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文|創(chuàng)業(yè)家口述|雷振劍近兩年，創(chuàng)業(yè)界冒出來越來越多優(yōu)秀的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，比如微票的林寧、瓜子二手車的楊浩涌、58到家的陳小華、樂視體育的雷振劍等。

《創(chuàng)業(yè)家》把這類依托大平臺做創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)家稱為“內(nèi)創(chuàng)業(yè)家”。

作為一名“內(nèi)創(chuàng)業(yè)家”，雷振劍的情況又跟龔宇、陳小華等情況不一樣，楊是趕集的創(chuàng)始人，而陳小華是跟姚勁波創(chuàng)業(yè)的元老，林寧也是之前騰訊并購的F團的創(chuàng)始人……都有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，而雷振劍在做樂視體育前，一直是職業(yè)經(jīng)理人，履歷基本集中在音樂、娛樂，體育經(jīng)驗并不多，完全沒創(chuàng)過業(yè)。

所以當他成為樂視體育的創(chuàng)始人，很多人都大跌眼鏡。

雷之所以能在中間脫穎而出，是因為他做對了幾件事情：1、賭對了老板。

樂視創(chuàng)始人賈躍亭在IT業(yè)界的爭議眾所周知，而雷在賈風(fēng)波最大的2014年下半年，依然全力以赴，融資、找牛人、推業(yè)務(wù)，當賈從風(fēng)波中走出，自然首選跟他共過患難的雷領(lǐng)銜這個業(yè)務(wù)。

2、推動樂視體育頻道創(chuàng)立，完成從0到1。

說實話，樂視體育這事，賈躍亭才是真正的創(chuàng)始人和老大。

而雷算是聯(lián)合創(chuàng)始人。

如果說賈把樂視體育構(gòu)想出來了，那么雷把它做出來了——2012年開始，樂視體育頻道增長都是最快的。

大公司的老大們有各種宏偉的構(gòu)想，誰能把它們做出來，誰就領(lǐng)銜。

3、風(fēng)口趕上了。

如果樂視體育不是在2012年開始打基礎(chǔ)，2014年獨立公司化運作，那么絕對趕不上2015年的體育大風(fēng)口，其估值也不會高得那么夸張。

而當風(fēng)口到來的時候，雷又是賈最信任、準備最充分的那個，自然又是他領(lǐng)著往前跑。

4、擁有最好的團隊激勵機制。

如果不是賈經(jīng)歷如此大的風(fēng)波，估計雷和其團隊的激勵機制不會那么好（30%），而機制不夠，不但他個人動力不足，不足以成為真正的聯(lián)合創(chuàng)始人，也很難招徠到黃金團隊，不足以把樂視體育推到一個新的高度。

本期《創(chuàng)業(yè)家》，我們深度解析雷振劍的創(chuàng)始人成長。

從0到1，“經(jīng)理人”成“創(chuàng)業(yè)者”2012年5月，一天老賈（賈躍亭）給我打電話，說是不是可以做體育。

那一瞬間，我被“擊中”了。

2011年加入樂視，我擔(dān)任總編輯。

樂視網(wǎng)最早沒有體育業(yè)務(wù)，以影視娛樂為主。

之前十年，我的職業(yè)生涯也都與娛樂、影視有關(guān)。

但我從小就是一個超級球迷，高中文理分班時，我的理想是做一個體育記者。

大學(xué)畢業(yè)后，我給新浪遞了兩份簡歷，一份娛樂，一份體育。

娛樂要了我，體育沒要我。

當時想的很簡單，就是做一個媒體和頻道，沒想到未來體育會有這么大的成長。

因為我和老賈都非常喜歡體育，我投入的精力很多，老賈又支持，2013年樂視網(wǎng)體育頻道已成為整個樂視業(yè)務(wù)體系里成長最快的一條業(yè)務(wù)，月用戶增長量雙倍上漲。

