以上，均屬于年銷(xiāo)售額在1億美元以下的非核心品牌。

伴隨著品牌變革的是差強(qiáng)人意的業(yè)績(jī)，寶潔最新財(cái)報(bào)顯示，第四財(cái)季寶潔全球總營(yíng)收為201.5億美元，同比下降0.7%。

目前，寶潔在全球范圍內(nèi)共擁有300多個(gè)品牌，覆蓋了個(gè)人健康、皮膚護(hù)理、家具日化、母嬰護(hù)理等領(lǐng)域，此次戰(zhàn)略收縮意味著將砍掉近三分之一的品牌數(shù)量。

有分析人士稱(chēng)，如此大規(guī)模的品牌調(diào)整，說(shuō)明寶潔此次不是短期的品牌策略調(diào)整，而是一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

曾經(jīng)的多品牌典范寶潔一直是業(yè)界多品牌細(xì)分管理的典范，早在50多年前，它就開(kāi)啟了多品牌和多元化戰(zhàn)略之路。

寶潔發(fā)家于象牙肥皂，成名于汰漬洗衣粉，之后大舉進(jìn)軍日化、醫(yī)藥、美容等行業(yè)，而“收購(gòu)品牌”一直是其殺手锏。

從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，寶潔先后收購(gòu)了伊卡露、德國(guó)威娜、吉列等上百家公司及品牌，僅收購(gòu)?fù)裙?，就耗資59億美元。

這使其順利進(jìn)入了洗發(fā)、洗滌、食品、衛(wèi)生紙、護(hù)膚品、藥品、剃須刀等幾十個(gè)行業(yè)。

如果說(shuō)寶潔的成功在于多品牌戰(zhàn)略及合理的品牌定位一點(diǎn)也不為過(guò)。

拿洗發(fā)水來(lái)說(shuō)，它的多品牌中，飄柔主打柔順，潘婷強(qiáng)調(diào)營(yíng)養(yǎng)，海飛絲主攻去屑，沙宣為專(zhuān)業(yè)美發(fā)，各種品牌面對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)合理定位，又給用戶(hù)很多選擇的感受。

更重要的是，寶潔通過(guò)各細(xì)分市場(chǎng)的品牌形成和積累了大量的渠道、技術(shù)、品牌資源——所有的細(xì)分品牌都在為寶潔的主品牌服務(wù)。

此前，寶潔這一殺手锏是用來(lái)對(duì)付當(dāng)年在歐洲和北美的商業(yè)中最重要的系統(tǒng)——大型連鎖零售商的。

通常，沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的大連鎖零售商在與供應(yīng)商議價(jià)方面有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但寶潔公司卻是個(gè)例外。

寶潔公司依靠汰漬、飄柔等低價(jià)優(yōu)質(zhì)的日化產(chǎn)品控制了大量終端消費(fèi)者，這樣就占領(lǐng)了大量的零售渠道資源。

由于這些產(chǎn)品量極大，又不可或缺，零售商不得不讓步，提供賣(mài)場(chǎng)最好的位置給寶潔的其他品牌。

有如此龐大的產(chǎn)品線做籌碼，寶潔在和零售商的談判中往往能占據(jù)主動(dòng)。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，連號(hào)稱(chēng)“供應(yīng)商殺手”的沃爾瑪也惹不起寶潔——沃爾瑪曾經(jīng)試圖用自有品牌的洗衣粉替代寶潔的汰漬，但它有將近10%的銷(xiāo)售額來(lái)自寶潔，一番混戰(zhàn)后，二者最終停戰(zhàn)選擇了結(jié)盟雙贏。

