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去創(chuàng)業(yè)可能有 1000 種理由，去創(chuàng)業(yè)公司工作可能有 10000 種理由，但創(chuàng)業(yè)公司獲得資金只有一個原因——為了套現(xiàn)。

雖然創(chuàng)始人有很多真誠的初心和偉大的愿景，但 VC 只關(guān)注一件事——投資回報率。

VC 從投資者處募集資金，投資多家創(chuàng)業(yè)公司來平攤風險，并向有限合伙人承諾各種回報。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，向投資人說清楚如何能掙錢才能從他們手里拿到錢。

雖然很多創(chuàng)業(yè)者都夢想著創(chuàng)造一家偉大的、能改變世界的公司，但 VC 們卻沒有那么多的耐心。

通常來說，VC 的投資周期在 7～10 年。

時間一到，VC 就會賣掉手上的股權(quán)（或股票），即套現(xiàn)。

套現(xiàn)有兩種方式：并購和上市實際上，并購是創(chuàng)業(yè)公司套現(xiàn)最有可能的渠道，也是帶給創(chuàng)業(yè)者誤解最多的地方。

VC 們很顯然都有這個共識，但創(chuàng)業(yè)者也需要知道這一點：創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人可以帶領(lǐng)團隊打造產(chǎn)品、尋找市場，獲得用戶和收入。

但隨著創(chuàng)業(yè)公司從尋找商業(yè)模式到保持增長，需要引進一個「專業(yè)的」管理團隊來擴大公司規(guī)模（尋找收購方）或準備上市。

那么問題來了，當創(chuàng)業(yè)公司面臨并購的情況時，創(chuàng)始人該怎么做？被評為「硅谷十大最有影響力人物」的硅谷知名創(chuàng)業(yè)家 Steve Blank 認為，創(chuàng)始人是最懂公司的人，應(yīng)該努力為創(chuàng)業(yè)公司套現(xiàn)增加價值，即使面臨的是被收購。

在本期星課堂中，Steve Blank 介紹了具體的做法。

并購六步走 作為創(chuàng)始人，在獲得投資的那天起就應(yīng)該想好如何退出。

這并不是說在短時間內(nèi)「賣掉公司」，而是應(yīng)該考慮誰、用什么方式、在什么時候可以進行并購。

Step 1 了解創(chuàng)業(yè)公司是如何產(chǎn)生價值的例如，你所在行業(yè)的公司（如 Square、Uber、Plantir、Fitbit 等）是否通過傳統(tǒng)的方式產(chǎn)生價值？如果是，收益是如何衡量的？（預定收入、經(jīng)常性收入或終身價值？）收購方對創(chuàng)業(yè)公司的價值是按照收益的倍數(shù)來計算的嗎？或者像消費者需求一樣，都由市場來決定？或者創(chuàng)業(yè)公司（WhatsApp、Twitter 等）是否通過獲取用戶來掙錢？對于收購方來說，價值是不是按照用戶數(shù)量來計算？如果是，用戶數(shù)量（活躍用戶、月增長、流失）如何衡量？或者創(chuàng)業(yè)公司的價值是否要用某些已知的拐點來衡量？首次人體試驗的療效證據(jù)？成功的臨床實驗？獲 FDA 批準？如果創(chuàng)始人已經(jīng)熟知公司的商業(yè)模式圖，就能搞清楚以上這些問題，知道收入來源和渠道。

此外，創(chuàng)始人還要在投資人和董事會中就公司的商業(yè)模式達成共識。

Step 2 弄清楚誰是可能的收購方如果是一家為汽車制造售后設(shè)備的創(chuàng)業(yè)公司，潛在的收購方就可能是汽車制造商及其一級供應(yīng)商。

如果一家是企業(yè)軟件公司，可能的收購方名單就會更豐富。

每一家創(chuàng)業(yè)公司都要有一個共識——誰是可能的收購方？創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)和所處的行業(yè)繪制類似的花瓣圖，在途中按照分類列出可能的公司名稱。

當創(chuàng)始人對所處的行業(yè)和生態(tài)了解更多，圖表可能發(fā)生改變。

此外，創(chuàng)始人還可以尋求投資人的見解和想法，并一起核查。

Step 3 列出并購涉及的業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)和其他人員名單，并列出收購方的對應(yīng)人員名單所有的大公司都會雇人專門跟蹤新技術(shù)和創(chuàng)新，但問題在于，創(chuàng)業(yè)公司如何 get 到這些人。

