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三年前，杰森·高德伯格意氣風(fēng)發(fā)，在他的帶領(lǐng)下，一個默默無聞的團(tuán)隊一鳴驚人成為世界上發(fā)展最快的創(chuàng)業(yè)公司。

三年后人們再次提及高德伯格和他的Fab時，卻是唏噓不已。

如同百年前的泰坦尼克號一般，過度的榮譽(yù)和盲目的自信，讓號稱“發(fā)展最快”的創(chuàng)業(yè)公司一錯再錯，墜入破產(chǎn)深淵。

2013年11月11日，星期五，紐約市，著名閃購網(wǎng)站Fab的總部八樓會議室，十二名公司高管被召集到這里，迎接他們的是一次重要的會議。

會議發(fā)起人，公司首席執(zhí)行官，杰森·高德伯格(Jason Goldberg)早已等候在會議室，一言不發(fā)地坐在正中央，藏不住地疲憊與憂郁暗示著即將到來的噩耗。

當(dāng)高管們陸續(xù)走入會議室時，每個人手上都領(lǐng)到一份滿滿五頁紙的文件。

待所有人坐定后，高德伯格發(fā)話了，他沉重地說道，我們的公司，F(xiàn)ab，三個月前還曾估值9億美元，而如今不得不面臨徹底的整改。

公司不得不裁掉三分之二的員工。

歐洲市場部門也將陸續(xù)關(guān)閉。

雖然公司有3.36億美元的融資，但其中2億美元已被付之東流，而我們?nèi)詻]有找到一個可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

杰森·高德伯格，F(xiàn)ab的首席執(zhí)行官兼合伙創(chuàng)始人“我們希望能扭轉(zhuǎn)乾坤，”高德伯格拿出了一份分發(fā)到每人手中的五頁紙信函，緩緩讀道，“我們必須得面對殘酷的現(xiàn)實。

”高德伯格對每一個人鄭重其事地說道：“不得不承認(rèn)，我們現(xiàn)在面臨著無比嚴(yán)峻的問題。

”“在過去兩年里，我們浪費了2億美金。

聽聽這個數(shù)字，2億美金啊!”信中寫道，“我們浪費了2億美金，卻仍然沒有找到適合我們公司發(fā)展的商業(yè)模式。

看看啊，2億美金付之東流了，但我們還是不知道我們的客戶需求到底是什么!”“憑借我們的迅速發(fā)展，我們是整個紐約市投資最高的創(chuàng)業(yè)公司，同時我們也花掉了將近三分之二的資金……天吶!簡直不敢想象!”然而，不管高德伯格怎么痛心疾首怎么呼號奔走也無法拯救瀕臨破產(chǎn)的Fab。

現(xiàn)實則是，11月底，公司裁掉了一批員工。

主要的高管，包括高德伯格的合伙創(chuàng)始人——布拉德福德·謝爾海默(Bradford Shellhammer)——也離開了公司。

一年之后，有傳言說PHC Innovations將以1500萬美元的低價收購Fab。

獵云網(wǎng)編輯君注：上周，以幫助創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計和制造硬件產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)的PCH International(PCH)宣布，該公司已經(jīng)收購了閃購網(wǎng)站Fab。

值得注意的是，此前這家廣受投資人青睞的寵兒，曾獲得企鵝帝國的投資。

圖為高德伯格寫于2013年10月的五頁信函，信中羅列了Fab公司的所有花銷。

人們不禁想問，究竟發(fā)生了什么，竟然導(dǎo)致曾經(jīng)估值十億美元的企業(yè)在三年后轟然破產(chǎn)?!作為首席執(zhí)行官的高德伯格，難道沒有事先預(yù)感到絲毫的蛛絲馬跡嗎?為什么投資者還源源不斷地給他送去幾百幾千萬美元的投資呢?每個人都想知道其中緣由。

因此，在過去的幾周里，我們采訪了十幾位對Fab公司業(yè)務(wù)十分了解的知情人士，同樣向他們提出了以上的問題。

為了避免不必要的法律后果，接受采訪的知情人士不愿透露姓名，但是他們很愿意提供更多的內(nèi)部消息。

“我認(rèn)為Fab公司的每一個人都不曾意識到，這家公司和當(dāng)年的泰坦尼克號一樣，華麗卻危險，”某前Fab員工在采訪中表示。

下面，獵云網(wǎng)編輯君將帶大家一起回顧一番“世界上發(fā)展最迅速的創(chuàng)業(yè)公司”是如何一朝成名，又一夜分崩離析。

神話開啟：9個月的時間，從默默無聞到震驚世界2011年初，布拉德福德·謝爾海默和杰森高德伯格關(guān)閉了網(wǎng)站Fabulis，全力投入到新閃購網(wǎng)站Fab的建設(shè)中。

