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我們所感受到的中國企業(yè)領導力培養(yǎng)存在兩個誤區(qū)：其一是盲目地模仿西方，引進大量的理論、工具、模型，卻忽視實際取得的效果。

領導力建設在西方發(fā)展了近70年，其發(fā)展歷程緊緊圍繞著企業(yè)與市場環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。

它不是一個空穴來風的新鮮概念，而是西方企業(yè)在經(jīng)歷了管理陣痛后，找到的轉(zhuǎn)型良藥。

而國內(nèi)企業(yè)并不具有與西方企業(yè)相同的發(fā)展歷程和市場環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)將“領導力”當成一劑“補藥”來嘗試。

既然當成補藥就會有補藥綜合癥，誰都可以吃，但誰都不重視，吃了也白吃，反而背后一堆風涼話。

引進西方的領導力培養(yǎng)模式需要對理論、工具、模型有足夠的了解，要求適合組織的發(fā)展階段并設定相應的領導力培養(yǎng)目標。

否則不僅會導致投入難以產(chǎn)生實效，還會動搖組織的凝聚力。

以風光一時的學習型組織為例，該理論強調(diào)不斷探究你的假設前提，用深度會談的方式揭示出靈魂深處的東西，并反復強調(diào)一定要系統(tǒng)思考。

但如果企業(yè)中每個人都系統(tǒng)思考的話，這個企業(yè)一定是個瘋?cè)嗽?mdash;沒人執(zhí)行了。

我經(jīng)歷過這樣的“學習型組織”，事實上是分崩離析，打得不亦樂乎。

另一個誤區(qū)是把一些管理上難于解釋的東西歸于玄學。

有的企業(yè)不斷重復老祖宗的東西，把《易經(jīng)》《道德經(jīng)》《孫子兵法》甚至《弟子規(guī)》引入企業(yè)管理，穿著文化的外衣附庸風雅，以為可以提升領導力水平。

那么多人講《易經(jīng)》，有幾個真懂的?老子那時候有公司嗎?有現(xiàn)在的社會環(huán)境，公司結(jié)構(gòu)的人際關系以及全球化的競爭環(huán)境嗎?顯然，在領導力系統(tǒng)的定義上，這些書籍基本沒有;有關領導力的結(jié)構(gòu)這些書籍也很少涉及;至于領導力的模型和方式，除非生搬硬套，這些書更是完全在講別的事。

那些將古籍當成領導力圣經(jīng)的企業(yè)，最多也僅僅停留在“術(shù)”的層面上。

通常意義上，我們所談的領導力是指公司行為，而不是政府、社團組織和軍隊。

在此語境下，領導力會從那些“悟”“感受”“歷練”等一系列看不見，摸不著的個人行為，轉(zhuǎn)變成“可見”“組織化”“可復制”，更重要的是—影響組織績效和輸出的，行為性的，團隊性的“東西”。