體系陳舊陷入困境然而，成也蕭何，敗也蕭何。

近幾年來(lái)，由于電商時(shí)代的興起，沃爾瑪?shù)热蛐源笮土闶凵瘫旧淼纳虡I(yè)模式就已經(jīng)受到?jīng)_擊。

寶潔則由于多品牌和市場(chǎng)過(guò)于龐大，在各地區(qū)域品牌紛紛雄起的日化市場(chǎng)都遭到了“圍剿”。

僅僅看看中國(guó)市場(chǎng)，就能理解寶潔的困境。

除去歐萊雅、聯(lián)合利華這樣的全球性對(duì)手，本土品牌相宜本草、納愛(ài)斯、立白等都在全力爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2014年上半年，中國(guó)市場(chǎng)上的洗滌用品、尿布、牙膏份額中，本土日化品牌所占份額已經(jīng)達(dá)到45%。

在歐睿咨詢(xún)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)本土的廣州立白和納愛(ài)斯集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)份額已達(dá)27.6%，寶潔僅7.6%。

在護(hù)膚方面，寶潔的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歐萊雅依靠其旗下的蘭蔻、歐碧泉將在中國(guó)的市場(chǎng)份額從2008年的9%提高至2011年的11%，至2013年，歐萊雅在中國(guó)的護(hù)膚品市場(chǎng)份額已升至15%，而這一時(shí)期寶潔護(hù)膚品占有率不到10%。

一位寶潔的內(nèi)部人士對(duì)記者透露，寶潔在中國(guó)遇到的主要問(wèn)題是渠道陳舊，除去與大型商超結(jié)盟之外，它很難深入中國(guó)三至五線城市。

而雕牌、立白這樣的品牌在這種地區(qū)通過(guò)渠道創(chuàng)新和價(jià)格優(yōu)勢(shì)擁有60%左右的滲透率。

近幾年來(lái)，寶潔引以為自豪創(chuàng)新速度也在放慢。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在洗發(fā)護(hù)膚領(lǐng)域，寶潔在中國(guó)只推出了6種新品，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)上，有數(shù)據(jù)顯示，平均每小時(shí)就有兩種新品推上市場(chǎng)。

此外，寶潔對(duì)新需求的敏感度似乎也降低了。

它在中國(guó)市場(chǎng)推出洗衣液的時(shí)間明顯晚于立白、藍(lán)月亮。

寶潔還因?yàn)檫^(guò)于重視女性消費(fèi)群體的需求，而忽視了男性市場(chǎng)——歐萊雅的碧歐泉、聯(lián)合利華的凌仕、德國(guó)拜爾斯道夫公司的妮維雅都比寶潔更好滴把握了這一市場(chǎng)機(jī)遇。

壯士斷臂的無(wú)奈“寶潔做出上述重大戰(zhàn)略調(diào)整也基于其近期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

”一位日化分析人士如是表示。

寶潔公司最新的財(cái)報(bào)顯示，截至6月30日結(jié)束的一個(gè)財(cái)年中，凈銷(xiāo)售額僅增長(zhǎng)1%至830億美元，同期凈利潤(rùn)增長(zhǎng)3%至116億美元。

排除貨幣匯率變動(dòng)，并購(gòu)和資產(chǎn)剝離盈虧的有機(jī)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率是3%，符合公司早些時(shí)候的預(yù)估。

此前，寶潔CEO雷富禮給外界列出了自己選擇哪些品牌留下的標(biāo)準(zhǔn)：他對(duì)產(chǎn)品的規(guī)模大小完全不感興趣，而對(duì)這些產(chǎn)品是否真正受到顧客青睞感興趣。

上述人士稱(chēng)，如果寶潔認(rèn)定無(wú)法在某些較大品牌所處領(lǐng)域有良好表現(xiàn)，那么這些品牌也可能被砍掉。

即將賣(mài)給瑪氏的寵物食品便是如此“中招”的，其中包括銷(xiāo)售收入逾10億美元的愛(ài)慕思。

這可能是雷富禮最激進(jìn)的一次行為。

在2000年，雷富禮上任之前，他的前任杜克.賈格爾在任一年零五個(gè)月，堪稱(chēng)寶潔史上“最短命”的CEO。

寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，賈格爾在任期內(nèi)所有的激進(jìn)舉措均告失敗，并且讓寶潔業(yè)績(jī)大跌。