我們來看我們的主人公，杰森高德伯格，今年四十又二，在他的人生履歷中，創(chuàng)業(yè)失敗并非第一次。

畢業(yè)于埃默里大學(xué)，又順利完成了斯坦福大學(xué)的MBA課程，高德伯格的職業(yè)生涯可以說讓大多數(shù)人都有點羨慕——畢業(yè)后他直接在白宮開始了工作。

他在白宮為比爾克林頓的參謀長當(dāng)了六年的特別助理，之后又來到德國電信公司出任市場總監(jiān)。

高德伯格初試創(chuàng)業(yè)是在2000年左右，那時他成立一個招聘平臺公司Jobster，獲得5000萬美元的融資后，公司漸漸走向下坡，最終不得不裁掉一半的職員。

高德伯格的優(yōu)勢在于，多年的從政經(jīng)歷和豐富的市場背景讓他在推銷自己的愿景和拉攏人心方面游刃有余。

他常常以誠信自詡——而事實上為了達(dá)到更引人注目的目的，通常他口中的事實并非全部的事實。

舉個例子，高德伯格會告訴媒體說，在2013年7月份Fab擁有1400萬注冊用戶。

但是呢，內(nèi)部資源顯示Fab的注冊用戶數(shù)量從未超過1000萬。

有人說，高德伯格的1400萬來自于“向上湊整”。

另一個內(nèi)部人士則否定了“向上湊整”的說法，至于這400萬的差距，則來自與自然損失和公司不定期地清理不活躍賬戶。

也有的人用“極端化”來形容高德伯格，因為有時候他的行為頗讓人覺得不可思議。

有一次，高德伯格很長一段時間都沒有出現(xiàn)在辦公室，以致于他的辦公桌上的文件堆積如山，甚至得重新整理打印。

而另外的一些時候，他又幾天幾夜不睡覺，連續(xù)瘋狂工作。

總的來看，他是一個有點神經(jīng)質(zhì)的人，有時候甚至缺乏執(zhí)行力。

“他非常善于把想法變成實際行動。

至少，在我看來，他是最優(yōu)秀的那一個，”高德伯格的某同事如此評價道，“但是他不適合管理一整個公司。

”另一位受采訪人士則說：“杰森是那種可以說服你買任何東西的人……他首先已經(jīng)說服自己，他想要做的事情一定會成功……杰森總是有用不完的精力和熱情，同時也感染你充滿大干一番的激情。

你怎么可能會因此討厭他呢——你會跟他一起頭腦發(fā)熱，做著不切實際的夢然后去放手大干。

”雖然他不是一個好的經(jīng)營者，高德伯格已然成立了數(shù)家企業(yè)。

2008年，他推出了Socialmedian，之后被僑興環(huán)球(XING)收購;收購之后，高德伯格依然擔(dān)任Socialmedian的首席產(chǎn)品經(jīng)理，也就在那個時候，他攢了不少錢。

2010年，高德伯格又鼓動他的朋友布拉德福德·謝爾海默、Socialmedian的合伙創(chuàng)始人Nishith Shah和Shah的妻子，Deepa，共同創(chuàng)辦了另一家公司——Fabulis，原本只是一個LGBT(獵云網(wǎng)編輯君注：LGBT即同性戀、雙性戀以及變性者群體)的社交網(wǎng)站，之后又轉(zhuǎn)型成為了日交易網(wǎng)站。

一年下來，F(xiàn)abulis的注冊用戶只有15萬。

于是，他們告訴先前在種子輪融資活動中砸了100多萬美元的投資者說，不好意思，我們公司開不下去了。

“我一直以為，公司發(fā)展越快越好，快速迭代能帶來更多的生機(jī)。

但事實證明我錯了，你不能盲目地改變你的商業(yè)模式。

”在2011年的柏林會議上，談及Fabulis時，高德伯格如此說道。

接著，高德伯格和他的合伙創(chuàng)始人花了三周的時間研究出了另一個網(wǎng)站，也就是后來的Fab，一個為設(shè)計者提供銷售平臺的電子商務(wù)網(wǎng)站。

