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日常工作中，你是否遇到過這種情況：小組討論一則方案，大家聚在一起七嘴八舌，可耽誤了好長時(shí)間，也討論不出個(gè)所以然來，是哪里出了問題呢？事實(shí)上，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)構(gòu)建的組織運(yùn)作模式，都是基于這樣一個(gè)基本的前提假設(shè)：團(tuán)隊(duì)能夠比單獨(dú)工作的個(gè)體做出更好的決策。

然而，大量的研究表明，團(tuán)隊(duì)的社交過程可能會損害其決策有效性。

導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)做出的決策總體來說往往比不上優(yōu)秀個(gè)體所做出的決策。

這一發(fā)現(xiàn)對董事會和高管團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作產(chǎn)生了相當(dāng)大的影響。

那么，到底有哪些因素引發(fā)了團(tuán)隊(duì)決策制定的缺陷？又有什么技巧能夠避免這一問題的發(fā)生呢？就讓組織行為學(xué)家和社會心理學(xué)家來告訴你答案吧！01 阻礙團(tuán)隊(duì)決策的不利因素1. 資料隱匿團(tuán)隊(duì)成員必須考慮到團(tuán)隊(duì)決策中的一些隱患。

其中之一，就是團(tuán)隊(duì)成員往往會過多地專注于大家在討論開始之前就已經(jīng)了解的信息，而且會忽略那些只有一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員知道的信息。

即使這些信息被拋出，團(tuán)隊(duì)成員也可能會無意識地忽略它們，因?yàn)樗鼈儾⒎潜娝苤男畔ⅰ?/p>

心理學(xué)家將這一現(xiàn)象稱之為“資料隱匿”。

要想規(guī)避這種現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該確保每個(gè)成員都有明確定義的角色，并且將每個(gè)角色都看作獨(dú)特而重要的信息的潛在來源；團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該仔細(xì)聽取同事在決策中的闡述；同時(shí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提醒團(tuán)隊(duì)成員，這是只有一個(gè)或兩個(gè)成員擁有的信息。

克服這種現(xiàn)象需要保持警惕，因?yàn)榧词箙⑴c者在團(tuán)隊(duì)會議中被告知了問題所在，他們依然有可能考慮不到團(tuán)隊(duì)成員所提供信息的獨(dú)特性和重要性。

2. 個(gè)性因素個(gè)性因素也會以各種方式影響社交行為。

例如，個(gè)性害羞的成員在團(tuán)隊(duì)會議中會猶豫是否應(yīng)該提出自己的意見和見解，因此無法對團(tuán)隊(duì)的知識庫做出充分的貢獻(xiàn)從而導(dǎo)致較差的決策。

與此同時(shí)，如果團(tuán)隊(duì)成員缺乏溝通能力，并因此無法恰當(dāng)表達(dá)自己的觀點(diǎn)和見解，很可能會導(dǎo)致一種現(xiàn)象——掌握印象管理方法、能夠流暢表達(dá)自己立場的成員，即使沒有專業(yè)知識，也可能會不恰當(dāng)?shù)赜绊憟F(tuán)隊(duì)決策。

此外，團(tuán)隊(duì)決策也可能被“話癆”（占用了不成比例的發(fā)言時(shí)間的人）或是喜歡爭搶風(fēng)頭的人所左右。

值得注意的是，在表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)里，發(fā)言時(shí)間和專業(yè)意見呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，而在表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊(duì)里，它們則不相關(guān)。

在表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)中，特定問題或領(lǐng)域的專家也會在進(jìn)行與自身專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)問題的討論時(shí)主動發(fā)聲。

3. 地位和階層效應(yīng)地位和階層效應(yīng)也可能導(dǎo)致一些成員的貢獻(xiàn)受到過度地重視和關(guān)注。

某些特殊的團(tuán)隊(duì)成員可能是以自我為中心的（如組織中的高級別成員，正是他們的自我中心主義將他們帶到了組織的頂端），因此，不愿意考慮團(tuán)隊(duì)成員所提供的觀點(diǎn)或知識。

高級管理人員出席會議時(shí)，他的意見也可能對結(jié)果產(chǎn)生不利影響。

4. 社會從眾性團(tuán)隊(duì)成員會受到社會從眾性的影響，導(dǎo)致他們放棄與大多數(shù)觀點(diǎn)相反的意見和信息——特別是與組織中主流觀點(diǎn)相反的意見和信息。

即使最初不同意這一立場團(tuán)隊(duì)成員往往最終也會選擇與多數(shù)人保持一致。

5. 群體思維社會心理學(xué)家歐文· 賈尼斯（ Irving Janis）在對決策失敗的研究中發(fā)現(xiàn)了“群體思維”現(xiàn)象，關(guān)系緊密的團(tuán)隊(duì)可能會因?yàn)楦谝馊〉霉沧R而非最佳決策結(jié)果，從而做出錯(cuò)誤決斷。

當(dāng)不同部門視彼此為競爭對手、推崇本位主義以及群體思維時(shí)，其對組織運(yùn)行的威脅尤為嚴(yán)重。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)中存在一個(gè)絕對主導(dǎo)者時(shí)，這種情況尤為可能發(fā)生。

6. 群體極化“群體極化” 說的是團(tuán)隊(duì)做出比個(gè)人意見的平均水平更極端決策的傾向。

相比個(gè)體決策的平均水平，團(tuán)隊(duì)決策往往更冒險(xiǎn)或更保守。

因此，影響組織競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的極端決策可能只是簡單的團(tuán)隊(duì)過程的結(jié)果，而非基于理性或是恰當(dāng)?shù)耐评怼?/p>