但那個時候也沒有想過要把樂視體育拆出來。

直到2013年底、2014年初，樂視集團開戰(zhàn)略會的時候，才決定把體育給拆出來。

至于理由，一會再說。

2014年3月22日，樂視體育公司成立。

2014年下半年，我辭掉了（樂視）上市公司所有職位，全力來做樂視體育。

這一年，樂視體育也開始了A輪融資。

這個過程里，我逐漸地感受到自己身份不知不覺在發(fā)生一些變化。

當你意識到自己是一個完整的創(chuàng)業(yè)者時，每一天都會發(fā)現(xiàn)自己的短板，每一天都在儲備知識。

因為公司規(guī)模及管理幅度都在快速增加，CEO的瓶頸很容易成為一家公司的瓶頸。

對我來說這挑戰(zhàn)是巨大的，吸引力也是巨大的。

坦率地說，那個時候我本人也不具備CEO的能力。

分拆的時候，我也沒有想過CEO之類的。

過去體育只是樂視的一個頻道，現(xiàn)在是一家公司，能否快速跨越過這個階段，才是最重要的，還不到煮酒論英雄封位的階段。

過去兩年，我一直在兩個方向上全力提升自己：加強學(xué)習(xí)能力和找到比我強的人幫我一起做。

這和老賈的理念也相關(guān)。

老賈是個很好的榜樣，樂視生態(tài)能夠橫跨那么多的領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)，第一他自己在瘋狂學(xué)習(xí)，第二他瘋狂地找到各個行業(yè)里最頂尖的人加入到樂視生態(tài)。

過去兩三年老賈對我和團隊所有高管的要求就是快速學(xué)習(xí)，這里拼得是學(xué)習(xí)的能力和速度。

此外，“老師”的概念我最早也是從老賈那聽說的。

他在批評我某個業(yè)務(wù)發(fā)展比較慢的時候，就會跟我說看他是怎么做那塊業(yè)務(wù)的，他在這塊業(yè)務(wù)上找到了誰，那些人都是他的老師。

不讓CEO的瓶頸成為公司的瓶頸過去兩年，樂視體育整個管理團隊和中高層，毫無疑問是中國體育的夢之隊。

大家一起來把樂視體育大的目標做大。

對我來講，做樂視體育相當于去實現(xiàn)兒時的夢想。

我出生的那個小地方，當時別說看體壇周報，中國體育報都沒有。

那個時候就去閱覽室找浙江日報、衢州日報的體育版，我還看過建宏很多節(jié)目，當有一天我做體育還可以和建宏一塊吃飯時，那種感覺很興奮，確實點燃了我的小宇宙。

我自己的長項是：第一，我是個很純粹的夢想主義者，當自己堅定這個夢想的時候，才有能力把這個傳遞給別人，拉著別人一起去實現(xiàn)。

第二，我更在乎的是能不能把這些事情做成，并不在意自己在這個事情里面會是什么樣的角色。

所以這個過程里，我會變得很開放。

我不在意誰的工資比我高，也不在意誰在這個行業(yè)更知名或能力更強，這恰恰這是我所需要的。

試想一下，如果覺得自己只是公司的一個高管，招來的人不能比我強，工資也不能比我高，會是怎樣？其實在樂視很多人工資都比我高，必須要有這個心態(tài)面對這個事情。

體育產(chǎn)業(yè)剛剛開始，非常難，有很多不確定性和新舊思維的碰撞。

這個過程里，如果以大公司經(jīng)理人的姿態(tài)，很多事情攤不出來。

恰恰需要決絕的信心，以創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)，才可以把如此艱難的事情往前走。

樂視體育的核心高管都是我組建的，人全部是我找的。

這個過程也我也非?？粗兀蛯Ψ揭灿猩钊氲臏贤?，他知道樂視體育需要什么而不是我需要什么，接下來則是他需要什么，比如說他需要這家公司是完成夢想的平臺。

組團隊的過程，也是不斷印證樂視體育新的商業(yè)模式是否靠譜的過程。

因為每個人過去的經(jīng)歷、經(jīng)驗和知識儲備是不同的，對我來講能否把樂視體育未來要干的事兒和他們說清楚，這件事兒是不是他們想做的事情，才是最核心的。