該網(wǎng)站主打出售第三方提供的物品，這些物品全都來自世界各地的各個小型設(shè)計工作室，并且引入了閃購模式——一種新的網(wǎng)上購物模式，通過Gilt Group和Ruelala等網(wǎng)站的實踐，被認(rèn)為是非常成功的模式。

閃購就是電子商務(wù)公司在某段特定的時間內(nèi)，通常只有一天，以打折價快速出售只有少量存貨的物品。

閃購保證了網(wǎng)站在采購貨物之前能夠獲悉庫存需求。

高德伯格和他的項目小組在網(wǎng)站上線前率先爭取到了4.5萬個注冊用戶，隨即在2011年的6月9號正式推出Fab的網(wǎng)站。

高德伯格自己拿出了50萬美元做投資，又靈機(jī)一動想到了一個十分絕妙的邀請機(jī)制：通過邀請好友注冊Fab，用戶可以解鎖新的產(chǎn)品和網(wǎng)站內(nèi)容。

在最開始的時候，謝爾海默說Fab就像他的私人商店。

他飛往世界各地尋找各種稀奇古怪的玩意兒，然后放到網(wǎng)站上出售。

時不時地就有用戶買走這些獨特的商品。

Chandelini，F(xiàn)ab上的售價為1775美金謝爾海默獨特的設(shè)計品味很快吸引了用戶的眼球，人們開始爭相推薦介紹這個神奇的網(wǎng)站。

在短短的時間里，成千上萬的用戶注冊了Fab的郵箱賬戶，購買那些其他地方都買不到的新奇玩意兒，比如上圖中的這件名為“chandelier”的藝術(shù)品，售價1775美元，其實就是由馬提尼酒杯串到一起，或者是一個鑲滿了水鉆的摩托車頭盔。

“我被他們網(wǎng)站上的商品深深地震撼了，這些商品設(shè)計獨特，品質(zhì)一致，實在太棒了，”一位電子商務(wù)高管在談及Fab上市時感概道，“如果我隨便拿一件物品，然后問你，‘你覺得這是從哪個網(wǎng)站上買的?Ruelala還是One Kings Lane呢?’你一定答不上來。

但是如果是從Fab的網(wǎng)站上購買的的，你肯定一眼就能認(rèn)出來。

”網(wǎng)站上線后幾周，好萊塢男星艾什頓·庫奇和硅谷的投資者們一共向Fab投資了100萬美元。

之前投資Fabulis的投資者，比如首輪資本公司(First Round Capital)和天使投資人大衛(wèi)·蒂施(David Tisch)再一次把資金砸進(jìn)了高德伯格的新公司。

到六月中旬，公司已有24萬注冊用戶，并保持每天5000個新注冊用戶的增速。

同年八月，F(xiàn)ab的注冊用戶數(shù)量達(dá)到50萬。

在A輪融資活動中，高德伯格從投資者手里拿到了770萬美元。

到2011年10月，F(xiàn)ab的發(fā)展勢頭無人可擋，每天盈利10萬美元。

公司雇傭了80名員工，注冊用戶也從50萬增加到了75萬。

Etsy的資深高管Beth Ferriera加入Fab出任首席運營官，David Lapter出任公司的首席財務(wù)官。

那時候，人們說起Fab公司，都會說它是“世界上發(fā)展最快的創(chuàng)業(yè)公司”。

到2011年年底，公司注冊用戶已有130萬，年收益增長率有8000萬美元。

憑借2億估值，公司又從硅谷頂尖風(fēng)投公司安德森·霍洛維茲基金收獲新一輪高達(dá)4000萬美元的融資。

杰夫·喬丹(Jeff Jordan)，曾投資過Pinterest，隨后加入Fab的董事會。

公司辦公室也搬進(jìn)了一個兩層樓的寬敞空間，位于曼哈頓西村地區(qū)。

高德伯格也因此在柏林發(fā)表了一次振奮人心的演講——“9個月的時間，從默默無聞到震驚世界”，講述了他如何將一個失敗的創(chuàng)意——Fabulis，轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪粋€巨大的成功。