如今多數(shù)企業(yè)把領導力培養(yǎng)訴諸企業(yè)文化。

毫不客氣地說，多數(shù)中國企業(yè)沒有企業(yè)文化。

非要說有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、勝為王敗為寇文化。

文化之于企業(yè)最多是附庸風雅的道具。

拉姆·查蘭的簡約風格較之前兩種模式，拉姆·查蘭的領導力管道理論，優(yōu)勢就在于他能從紛繁復雜的事物中找出最本質(zhì)的東西，簡單、明確、有效。

當前研究領導力的模型不下幾十種，主要指向兩大領域：個人和組織。

拉姆·查蘭慧眼獨具，找到了領導力40年研究的盲點—管道。

也就是說，領導力不僅作用于組織，也作用于個人，將二者聯(lián)系起來的核心就是流動在組織有機體內(nèi)部的“領導能量”。

如果“領導能量”的管道在某一層級被堵塞了，情況只有兩種：能量泄漏—有領導能力的人流失;能量消失—有領導能力的人回復平庸。

因此，拉姆·查蘭強調(diào)的是“管道”的建設和暢通和“領導能量”的培養(yǎng)。

 圖1一個模型，三個要素領導力管道模型擁有燈塔一樣的簡約、穩(wěn)固和實用美。

拉姆·查蘭用幾條線就把“領導力”與“管理者”“組織”以及“領導力層級發(fā)展”等如此復雜的關系具象化表達了出來。

他認為，影響領導者轉(zhuǎn)變的有三個方面的核心要素：工作價值判斷、時間管理、與此領導層級對應的技能和技術(shù)。

模型包含三個方面的關鍵因素：結(jié)構(gòu)—組織所必需的領導力層級;層級間的轉(zhuǎn)變點—個人在晉升前與后的蛻變過程;每個層級的基于“領導”而非“管理”概念的定義。

從領導力管道模型可以看出，領導力是由“下”生發(fā)的過程。

從“個人貢獻者”的領導力，發(fā)展到“領導他人”的領導力，升級到“領導領導者”的領導力，上升到“職能領導者”的領導力，成就于“商業(yè)領導者”的領導力。

每個層級間，最關鍵的階段是轉(zhuǎn)變期。

影響領導者在轉(zhuǎn)變期成敗的關鍵是：1. 工作價值、2. 時間管理、3. 該層級的領導技能，這三項因素又形成一個互相影響制約的“領導力之輪”。

如果轉(zhuǎn)變期的領導者缺乏對該層級工作價值的判斷能力，勢必將影響其時間管理，同時也影響其掌握該層級所應具備的領導技能。

同樣時間(領導者精力)出現(xiàn)問題，也會影響其領導技能的發(fā)揮和工作價值判斷。

確保管理者在該領導層級擁有正確的“工作價值判斷”“時間管理”“技能、技術(shù)”對企業(yè)來說是一項挑戰(zhàn)。

實際情況是，多數(shù)管理者都在錯誤的領導層級上工作。

最常見的現(xiàn)象是由于公司迅速壯大，部門優(yōu)先個人貢獻者被提升為一線經(jīng)理。

但他的工作價值、時間管理、技術(shù)技能仍停留在個人貢獻者的水平。

在管理崗位上扮演著更大的個人貢獻者角色，成為一個坐在老板椅上的空殼子。

別讓領導力項目成面子工程拉姆·查蘭在《領導力管道》一書中強調(diào)組織領導力建設的三個關鍵點是：1.領導力建設的績效和成果導向;2.領導力像是在組織機體中流動的“能量”，一旦某處被堵塞，將造成系統(tǒng)性的問題;3.通過關注和聚焦各領導層級的個體在“轉(zhuǎn)變期”面臨的挑戰(zhàn)和困境，幫助他們進行有效的提升。

遺憾的是，國內(nèi)企業(yè)在領導力建設方面往往會忽視這三個“要點”。

以至于在領導力建設過程中，見樹不見林，缺乏更深層次的系統(tǒng)思考。

管理者一看到“領導管道模型”就想當然地往組織層級上靠，甚至牽強地將“Leader of others”翻譯成“一線經(jīng)理”，“Leader of leaders”翻譯成“中層經(jīng)理”。

然而這個模型本來是想大聲疾呼—組織的發(fā)展是圍繞領導力(層級)的發(fā)展，而非“組織結(jié)構(gòu)”的發(fā)展。

管理者應該洞悉自己組織中真實的領導力水平，找到自己組織的領導力水平的“原點”。

中國企業(yè)瘋長20年，普遍缺鈣，這個鈣就是 “組織領導力”。

經(jīng)常見到企業(yè)中努力建立的其實不是“領導力模型”，而是參考組織結(jié)構(gòu)、崗位職責、勝任能力的一個管理能力等級劃分說明書。

此說明書要能落地，就像想直接通過《游泳練習手冊》就學會游泳一樣不可信。

這往往是在三個層面上出了問題：一是人力資源部門沒有理解領導力(能量)管道建設的內(nèi)涵，忽視了領導力是企業(yè)組織內(nèi)在的一種“生命能量”，是一個自發(fā)的、群策群力的成果。