很多時候大家對于一個產(chǎn)業(yè)的方向、公司的目標以及自己的職業(yè)夢想，一瞬間達到默契時，在一起的可能性就產(chǎn)生了。

接下來就是把可能性變成現(xiàn)實。

如果不符合，也沒有必要在一起。

2014年是我特別煎熬和感動的一年。

說一下幾個核心高管的入職時間：金航2014年4月，強煒2014年5月，劉建宏2014年8月，李大龍2014年10月，于航2014年11月。

從5、6月到11月恰恰是賈躍亭不在國內(nèi)的時候，樂視體育最艱難的時候。

比如我和建宏溝通的是6月份，我們基本達成一致后，建宏和賈躍亭通過電話確認。

無論怎樣，對于建宏來說，一定是我們對于整個體育產(chǎn)業(yè)的夢想達成了高度的一致。

以建宏的位置，并不在于現(xiàn)在多少錢，或者怎樣去挖他。

大龍和于航也是一樣。

大龍之前是一個創(chuàng)業(yè)公司董事長和CEO，剛拿了天使輪，來這兒后把股份都轉(zhuǎn)讓了，負責(zé)整個智能硬件。

于航更艱難，要入職的時候，恰逢關(guān)于賈躍亭的各種負面消息出現(xiàn)在各大封面上。

從我本人來講，對賈躍亭的各種傳聞沒有在意過。

2014年，即使在風(fēng)波最大的時候，整個樂視高管都非常穩(wěn)定，沒有一個離開。

現(xiàn)在回想那個時候會覺得很難，但身處之中時也沒覺得什么。

就是出現(xiàn)了幾篇新聞，樂視從來都是在爭議、質(zhì)疑中長大的，多一篇少一篇對我們來說也沒有什么影響。

我們打造的商業(yè)模式能讓這個行業(yè)真正懂的人，看得懂未來發(fā)展方向的人認可。

如果方向不認可，道不同不相為謀，沒法走到一塊。

在大公司里“創(chuàng)業(yè)”不可否認的是，我們站在樂視的大肩膀上。

樂視體量非常大，業(yè)務(wù)體系也非常復(fù)雜，有上市公司也有非上市公司，一萬多人。

但整個樂視的創(chuàng)業(yè)氛圍和創(chuàng)業(yè)狀態(tài)一直非常濃厚。

2011年，我加入樂視的時候，跟老賈有過一些探討，當時他已經(jīng)給我描述了未來的樂視會是什么樣。

雖然遠沒有今天這樣大的盤子和夢想，但已基本看到未來樂視生態(tài)的基礎(chǔ)模型，就是平臺、內(nèi)容、終端、應(yīng)用。

那個模型是非常打動我，不夸張的說，那個時候就信。

當我們談?wù)摌芬暽鷳B(tài)這個模式的時候，想的是樂視網(wǎng)很多頻道背后站的都是巨大的產(chǎn)業(yè)，比如說電影、音樂和其他產(chǎn)品，那個時候我們也在想哪個產(chǎn)業(yè)可以通過樂視生態(tài)的模式形成一個新生態(tài)，能夠做跨產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)和垂直整合， 體育是不是一個方向？2013年時樂視生態(tài)已有一定規(guī)模，但2014年初樂視決定做樂視體育這個事情時，確實是在賭明天。

過去中國沒有所謂的體育產(chǎn)業(yè)，而是體育事業(yè)，這個產(chǎn)業(yè)鏈里不同的環(huán)節(jié)是斷裂的。

當它沒有的時候，我們認為這是一個很好的機會，因為互聯(lián)網(wǎng)的特征是加速很多價值和價值之間的連接，加速用戶和用戶之間的連接。

基于這些原因，我們對體育產(chǎn)業(yè)的未來做了判斷。

早期，樂視體育也借鑒了大的樂視商業(yè)模式的雛形，這也是樂視體育快速成長的一個很重要原因。

內(nèi)容作為初始入口，一定是有高價值，能最快速積聚基礎(chǔ)用戶量。

但體育內(nèi)容平臺作為一個生意，在中國短期內(nèi)不成立。

因為視頻網(wǎng)站、媒體服務(wù)的基礎(chǔ)商業(yè)模式非常簡單，買內(nèi)容，做流量，賣廣告。

廣告的天花板很容易就能到，而版權(quán)的成本在快速上漲，除非你在這個市場份額變得非常大，贏家通吃，否則是火海式的戰(zhàn)場。

這也是樂視體育在思考商業(yè)模式時非常重要的著眼點。

我們非?？释馨褬芬曮w育從一家過去視頻網(wǎng)站里的2B的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為一家2C的互聯(lián)網(wǎng)公司，這是我們的核心考量。

這才有了之后所謂樂視體育生態(tài)鏈的構(gòu)想和架構(gòu)。

從生態(tài)角度說，獨立的視頻網(wǎng)站已經(jīng)不存在了，優(yōu)酷歸阿里了，愛奇藝在百度，還有騰訊，都是背靠非常大的體系，因為靠獨立的成長有很大的障礙。

唯獨樂視是最獨立的一個體系。

樂視獨立往前走，也是依托在大的生態(tài)體系作為支撐。

邏輯上說，其他公司也可以走樂視體育（分拆）的路，但邏輯只是邏輯，我不認為目前產(chǎn)業(yè)里有任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司拆出去能有樂視體育這樣的發(fā)展速度。

因為公司的基因、基本結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式，已經(jīng)注定了很多事情沒法做。

創(chuàng)業(yè)公司不是邏輯成立就可以的，而是要做出來。

新浪、騰訊和樂視最大的差別就是賈躍亭。

賈躍亭干了兩件事兒是一般中國民營企業(yè)家里沒人能做的。

第一、在大的樂視控股生態(tài)體系里，他拿出50%的股份給所有的員工。

第二，樂視體育或者是其他獨立的創(chuàng)業(yè)，他拿出30%的股權(quán)給團隊。

這個池子也是大部分體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)從來沒有過的，基本上能有15%就不錯了。