Steve Blank 的建議是把潛在的收購方像客戶一樣對待，和他們多交流。

對于收購方來說，他們很樂意告訴別人他們在尋找什么，想看到哪些數(shù)據(jù)，達到何種程度會有投資意向。

創(chuàng)始人可以找到行業(yè)中的 KOL，具體來說，就是那些對收購方就各自領(lǐng)域的創(chuàng)新和技術(shù)提建議的人。

除此之外，還可以和行業(yè)中其他被收購公司的 CEO 多聊聊：并購是如何發(fā)生的？有哪些公司有并購的想法？一般來說，VC 對自己的退出路徑要有一個計劃，也會和特定公司的某些技術(shù)、業(yè)務(wù)人員有聯(lián)系，但很少有 VC 能繪制一個并購路線圖，這就需要創(chuàng)始人來完成，如下圖所示：然后，創(chuàng)始人就能做出相應(yīng)的圖表，像采購決策過程一樣繪制流程圖。

最后，對圖表進行分析，列出 3 家最有可能的收購方，并列出名字和職位。

Step 4 為潛在的收購方生成商業(yè)案例創(chuàng)始人的任務(wù)是為潛在的收購方生成商業(yè)案例，也就是說，通過測試他們所需要、你們能提供的關(guān)鍵假設(shè)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，從而改進他們的商業(yè)模式。

理由如下：填補產(chǎn)品空缺；擴展產(chǎn)品線；打開新市場；阻止競爭對手，有效開展競爭。

Step 5 增加曝光、獲得關(guān)注了解到潛在的收購方可能出現(xiàn)在哪里，他們會看哪些東西，然后出現(xiàn)在他們閱讀的博客和關(guān)注的媒體上。

那么如何獲得這些信息呢？請再次使用找客戶的方法，多問問題：他們關(guān)注哪些媒體？如何注意到新的創(chuàng)業(yè)公司？在尋找哪些類型的創(chuàng)業(yè)公司？等等。

Step 6 了解行業(yè)內(nèi)并購的拐點時間就是一切，不要等到創(chuàng)造了足夠多的收益再尋求并購。

在某些「風口」市場中，甚至不需要出貨就能把公司賣數(shù)億美元。

例如，在醫(yī)療器械行業(yè)中，行業(yè)拐點可能是創(chuàng)業(yè)公司每一個里程碑式的突破。

比如某 B 輪公司的 VC 在該公司剛研發(fā)出一款可行產(chǎn)品，已開始臨床實驗并獲得了歐洲 CE 認證后就開始了收購流程。

從第 1 天起就為并購做準備 請記住，并購 or 上市要在董事會達到真正平衡的狀態(tài)下進行。

對于一些小的 VC，或者在一筆基金存續(xù)期的后期，就希望盡早套現(xiàn)。

但如果創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的很好，投資方是大型的 VC 或處在早期，他們就有可能等個 30 年以獲得更大的回報。

作為創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，就需要掌握風險投資和市場的脈搏，并盡可能地調(diào)整利益和期望。

創(chuàng)始人還要知道當并購事件出現(xiàn)時，自己是否有控制權(quán)。

如果沒有，誰說了算？（這里需要熟讀投資文件中規(guī)定的投資人的權(quán)利。

）通常來說，VC 可以強制賣出，也可以阻止出售。

所以，創(chuàng)始人要確保自己的利益與投資人一致。

此外，最重要的是不要讓員工產(chǎn)生恐慌或沮喪。

《搏擊俱樂部》的第一條規(guī)定是：不要討論搏擊俱樂部！第二條規(guī)定是：不要討論搏擊俱樂部！套現(xiàn)也是如此。

讓員工過早知道他們奮斗的使命、愿景是為了套現(xiàn)是不恰當?shù)摹?/p>

創(chuàng)業(yè)公司的方針政策應(yīng)該是：「我們要創(chuàng)造一家百年老店，獲得長期的成功。

」最后，不要癡迷于套現(xiàn)。

作為創(chuàng)始人，要把很多事情放在心上：尋找合適的產(chǎn)品、運輸、獲客…套現(xiàn)不是最重要的事情，而是一個后臺進程。

但有策略的考慮將會影響到你的市場營銷、會議、博客計劃，等等。

最后的最后，Steve Blank 進行了小結(jié)，僅供創(chuàng)業(yè)者參考。

- 從你獲得投資的那一刻起，他們的商業(yè)模式就是你的了- 投資者投資是為了套現(xiàn)- 要知道達到「多少倍」收入投資人才會同意套現(xiàn)- 應(yīng)該從第一天計劃套現(xiàn)- 不要貶低你的員工- 不要癡迷套現(xiàn)，要有策略地對待

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