7. 社會惰化社會惰化效應(yīng)指的是當(dāng)個(gè)人貢獻(xiàn)無法被識別和評價(jià)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體降低努力程度的傾向。

如果個(gè)體認(rèn)為他們的貢獻(xiàn)被埋沒在團(tuán)隊(duì)整體績效中，那么他們可能會減少在會議中追求高質(zhì)量決策的努力。

8. 責(zé)任擴(kuò)散“責(zé)任擴(kuò)散”現(xiàn)象可能會阻止個(gè)體在其他人在場的情況下采取行動。

當(dāng)其他人在場時(shí)，人們好像認(rèn)為責(zé)任應(yīng)該由他們而非自己采取行動來承擔(dān)。

在組織環(huán)境里，當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，個(gè)體往往會假設(shè)團(tuán)隊(duì)中的其他人會做出必要的決策，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，自己無須作為。

也正因?yàn)槿绱?，團(tuán)隊(duì)決策的整體質(zhì)量會受到威脅。

9. 生產(chǎn)阻礙關(guān)于群體頭腦風(fēng)暴的研究表明，個(gè)體單獨(dú)工作所產(chǎn)生想法的數(shù)量和質(zhì)量往往優(yōu)于一個(gè)在一起工作的群體。

這主要是由于生產(chǎn)阻礙效應(yīng)，個(gè)體在面對其他人的競爭性言語時(shí)，往往無法思考出新觀點(diǎn)，或者無法向群體大聲宣講。

02 如何克服九大缺陷？1. 明確領(lǐng)導(dǎo)所扮演的角色團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在決策中扮演什么角色呢？在危機(jī)時(shí)刻，整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能沒有時(shí)間深入討論適當(dāng)?shù)男袆臃结?，此時(shí)，就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來承擔(dān)起責(zé)任，并基于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益做出決定。

但是，在大多數(shù)情況下，團(tuán)隊(duì)卻要限制一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)活動的特定領(lǐng)域獨(dú)斷專行。

為了在過度民主與專制主義之間取得平衡，對團(tuán)隊(duì)決策過程的審查應(yīng)每六個(gè)月至一年進(jìn)行一次。

這些審查旨在確定哪些團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該在哪些領(lǐng)域代表團(tuán)隊(duì)制定決策。

2. 梯子技巧為了克服上述團(tuán)隊(duì)決策的問題，可以運(yùn)用一種稱為“梯子技巧”的策略。

研究證據(jù)表明，同使用其他常規(guī)技術(shù)的團(tuán)隊(duì)相比，使用梯子技巧的團(tuán)隊(duì)決策所用的時(shí)間并沒有差異。

但是，在決策質(zhì)量方面，使用梯子技巧的團(tuán)隊(duì)明顯優(yōu)于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)。

此外，超過半數(shù)使用梯子技巧的團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量超過了其最優(yōu)秀成員所做的決策，而傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的這一比例只有1/10。

運(yùn)用梯子技巧的一個(gè)小方法：10 分鐘——團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有人員獨(dú)立分析問題，并各自提出潛在的問題的解決方案。

10 分鐘——團(tuán)隊(duì)成員兩兩組隊(duì)工作，向彼此展示和討論他們各自的解決方案。

10 分鐘——兩對成員彼此交流，討論解決方案。

之后四對，之后八對，直到整個(gè)團(tuán)隊(duì)都囊括在內(nèi)。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起考慮提出的解決方案，進(jìn)行最終討論并做出決定。

這樣大約需要40 ～ 60 分鐘來創(chuàng)建一個(gè)最好的解決方案。

這一策略包括讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員在得知其他成員的觀點(diǎn)之前，先向呈現(xiàn)他自己的觀點(diǎn)，并要等到團(tuán)隊(duì)所有成員都有機(jī)會提出意見，并進(jìn)行了充分和包容的面對面討論后，才會做出最終決定。

這么做的目的是在他們做出解決問題的集體決定之前，對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的各種觀點(diǎn)進(jìn)行全面的了解，使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都有時(shí)間來獨(dú)立反思特定的問題，而不用顧忌其他團(tuán)隊(duì)成員。

該方法可以將從眾的壓力最小化，促使更多的、更大范圍的想法被呈現(xiàn)出來。

同時(shí)，它也強(qiáng)調(diào)個(gè)人的貢獻(xiàn)與付出，使得任何團(tuán)隊(duì)成員都無法躲藏進(jìn)別人的貢獻(xiàn)里。

并且，由于梯子技術(shù)增加了每個(gè)成員的意見被聽到的可能性，所以最優(yōu)秀成員顯示他的專業(yè)知識的機(jī)會被大大增加了，這有助于向其他團(tuán)體成員展示知識和個(gè)人專業(yè)素養(yǎng)，從而得到他人的認(rèn)可。

這一點(diǎn)很重要，因?yàn)樽罱难芯勘砻?，除非最?yōu)秀成員非常自信并且恰好處于主導(dǎo)地位，否則他不太可能充分影響團(tuán)隊(duì)決策。

此外，該方法也讓成員們感覺團(tuán)隊(duì)變得更加友好了，認(rèn)為自己愿意比傳統(tǒng)的小組成員更加努力地完成任務(wù)，觀點(diǎn)和想法往往比傳統(tǒng)群體更多。

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