樂視在推合伙人機制，樂視體育也是一個大合伙人企業(yè)，大家在把公司扛在肩上一起往前走，這才是一個創(chuàng)業(yè)團隊必須具備的氣質(zhì)。

估值215億沒有吹泡泡？有點夸張地說，樂視體育不單是互聯(lián)網(wǎng)體育，也可能是互聯(lián)網(wǎng)公司里B輪階段最大最快的了，這確實是我們榮幸的地方。

我們這一輪融資的實際數(shù)字是83億，投后估值是218億，但之前為了湊整數(shù)，我們對外宣布的是80億融資（估值215億）。

能夠獲得這樣的估值，其實有幾個過程：第一，我們認為因為體育是一個超級大的產(chǎn)業(yè)，非常需要一家領(lǐng)軍企業(yè)把這個產(chǎn)業(yè)做大，這是我們感謝時代的地方。

第二，我們商業(yè)模式邏輯性非常強，在布局不同產(chǎn)業(yè)的過程里，都是強相關(guān)的邏輯。

過去一年多，我們在產(chǎn)業(yè)上的壁壘已經(jīng)非常高，其他人再進來門檻很難跨越。

基于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺，我們往上游進入了賽事、場館、球隊、人這4個核心IP，內(nèi)容上拿下了中國最頂級的資源，1.6萬場賽事幾乎覆蓋了所有你能想象到的項目，而且版權(quán)周期都是3-5年，這是很強大的競爭壁壘，未來我們只需把和用戶鏈接的最后一公里快速建立起來，這個產(chǎn)業(yè)鏈對我們來說就成了。

體育產(chǎn)業(yè)資源的稀缺性遠遠大于電影和其他產(chǎn)業(yè)，除了一沒有二，這也是我們在這個行業(yè)里現(xiàn)在有如此高地位的原因。

第三，我們團隊已經(jīng)證明了我們把這個事兒干成的過程。

2014年樂視體育開始A輪融資，那個時候賈總不在國內(nèi)，都是我。

A輪投資人可以看到的只有樂視網(wǎng)體育頻道，我構(gòu)建的賽事加內(nèi)容加智能化加互聯(lián)網(wǎng)用戶體驗這四塊里的其他三塊都是零。

當我們完成B輪時，不但實現(xiàn)了A輪的所有承諾，甚至超出了A輪所有承諾的規(guī)模。

過去一年多里，我們的團隊真是玩命的狀態(tài)，把從0到1這步完成了。

這個是非常重要的證明。

如果我們做不成那一步，也沒有第二步。

現(xiàn)在回頭看，2014年最大的印象是融資節(jié)奏往后走了一下。

那時，我跟很多機構(gòu)把商業(yè)模式和未來的想法說了，他們很認可，覺得這個事兒一定是這么干的，但最后都會回到（賈總不在國內(nèi)）這個事兒上，說要不等等。

因為融資的事情沒有落定，我自己很焦慮，整整瘦了20斤。

現(xiàn)在體重回來了一點，但是做B輪，又瘦了幾斤，每次融資都會瘦幾斤。

融資的過程也是不斷思考公司商業(yè)模式的進程。

投資人不斷對你的模式提出挑戰(zhàn)，也會給你很多建議。

從另一個角度說，我們還是認為樂視體育被低估了，A輪就被低估了，這才看到B輪比A輪高出7倍左右。

但市值這個東西還需要整個團隊和公司不斷努力去維護、去創(chuàng)造。

體育產(chǎn)業(yè)一定值那么多，未來的空間一定還要大很多，這輪進來的投資人一定有非?？煽亢拓S厚的回報。

樂視體育的未來能有多大？我不愿意做這個判斷。

可以看幾個參照物，Nike公司的市值在1000億美元左右，ESPN（美國的娛樂與體育節(jié)目電視網(wǎng)）沒有上市，估值應(yīng)該在500億（美元）左右。

兩三年前我們就認為樂視體育未來的成長的空間一定可以大于ESPN。

對我來講，體育是一個健全社會個體人格的非常重要的載體。

我經(jīng)常想，如果有一天，我能帶著我的孩子，孩子的孩子，祖孫三代一起在周末去工體支持北京國安，這個就是樂視體育能為這個行業(yè)帶來的最大貢獻。

至于上市的事，這不是我本人所謂的時間點或終點。

體育產(chǎn)業(yè)在中國剛剛開始，即使我們2018年、2019年上市了，體育產(chǎn)業(yè)在中國才發(fā)展了三五年。

現(xiàn)在關(guān)于足球的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃一下子就打到了2050年，那個時候我已經(jīng)快70歲了。

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