然而，這一次的成功，最終也只是曇花一現(xiàn)罷了。

“其實，公司一直都運行地很好，”某前Fab員工感慨道，“本不至于此。

”其他人也有同感：“過去人們總能很快地告訴他在我們的網(wǎng)站上買了什么物品。

我們有那種吸引力促使人們注冊賬戶然后愛上我們的網(wǎng)站內(nèi)容……毫無疑問這就是我們的核心業(yè)務(wù)。

但是后來一切都變了，令人惋惜。

”決策失誤的代價：1億美金曼哈頓總部，杰森高德伯格在他的辦公桌旁，2011年。

如果要用一個詞來形容2012年公司狀態(tài)的話，F(xiàn)ab的前員工會選擇“疾風(fēng)驟雨”這個詞。

在嶄新的公司總部辦公室，午餐每天都準(zhǔn)時供應(yīng)。

銷售業(yè)績在不斷攀升。

員工可以實時地在網(wǎng)站上看到收益的增長。

那時候公司很流行一個游戲，跟在迎嬰派對上大家打賭準(zhǔn)媽媽什么時候產(chǎn)子的游戲類似，員工們經(jīng)常會互相打賭猜測什么時候公司的業(yè)績會再一次突破新的里程碑，當(dāng)然猜中的人會得到一份額外的披薩。

當(dāng)有新的員工入職時，高德伯格會大聲地呼喊告訴整個辦公室，“我們有新成員加入了!”，然后大家爆發(fā)出熱烈的歡呼。

一個前員工回憶說，那時候的Fab，感覺就像是Google，工作環(huán)境十分相似。

那時候的Fab，正值黃金時期，用戶增長速度甚至超過了Facebook。

到2012年6月，F(xiàn)ab的員工數(shù)量從80擴(kuò)張到150，融資1.05億美元，估值5億美元。

公司計劃快速地擴(kuò)張公司業(yè)務(wù)，并且預(yù)期在年末達(dá)到1億美元的銷售業(yè)績，這項計劃很快通過了董事會的同意。

Fab的早期發(fā)展引起了全世界的注意，因此在Fab推出后的短短6個月里，4家與Fab類似的公司在德國興起。

而第五家相似的公司，Bamarang，由享有“歐洲互聯(lián)網(wǎng)山寨之王”美譽(yù)的Samwer兄弟投資，深深地困擾了高德伯格和他的董事會。

一開始，每個員工都愛死了這家公司。

圖為幾名Fab員工在2012年桑迪颶風(fēng)時仍在公司堅持工作的情景。

Marc和Alex Samwer兩兄弟是德國的創(chuàng)業(yè)家，他們的盈利方式跟國內(nèi)的某個互聯(lián)網(wǎng)巨頭有異曲同工之妙，他們在海外照搬美國成功的互聯(lián)網(wǎng)公司的運營模式，其中包括eBay、Zappos，Pinterest還有Airbnb。

Bamarang絲毫不差地抄襲了Fab。

于是，高德伯格和他的董事會決定加快公司發(fā)展步伐，迅速擴(kuò)展歐洲市場，完全無視他們在美國本土還沒有站穩(wěn)腳跟的現(xiàn)狀。

通常情況下，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司會等到公司在一個國家的發(fā)展趨于成熟穩(wěn)定后，才開始考慮進(jìn)軍國際市場。

但是，F(xiàn)ab認(rèn)為，收購另外的幾家克隆公司，在歐洲市場上搶占先機(jī)，將會是打壓Bamarang的最佳策略。

于是我們看到，在2012年，F(xiàn)ab以全股票交易的方式收購了三家相似的歐洲創(chuàng)業(yè)公司，分別在2月份收購Casacanda、6月份收購Llustre、11月份收購True Sparrow Systems。

公司來源調(diào)查顯示，進(jìn)軍歐洲市場需要耗費6000萬至1億美元左右的資金。

并且，有限的銷售量不足以供給大量的員工開銷。

簡化公司業(yè)務(wù)不是件容易的事情，并且美國總部也沒有可以參考的成功手冊供歐洲分公司學(xué)習(xí)。

此外，F(xiàn)ab又花了1200萬美元簽下了一個10年租期的大倉庫，不過這個倉庫沒起到什么實質(zhì)性作用最后也被迫關(guān)閉了。

“當(dāng)Fab決定進(jìn)入歐洲市場時，其實公司在美國仍然處于起步階段，”Fab的某一前員工說道，“我們有能力處理好自己的本職工作，但這并不意味著一切都進(jìn)行得十分順利。

