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淘品牌似乎走到了拐點。

2013年末，充當銷售晴雨表的淘寶指數(shù)顯示，淘品牌的代表性用戶量直線下滑，只相當于2011年高峰期的百分之三十。

當年，淘品牌三大標桿企業(yè)，麥包包、綠盒子、芳草集如今全都一蹶不振。

事實上，淘品牌曾經(jīng)有過一段紅利期。

2008年之前，淘寶上的賣家規(guī)模還較小，淘寶為提升客戶滿意度，有意扶持相對品質較高的大賣家成為“淘品牌”，2008年后，淘品牌進入黃金期。

最顯著的標志是，大量的傳統(tǒng)線下品牌入駐淘寶。

那時候只要你是好賣家，會有人免費送給你很多流量資源。

但好日子并不太長。

一年之后，隨著淘寶交易額逐年飛漲，進入淘寶的賣家、貨品成長速度要遠高于淘寶本身的客流量成長速度。

飛速成長的賣家對有限的流量價格爭搶的結果，就是線上客流平均購買成本飛速提升，甚至以每半年一倍的速度上漲。

淘寶不會和品牌賣家簽訂流量價格合約，賣家只能自己來承擔無法控制的流量價格上漲壓力。

此外，從客戶角度來說，淘品牌在與傳統(tǒng)線下品牌競爭中無本質區(qū)別，知名度反而處于劣勢。

淘品牌如果不能擁有獨立品牌，到頭來也只是一家經(jīng)銷商，為他人做嫁衣。

確立品牌后，直銷模式又會令其縮小對流動資金的需求，依托互聯(lián)網(wǎng)也有效降低了廣告宣傳費用。

要知道與他們競爭的，不但有數(shù)以千記的同類賣家，還有商城、良品等大賣家，此外一大批資金充裕的傳統(tǒng)品牌也殺入淘寶。

在眾多對手中能突圍的淘品牌，都可謂各有勝場。

如今，三個新的標桿淘品牌已經(jīng)產(chǎn)生：韓都衣舍、裂帛和茵曼。

在2013年雙十一當天服裝類銷售額排名中，這三個品牌全部進入前五。

但它們若想走得更遠，就要盡量避免再犯之前的錯誤。

盲目2010年，淘品牌得到了風投的充分滋養(yǎng)，麥包包、綠盒子和芳草集等全部融到了千萬美元的資金。

然而電商觀察者、萬擎咨詢CEO魯振望說：“一下子長得很大，不現(xiàn)實。

”寄身淘寶屋檐之下本身就是一種風險。

由于淘寶平臺的“天花板”所限，僅作C2C的淘品牌最大發(fā)展規(guī)?？臻g不過以10億元為上限。

這樣的市場規(guī)模無疑滿足不了風投們的好胃口，淘品牌被風投們相中，也意味著要去打開B2C的局面。

童裝知名淘品牌綠盒子創(chuàng)始人吳芳芳就經(jīng)歷了這樣的慘痛教訓。

彼時，綠盒子半年內完成了兩輪1.2億元的融資，投資方對獨立B2C的興趣讓吳將精力大部分投入到官網(wǎng)的建設中。

雖說個人做B2C可以擺脫平臺的掣肘，但也意味著包括流量、推廣等所有的事情都要靠自 己。

最快捷的辦法就是投入重金。

2010年，在上海的地鐵里隨處可見綠盒子的廣告，對于剛興起的淘品牌而言，地鐵廣告相當昂貴且轉化率低。

這讓綠盒子的營銷完全是在貼錢。

在做B2C時，綠盒子也改變了以往以銷定產(chǎn)的模式。

這也導致在2011年底市場低迷時，由于囤積了大量羽絨服，從而產(chǎn)生了大量庫存。

“表面上是庫存問題，實際上還是太盲目了。

”魯振望說。

無獨有偶。

經(jīng)銷箱包的淘品牌麥包包，在B2C業(yè)務上的員工數(shù)遠大于其在淘寶上的人數(shù)。

有業(yè)內人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》，據(jù)他的統(tǒng)計，對于單一的包類品牌而言，一個女性顧客每年平均只買兩個包，單客價不過兩三百元。

然而麥包包為新客成本需要花費的價格就是兩百多元，入不敷出。

“運營成本太高。

大家都在砸錢。

”曾任麥包包技術保障部總監(jiān)的簡朝陽說。

有人把很多淘品牌的成功歸結于走窄眾路線，找到市場空白點，小而專注。

但盲目擴張時期的淘品牌卻在走多品牌運營的路線，像化妝品品牌芳草集就曾收購萃舍和貞水等幾十個小的淘品牌，并推出新品牌。

知名度、認知度、美譽度和忠誠度是品牌運營的四個要點，即使做到同品類前三的淘品牌也多在前三點有所建樹，忠誠度往往不足。

魯振望表示，在主品牌還未鞏固的情況下，沒有把重點放在忠誠用戶的培養(yǎng)上面，反而拉長戰(zhàn)線，重金收購小的淘品牌。

但受管理能力的約束，不能很好地整合，最終導致供應鏈的混亂。

陷阱本質上來說，淘品牌還只是個品牌公司，而非互聯(lián)網(wǎng)公司。

然而早期壯大的淘品牌們，在互聯(lián)網(wǎng)思維支配下，聘請了很多高薪高管。

比如芳草集招聘了“小護士”總經(jīng)理王穎、舒蕾創(chuàng)辦人吳志剛至其麾下。

麥包包、綠盒子也都在關鍵崗位高薪招聘了高管，結果是加大了公司的經(jīng)營成本。

這也是它們逐漸衰落的重要原因之一。

事實上，淘品牌經(jīng)歷了2011年的高峰期，2012年下半年就開始顯現(xiàn)頹勢。

2013年，進入實實在在的調整期。

“我們和很多淘品牌都不一樣。

”韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光頗具自信地對《環(huán)球企業(yè)家》說：“我們是以產(chǎn)品小組制為核心的全程運營體系。

”雖然也有業(yè)內專家對趙的發(fā)展路線并不看好，但他無疑做對了幾件事。

首先韓都衣舍總部在山東濟南，并不像其他淘品牌將總部搬到上海廣州等大城市，壓縮了人員成本。

其次，即使進行跨品類運作，表面上是兩個品牌，其實還是一個。

顯而易見，如今的淘品牌大多吸取了此前的教訓。

例如，雖然茵曼和裂帛也都是多品牌運營。

但80%營銷內容都是一個品牌，此方面沒有太多風險。

然而，B2C的建設和擴張的誘惑仍然時有顯現(xiàn)。

2013年雙十一時，茵曼就號稱有4億元的備貨，然而實際銷售只達到1億 元。

也就是說，在回歸理性之后，新的淘品牌們已經(jīng)非常注意老淘品牌們此前的錯誤。

但無論它們是否愿意，這些問題依然是個頑疾。

留給時間，慢慢消化吧。

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