一位研究寶潔多年的業(yè)內(nèi)資深人士稱(chēng)，多倫多大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)羅杰·馬丁寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，名為《對(duì)立的思維》，講的是那些能夠同時(shí)接納兩種不同理念的商業(yè)領(lǐng)袖。

其中一個(gè)例子就是寶潔的CEO雷富禮。

據(jù)悉，雷富禮一直是調(diào)和矛盾保持平衡的高手。

此前，潔里一直存在兩種聲音：一些高管認(rèn)為，公司需要在核心品牌上精耕細(xì)作，大幅度削減開(kāi)支、降低價(jià)格，以便和大型超市自有品牌競(jìng)爭(zhēng)；另一些人認(rèn)為，公司應(yīng)該大膽創(chuàng)新，增加研發(fā)投資，以保持新品優(yōu)勢(shì)。

看上去，雷富禮能同時(shí)容納這兩個(gè)矛盾的想法。

他行事極富策略，上任之初，因?yàn)橛匈Z格爾的前車(chē)之鑒，雷富禮首先表態(tài)要重點(diǎn)維護(hù)老品牌，待穩(wěn)定軍心之后才開(kāi)始行動(dòng)——在不知不覺(jué)中，他更換了寶潔集團(tuán)高層官員中的一半，后又裁員上萬(wàn)。

雷富禮在任內(nèi)收購(gòu)大量企業(yè)后，將很多創(chuàng)新研發(fā)工作轉(zhuǎn)包給了這些被收購(gòu)企業(yè)，這個(gè)舉措既使寶潔沒(méi)有耗費(fèi)過(guò)多資金，又加強(qiáng)了與其他公司的合作。

也許正是雷富禮的這種“平衡”，導(dǎo)致寶潔的攤子鋪得過(guò)于龐大，太過(guò)四平八穩(wěn)，失去了對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的敏感性。

一位在寶潔工作的老員工如是感嘆：一旦雷富禮開(kāi)始對(duì)“自己的過(guò)去”動(dòng)刀，無(wú)人能夠預(yù)測(cè)接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。

這種改變對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，帶來(lái)更多的是不確定性——這會(huì)使得寶潔在短時(shí)間內(nèi)行為日趨保守，并陷入被動(dòng)。

事實(shí)上，中國(guó)市場(chǎng)的零售商們都感覺(jué)到了寶潔的這一停滯：2014年，寶潔對(duì)賣(mài)場(chǎng)的投入在減少，活動(dòng)力度變小，促銷(xiāo)形式也是因循老路——因?yàn)閷殱嵖偛空χ蠓瓤s減銷(xiāo)售、管理和日用開(kāi)支。

據(jù)寶潔公司2014年4月公布的數(shù)據(jù)顯示，寶潔該年度第三財(cái)季銷(xiāo)售支出以及一般和行政管理支出下降5.1%。

相反，聯(lián)合利華則在中國(guó)高調(diào)投入各種促銷(xiāo)，并且推出衛(wèi)寶新品系列，這是主打“抑菌”的產(chǎn)品，試圖打動(dòng)那些對(duì)“空氣質(zhì)量變差，環(huán)境污染嚴(yán)重”越來(lái)越敏感的中國(guó)消費(fèi)者。

更不要提那些舍得花錢(qián)的本地對(duì)手了，立白冠名了《我是歌手》，相宜本草則冠名央視《舞出我人生》——雷富禮若想為寶潔在全球乃至中國(guó)市場(chǎng)扳回下一局，面臨的挑戰(zhàn)不小。

“也許，雷富禮真正能依靠的是自己在寶潔14年的經(jīng)歷和人脈來(lái)推動(dòng)這次激進(jìn)的革新。

但這一文化的核心到底是什么，如果碰上自己革自己的命，現(xiàn)在一時(shí)半會(huì)兒就沒(méi)人能說(shuō)得清了。

”一位業(yè)內(nèi)資深人士如是對(duì)記者說(shuō)。

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