我們沒有多余的人手可以從美國總部調(diào)去歐洲分部，因為我們需要全力以赴維持總部的良好運行。

也許，再過兩年會更適宜我們投資歐洲市場。

”再看紐約的Fab總部，公司又做出了另一個對其業(yè)務(wù)有著重大影響的決策——放棄原有的閃購經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向庫存銷售。

匆忙轉(zhuǎn)型，是福還是禍？公司決定從閃購轉(zhuǎn)型為庫存銷售，這一轉(zhuǎn)型不僅增加了開支也縮減了邊際利潤。

Fab的客戶經(jīng)常抱怨的一件事是超級漫長的發(fā)貨時間。

從網(wǎng)站上下單，到客戶收到物品，平均需要16.5天。

想想這是什么概念。

但其實這也是情有可原的，F(xiàn)ab的一大亮點在于它的供應(yīng)商是小型的設(shè)計工作室，是這些工作室在網(wǎng)站上出售他們的商品;除了網(wǎng)站上的訂單，這些工作室也有自己的其他渠道的訂單要處理。

自然，發(fā)貨時間會有所延長。

到了2012年中旬，F(xiàn)ab對此做出了一些改進(jìn)，平均發(fā)貨時間減少到了6.5天以內(nèi)。

最大的原因在于Fab開始保證庫存的充足。

之前提到，F(xiàn)ab在新澤西購買了一個倉庫，在2012年的購物季期間倉庫開始投入使用。

送貨時間再一次下降到5.5天。

公司的客戶服務(wù)也相應(yīng)得到改進(jìn)，客服回復(fù)等待時間從平均48小時降到12小時以內(nèi)。

另外，F(xiàn)ab也迅速地增加其網(wǎng)站上的產(chǎn)品數(shù)量。

公司的日產(chǎn)品數(shù)量或者單位庫存量從2011年的1000件一下子膨脹到1.1萬件，而這當(dāng)中只間隔了6個月的時間。

產(chǎn)品的分類也有所增加，包括曾經(jīng)沒有的食品和寵物用品等分類。

2011年，F(xiàn)ab的運營和客服中心“我們有32個分類，從珠寶到家具等等，”Fab的前員工回憶道，“我們起先只是出售商品，然后我們有了庫存，然后我們不僅出售商品還生產(chǎn)我們自己的商品。

一瞬間，我們面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，令人應(yīng)接不暇。

”這次的擴(kuò)展并沒有給Fab帶來任何機(jī)遇，反而削弱了公司已有的競爭優(yōu)勢。

早期的Fab用戶沉醉于在網(wǎng)站上探索發(fā)現(xiàn)在其他任何地方都找不到的新奇玩意兒。

但是隨著公司單位庫存的不斷增加，產(chǎn)品的新鮮感則不斷衰弱：Fab網(wǎng)站上的產(chǎn)品也可以在其他同類的競爭網(wǎng)站上購買，比如亞馬遜等等，更糟糕的是，其他網(wǎng)站的發(fā)貨速度遠(yuǎn)快于Fab。

“Fab擁有非常適合市場需求的產(chǎn)品，但是諷刺的是，公司卻對此全然不知渾然不曉，”一個前員工嘆息道。

在2012年的購物季期間，管理倉庫的員工率先注意到了問題產(chǎn)生的跡象。

當(dāng)年，F(xiàn)ab創(chuàng)造了1.1億美元的銷售業(yè)績，但是大量的庫存變化卻不大。

消費者似乎并不太清楚網(wǎng)站上到底在賣什么。

而且邊際利潤似乎在定價和出售的時候也被無視了。

盡管問題重重，但是到了2013年，F(xiàn)ab依然毅然決然地決定徹底放棄原有的閃購模式，只在網(wǎng)站上出售庫存產(chǎn)品。

“這簡直是把作死發(fā)揮到了極致。

”某一前員工攤手表示。

情況急轉(zhuǎn)直下，誰能妙手回春？2013年，F(xiàn)ab召開了一次長達(dá)5小時的董事會議。

參與此次會議的董事會成員有：首輪資本公司的霍華德·摩根(Howard Morgan)，F(xiàn)ab的首席執(zhí)行官杰森·高德伯格，安德森霍洛維茨基金的杰夫·喬丹，Atomico的杰弗里·普倫蒂斯(Geoffrey Prentice)，騰訊的詹姆斯·米切爾和艾倫·摩根，這些人一致同意Fab需要加快發(fā)展步伐。