習慣性地利用行政手段，搞大躍進的形式，向CEO表功急功近利的心態(tài)。

二是沒有找準領導力建設的切入點。

“領導能量”蘊藏在每個人的心中，它需要適宜的環(huán)境和時間才能真正爆發(fā)出來。

如果你的切入點是所謂的指標模型，而不是企業(yè)人內(nèi)心深處的渴望和源動力，縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領導力事件。

一個組織的領導力建設如果沒有三至五年的積累是不可能形成的。

三是沒有抓住“轉(zhuǎn)變期”這個關鍵環(huán)節(jié)。

轉(zhuǎn)變期之重要，就像卵子與精子結(jié)合的那一刻，從“無”到“有”。

有多少HR在幫助CEO選到了關鍵崗位的繼任者后，會幫助他順利度過“轉(zhuǎn)變期”呢?我們所見到的多數(shù)所謂“領導力”項目，本質(zhì)上說是老板的面子工程，HR的作秀項目，經(jīng)理們無可奈何下捧場式聚會。

誰真在乎企業(yè)里是否需要有領導力呢?世界級管理大師奧斯卡先生曾說，如果2008年中國的大中型企業(yè)真的經(jīng)歷一次金融危機的洗禮，沒準對中國的工商業(yè)發(fā)展是一件好事。

這就像給企業(yè)打疫苗，只有企業(yè)面臨真正的危機時，它才會進行本能性的變革，這種變革后的發(fā)展是革命性的。

拉姆·查蘭的領導力管道模型或許可以幫助我們簡單、輕松地進行組織建設和再造。

該理論解決了企業(yè)界關注的核心問題——缺乏才干。

由于企業(yè)界普遍缺乏才干，企業(yè)間進行著一場又一場的“人才大戰(zhàn)”，而人才大戰(zhàn)是沒有贏家的。

在拉姆·查蘭之前，多數(shù)人僅僅將領導力看做管理人才應該具備的一種“優(yōu)質(zhì)”能力，將領導力也領進了死胡同。

而領導力管道的革命意義在于告訴我們：領導力不僅是精英們才能擁有的能力，而是整個組織可以發(fā)展出來的能力。

更確切地說，對組織而言，領導力是在組織中可以內(nèi)生出的一種隱秘卻又強大的能量。

它代表著組織的一種生命能力，而非個人的某項具體能力。

它獨立于組織架構(gòu)，而又有自己相應的能量層級。

每個人不用非要成為領導者。

只要他符合整個組織的各領導層級的要求，他在此崗位上，就自然由一個“管理者”轉(zhuǎn)變成為一個“領導者”。

從商業(yè)的角度來看，只有簡單的東西才適合大規(guī)模復制。

如果不能夠大規(guī)模復制，只是去強調(diào)人性，由于每個人的人性都有差異，就會把事情變得復雜。

多數(shù)管理者就像錢鐘書先生說的，人爬得越高，就像猴屁股的那塊紅會讓下面的人看得越清楚，多數(shù)人職業(yè)設計都是要做那只不斷向上爬的猴子。

問題是，如果你不能真正認識到你所需要的價值與工作價值之間的關系，以及如何通過工作價值的日積月累，不斷創(chuàng)造出自己的價值，再好的職業(yè)生涯設計也會讓你覺得職業(yè)發(fā)展通道越來越窄。

領導力管道模型不需要去找“人才”，而是從組織內(nèi)部發(fā)展管理者適應所必需的領導層級;它強調(diào)的是將自己的價值理念與工作價值進行融合，為價值而工作。

這種融合性價值不僅能引領他不斷自我提升，同時可以拓寬職業(yè)廣度，沖破“谷倉效應”，發(fā)展出一個更全面、完善的職業(yè)生涯。

所以說，企業(yè)如果能讓自己的管理者圍繞自己的價值和工作價值而工作，管理者所獲得的成功將遠遠超過職位和薪水的收益。

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