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[敘述手機(jī)的競爭史，就是想說明“勢(shì)”的本質(zhì)是顧客生活方式的大趨勢(shì)，抓住這個(gè)趨勢(shì)，就有機(jī)會(huì)打敗之前行業(yè)領(lǐng)袖的優(yōu)勢(shì)。

這是蘋果打敗諾基亞的“勢(shì)”。

勢(shì)的次要因素是領(lǐng)先者創(chuàng)造出來的潮流，已經(jīng)形成廣泛消費(fèi)者的偏好，但領(lǐng)先者來不及滿足所有消費(fèi)者。

這是小米打敗中華酷聯(lián)的“勢(shì)”，借自蘋果。

]很多朋友問我，是不是反對(duì)最近流行的很多觀點(diǎn)，諸如：做好產(chǎn)品、單點(diǎn)極致、硬件免費(fèi)等等，認(rèn)為這些都不對(duì)？恰恰相反，我認(rèn)為這些觀點(diǎn)講得都對(duì)，我也都在認(rèn)真閱讀并思考。

但有一點(diǎn)區(qū)別：很多人是用歸納法來看待一個(gè)成功的企業(yè)，而我只想用歷史的、邏輯的方法把它還原出來。

很多非常流行的觀點(diǎn)，都是用歸納法：把一個(gè)成功的案例提煉出幾個(gè)要點(diǎn)，用容易讓人記住的語言表達(dá)出來。

這些觀點(diǎn)從單個(gè)來看都是對(duì)的，就像盲人摸象，其實(shí)每個(gè)人說的都是象的一個(gè)部分，是非常準(zhǔn)確的一個(gè)部分。

但我們照著這些做，是畫不出另一頭象的。

我試圖回到歷史中去，把一個(gè)案例從小到大的過程，用邏輯還原出來，挖掘出背后的道理，然后我們先學(xué)其道，再學(xué)其術(shù)，術(shù)以道先，才能學(xué)到真諦，為己所用，否則成了刻舟求劍，會(huì)誤入歧途。

例如，獵豹移動(dòng)的傅盛先生說，他先是遵循周鴻祎先生的單點(diǎn)極致觀念，但做360產(chǎn)品時(shí)獲得極大成功，而做可牛影像就不成功，從而認(rèn)為單點(diǎn)極致的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，比極致更重要的是“點(diǎn)”要選在大勢(shì)上，找到雷軍先生說的“臺(tái)風(fēng)”，并且按照“臺(tái)風(fēng)”理論做成了獵豹。

可是，傅盛先生始終沒講出怎么識(shí)別臺(tái)風(fēng)，我們不知道獵豹的成功是偶然撞上的，還是預(yù)先思考的。

其實(shí)每個(gè)人都知道要順勢(shì)而為，關(guān)鍵是怎么識(shí)別“勢(shì)”呢？我們行業(yè)的臺(tái)風(fēng)在哪？所以，如果不能把小米的“勢(shì)”還原到理論上，再應(yīng)用到本行業(yè)的實(shí)踐，我們無法做成“臺(tái)風(fēng)口的豬”，“好風(fēng)憑借力、送我上青云”就只能是夢(mèng)想。

我想做的，就是成為一個(gè)認(rèn)真且誠實(shí)的研究者，再現(xiàn)企業(yè)成功或失敗的邏輯，能夠讓人思考、感悟，然后少走些彎路。

僅此而已。

回到主題。

我反對(duì)一個(gè)觀點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做好產(chǎn)品就足夠了做好產(chǎn)品，只是條件，不是結(jié)果。

產(chǎn)品思維，思考的重心在企業(yè)，而不是顧客。

這很危險(xiǎn)。

1960年，萊維特先生就講過“顧客需要的是孔，不是鉆頭”，告誡企業(yè)的就是永遠(yuǎn)站在顧客的角度去思考。

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