會議通過了一項新的計劃，該計劃希望通過提高公司的資金消耗率，在當(dāng)年年底生產(chǎn)出2億的利潤。

如果執(zhí)行該計劃，公司將在8月份之前耗光已有的剩余資金，但是既然高德伯格能輕而易舉地籌集到3億多的融資，想來公司會有驚無險地度過難關(guān)。

“我們以為這是一個難得的機(jī)會，”其中某個董事會成員回想當(dāng)時場景時說道，“我們當(dāng)時就想再賭上一把，也許我們都被過去的成功沖昏了頭腦，才會做出如此盲目的決定。

”Fab給出的承諾非常具有吸引力，而高德伯格則把公司的承諾變得更無懈可擊。

他說，目前世界上市值超過100億美元的電商公司只有四家，但是如果你投資了Fab，那么你就可以相信在未來，F(xiàn)ab將是第五個市值超過100億的電商公司。

而且，還是發(fā)展最快的第五家超級電商公司。

為了實現(xiàn)上述的豪言壯語，F(xiàn)ab決定打“情感商務(wù)”牌。

它的黃金招牌是人們送給愛人的溫馨禮物和擺在家中的別致裝飾品。

“所有的投資者只關(guān)心一件事：能不能賺錢，”某一個Fab的前員工說，“杰森渴望賺更多的錢，渴望擴(kuò)大公司規(guī)模，做更多的事情，甚至取代亞馬遜，而忽視了我們的用戶之所以喜歡Fab是因為網(wǎng)站能夠為他們提供各種新奇有趣的創(chuàng)新設(shè)計產(chǎn)品……他給人的感覺，就好像是，‘他做所有事情的唯一理由是，因為我想把公司變成第二個亞馬遜網(wǎng)站。

’”而另外一個前員工則表示：“很明顯，杰森想給自己打上獨特的標(biāo)簽，想成為第二個杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)那樣的傳奇人物……如果我們保持最初的發(fā)展路線，F(xiàn)ab將會是一個十分有前景的公司。

”自新決策實施以來，F(xiàn)ab每月的支出增加到了1400萬美元，而它第一季度的銷售額只增長到4000萬美元。

入春后，高德伯格企圖再一次憑借其三寸不爛之舌說服投資者對Fab融資，但是很快他就發(fā)現(xiàn)情況沒有想象中的順利。

接著，他也開始意識到Fab正面臨著嚴(yán)重的危機(jī)，這些危機(jī)主要源于2012年的決策失誤。

并且，通過高強(qiáng)度的Facebook市場營銷活動吸引來的用戶，也沒有表現(xiàn)出強(qiáng)烈的再次購買意愿。

一直以來，F(xiàn)ab只把重心放在銷售總額和用戶增長上，卻忽視了公司的成本結(jié)構(gòu)正日益陷入泥潭。

“我們本可以創(chuàng)造兩倍甚至三倍以上的業(yè)績，如果我們的團(tuán)隊建設(shè)足夠合理的話，”某一前員工說道，“但我們卻一直在做這山望著那山高的事情，不斷招聘員工，從不正視現(xiàn)實。

”另一個前公司員工則表示，曾經(jīng)有人嚴(yán)肅地指出杰森必須盡快減少公司的運營成本，但是他依然一意孤行，他說：“高層團(tuán)隊曾多次提醒我們必須減少至少一半的歐洲業(yè)務(wù)以降低成本，但是杰森沒有聽取這些建議，直到公司的融資以不太理想而告終，他仿佛才明白了一些事實。

”首席執(zhí)行官杰森高德伯格寫于2013年10月的五頁信函時間一晃就到了七月份，這一次高德伯格開誠布公，和所有的投資者坦誠地說明了公司和歐洲市場的狀況以及計劃。

這一次，公司以9億美元的估值，拿到了1.5億美元融資，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

資金日益緊張，高德伯格甚至已經(jīng)做好了自己掏錢墊上整個公司8月份工資單的準(zhǔn)備——如果這一輪融資失敗的話。

高德伯格在接下來的董事會上表示，他將用這僅有的1.5億美元拯救Fab，他提出了三項建議：一、逐漸退出歐洲;二、減少公司三分之二的開銷;三、重新調(diào)整公司業(yè)務(wù)，以出售高利潤為主的產(chǎn)品——比如家具。

