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又一個季度，又一份來自星巴克（Starbucks）的出色財報。

但對于華爾街來說，這份財報不夠出色，財報發(fā)布后星巴克股價下跌，這是華爾街做出的回應。

讓華爾街持看漲觀點的人擔心的是星巴克的銷售額低于分析師預期。

這是表現(xiàn)失常，是數(shù)字游戲，還是某種更為嚴重的事情，就像關于這個品牌的熱議正在慢慢冷卻那樣？我們不能肯定，我們能夠說的就是，在營收超過160億美元的情況下，星巴克發(fā)展的放緩或許只是個數(shù)字游戲。

同時，我們希望重申我們在這個專欄中表達的對該品牌業(yè)務模式從“第三場所”逐漸轉變?yōu)?ldquo;所有人的場所”的一些擔憂。

多年來，星巴克借著嬰兒潮的東風——步入中年的職業(yè)人士數(shù)量日益增長，這些人推動了對“第三場所”、“平價奢侈品”的需求，人們可以在工作與家庭之外的地方與朋友和同事一起品味咖啡。

由于星巴克粉絲對這種平價奢侈品制造出的巨大宣傳效應，該連鎖店在美國城市中的擴張速度之快，在咖啡連鎖店歷史上前所未見，這從根本上改變了歐美公司的品牌營銷方式。

星巴克以三重戰(zhàn)略做到了這一點。

1.正確的市場細分。

該公司始終著眼于高檔咖啡市場，將競爭點放在舒適性不是便利性上，而與它最接近的競爭對手，比如麥當勞（McDonald’s）和唐恩都樂（Dunkin Donuts）則注重便利性。

2.執(zhí)行。

星巴克繼續(xù)專注于其最初的產品理念，包括優(yōu)質咖啡、優(yōu)質服務和可供客人消磨時光的舒適環(huán)境。

3.出色的領導力。

公司創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）不斷推出創(chuàng)新產品并豐富公司的產品組合，他是星巴克的掌門人。

然而近年來，星巴克吸引了越來越龐大的人群，他們來自社會各界，包括拖家?guī)Э诘念櫩腿骸?/p>

這意味著星巴克正從“第三場所”變成另一個“第一場所”，這一點從其越來越長的菜單（各個年齡段的客人都能從上面找到自己想要的東西）以及該公司最近的廣告中可以看出。

到目前為止，星巴克的新戰(zhàn)略一直是奏效的——從其更高的營業(yè)利潤率、營收和盈利增長以及更好的資產回報率中可以看出。

華爾街注意到了，這使該公司的股價一路上漲。

過去五年來，星巴克股票累計上漲250%，相比之下麥當勞的股票只漲了60%。

問題是這一戰(zhàn)略可能會產生反效果——就是說，讓星巴克品牌沒有以前那么酷。

該公司最終可能會疏離其核心顧客群——仍然尋找昔日那個第三場所，曾經作為平價奢侈品的星巴克的個人消費者。

更糟的是，這會讓星巴克與麥當勞成為競爭對手。

這是星巴克想要的發(fā)展方向嗎？

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