緊接著，歐洲分部裁掉了150名員工。

十月份，高德伯格在他的高層管理團(tuán)隊中間召開了一次重要會議，也就是我們在開篇提及的會議，會上每個人都拿到了一份五頁信函。

在這封信中，高德伯格承認(rèn)了自己作為公司的首席執(zhí)行官所犯下的決策失誤，并強(qiáng)調(diào)了Fab的未來發(fā)展新方向。

不過公司的高管們對此反應(yīng)似乎并不積極。

甚至，其中有些人認(rèn)為正是高德伯格一手毀掉了曾經(jīng)前途無限的公司。

布拉德福德·謝爾海默和杰森高德伯格，兩人合伙創(chuàng)辦了Fab。

謝爾海默最初沒有選擇離開，有消息稱，他曾試圖以重組領(lǐng)導(dǎo)層挽救Fab。

高德伯格的合伙創(chuàng)始人，布拉德福德·謝爾海默，有一次邀請了不少公司高管到他家中做客。

對此，有消息報道稱，這一次看似普通的聚會實為“政變會議”，謝爾海默打算“彈劾”高德伯格，把他從公司開除。

他建議聯(lián)名給董事會寫一封彈劾高德伯格的信或者發(fā)表一次公開演講，細(xì)數(shù)高德伯格在Fab所犯下的一切錯誤。

Fab的首席運營官，Beth Ferriera，代表高層管理團(tuán)隊建議，在此彈劾高德伯格期間，可以逐漸接管整個公司。

這樣Fab就可以停止模仿亞馬遜模式，慢慢恢復(fù)到原來與第三方設(shè)計商合作的閃購模式。

但是有關(guān)謝爾海默設(shè)宴款待部分高管的消息，不知如何傳到了高德伯格的耳中，不久之后，謝爾海默便離開了Fab。

高德伯格先發(fā)制人，扔給昔時的合伙人一疊文件，上面羅列了謝爾海默任職期間做出的所有錯誤決策，其中包括謝爾海默采購的價值1500萬美元的商品庫存，這些商品在倉庫積壓已久，始終賣不出去。

事后，謝爾海默并沒有否認(rèn)“政變”一說，但是他也表示邀請公司高管到家中做客是常有的事情。

而且，他也不是被高德伯格開除，是他自己提出的離職。

離開Fab之后，謝爾海默成立了一家新的公司——Bezar，幾乎和最初的Fab一模一樣。

到12月份，原本700人的公司只剩下了150人。

大規(guī)模裁員期間，為了防止員工情緒失控，位于紐約市的辦公室門前甚至請來了安保人員維護(hù)秩序。

最后的遮羞布：Hem2014年中旬，曾經(jīng)如神話一般的Fab如今只剩下了一副空架子。

但是，高德伯格仍為了挽回自己以及他的董事會的顏面，做了最后的掙扎。

看著銀行賬戶里僅有的8000萬美金，高德伯格提議收購一家歐洲的自有品牌家具制造商——One Nordic。

同時，賣掉Fab，投資成立另一個新的電子商務(wù)公司Hem。

Hem主要出售原創(chuàng)、高利潤的家居裝飾品。

在2012年度的Fab銷售統(tǒng)計中，家具的銷售比例占了15%以上。

如果再加上燈具和其他家居裝飾品話，銷售量占了總銷售業(yè)績的40%以上。

顯然，高德伯格是看到了這些數(shù)據(jù)才決定放棄Fab，創(chuàng)辦Hem，寄希望于家居裝飾品銷售。

“可能，外界會認(rèn)為我們正在苦苦掙扎尋求出路。

那你們就錯了，我對我們未來的發(fā)展十分有把握，”2014年6月份，高德伯格在寫給部分與Fab合作的設(shè)計商的電子郵件中信心滿滿地寫道。

“我的計劃——早在去年11月份就已經(jīng)開始醞釀——憑借我們最初帶給市場和制造商的設(shè)計理念，來創(chuàng)造一個永不過時的設(shè)計品牌。

”高德伯格繼續(xù)解釋道，月底之前，他會把Fab拆分成兩家公司：原先的Fab會繼續(xù)在網(wǎng)站上出售“禮品類”商品，而新的品牌Hem將出售專為該網(wǎng)站設(shè)計的家居用品。

又一次，高德伯格夸下?？?，許諾設(shè)計商們?nèi)绻尤際em，用不了多久他們就可以得到高額回報。

2014年秋，高德伯格開始尋找愿意收購Fab的公司，這樣他就可以全身心地投入到新公司Hem的管理建設(shè)中去。

有消息稱Zulily和Groupon都曾對Fab表現(xiàn)出了收購興趣。

到了2014年12月份，F(xiàn)ab正式將公司法人實體改為Hem，同月月底，PCH Innovations表示愿意收購Fab。

從輝煌到破產(chǎn)，首席執(zhí)行官的反思圖為2011年12月，杰森·高德伯格在德國柏林的創(chuàng)業(yè)平臺HackFWD會議上為Fabulis的失敗致歉。

他認(rèn)為勇于承擔(dān)后果并且公開道歉是有必要的。

Fab的失敗真的非常令人痛心，前員工在受采訪時說到，F(xiàn)ab一開始的運行模式被證明是成功的，即使后來出現(xiàn)了偏差，我們?nèi)杂袡C(jī)會挽救。

但是，高德伯格非但沒有及時解決公司正面臨的問題，卻一味地盲目轉(zhuǎn)型，終致無可挽回的境地。

“你可以改變公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，一次或者兩次，但僅僅限于當(dāng)前的經(jīng)營狀況已經(jīng)陷入最糟糕的地步，”某個前員工說道，“但是Fab本不至于此。

”高德伯格是第一個公開承認(rèn)自己在Fab的發(fā)展決策中屢犯錯誤的人。

他在2013年10月份的五頁信函中，列出了一系列錯誤決策：我?guī)ьI(lǐng)大家盲目地追求發(fā)展速度。

我讓大家丟棄了核心業(yè)務(wù)。

我沒有帶領(lǐng)大家堅持深入挖掘我們的目標(biāo)客戶。

我忽略了公司成本和業(yè)務(wù)指標(biāo)，更沒有把這些作為企業(yè)文化深入到每一個員工心中。

我沒有完善我們的零售銷售或者市場推廣標(biāo)準(zhǔn)。

我在市場上花了太多的時間和精力，卻沒有找到準(zhǔn)確的消費者定位。

我沒能及時停止對歐洲市場的過度投資，甚至還堅持不斷擴(kuò)張全球市場團(tuán)隊。

我沒有建立一套從供應(yīng)鏈到銷售到派送的完整體系。

我把工作和責(zé)任推到了倉庫管理人員身上，造成了新的危機(jī)。

我沒有意識到調(diào)整錯誤的緊迫性。

等等……現(xiàn)在，他又有了一個全新的打算，并且看上去前景廣闊。

高德伯格說，Hem的發(fā)展十分順利，他堅信用不了幾年，他會重拾自己和投資者的信心。

在對公司內(nèi)部的一份手寫陳述中，高德伯格這樣說道：作為一名創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，我應(yīng)當(dāng)并且有義務(wù)對公司所有好的發(fā)展和壞的狀況負(fù)責(zé)。

我們有過輝煌的成就，也犯過愚蠢的錯誤。

我們的品牌——Fab正建立起良好的口碑;穩(wěn)定地朝著更好的方向發(fā)展。

我們最新創(chuàng)辦的Hem是一個完全自主的設(shè)計品牌，它的發(fā)展也令人欣喜。

Hem的產(chǎn)品獨特富有創(chuàng)意，深受消費者青睞。

我們的平均訂單單價在1000美元以上，在開業(yè)的100天內(nèi)，我們已經(jīng)售出了上千套商品，我們的顧客也遍布世界各地。

和過去陷入低谷的那幾年相比，今天的我們對未來更有信心。

我們必將創(chuàng)造一個更有意義更有價值的企業(yè)，回饋一直支持我們的投資者。

各位股東們，我向你們保證，我們的公司一定不會辜負(fù)所有人的期待，一定會成為所有人的驕傲。

我們的一切努力，都在朝著這個方向前進(jìn)。

時間會證明我的信心。

慷慨激昂地獨白背后，我們需知道高德伯格是一個天生的樂天派。

而且Fab的破產(chǎn)陰影還未散去，我們?nèi)郧宄赜浀眠@些駭人的數(shù)據(jù)：裁員：500;虧損：8.5億美元;資金浪費：2.5億美元。

對于多數(shù)人來說，F(xiàn)ab的一路輝煌和失敗令人唏噓。

而對有的人來說，這更多的是一場苦樂參半、意義深遠(yuǎn)的教訓(xùn)。

“我把這段經(jīng)歷看作是人生中最重要的一段經(jīng)歷，它教會了我很多道理，”某一前員工在被裁員后回憶道，“公司破產(chǎn)是唯一的遺憾。

”

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