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江蘇華瑞國際集團(以下簡稱華瑞)的年會每次都趕在周末舉行，今年也不例外。

董事長康宜華并不想占用大家的休息時間，只不過要想把集團一千多名中高層從全國各地召集來南京總部，這是唯一的可能。

從1993年開始創(chuàng)業(yè)做服裝外貿(mào)，1994年遭遇訂單損失差點破產(chǎn)，到2000年前后在戰(zhàn)事還未平息的柬埔寨、越南辦廠;從2001年開始調(diào)整內(nèi)銷外銷比例，逃過2008年全球金融危機，并在美借殼上市成功。

2012年，華瑞僅服裝一項的年出口額就達到了30億元人民幣。

20年中，華瑞從單純的進出口業(yè)務(wù)公司，豐富成了以貿(mào)易為先導(dǎo)，以工廠為基礎(chǔ)的外貿(mào)加工企業(yè)。

只有康宜華自己知道，他的企業(yè)是怎樣邁過一個個艱難險阻走過20年并發(fā)展壯大的。

“20年了，不容易，”50歲的康宜華說晚宴他得好好喝，“不光要喝得多—102桌，桌桌要敬到;還要喝得快—不然排在后面的人吃完等不及就走了。

”“30歲起航，20年的辛勞，換來今年50歲的豐收，我們更期待華瑞100歲的生日!”集團總裁辦的同事為華瑞策劃了慶生環(huán)節(jié)，晚宴主持人帶頭唱起了生日歌，幾位創(chuàng)始人簇擁著康宜華，讓他在生日蛋糕上切了第一刀。

但誰能想到，這樣一個目標堅定的人也會崩潰，康宜華在1998年對他們說的話卻是“對不起，你們選錯了人!”當時他真的是不想干了。

呆子都能掙錢康宜華是江蘇南通人，1980年在南京航空航天大學讀機械制造，畢業(yè)后又進修企業(yè)管理專業(yè)，留校任教的時候都是為各大中型企業(yè)的老總們做管理培訓，“但講的東西我自己都不明白，因為就是從書本到書本，完全是紙上談兵，沒有實踐。

”1991年的時候康宜華辭職下海，去海南和深圳轉(zhuǎn)了一圈找機會。

炒外匯做外貿(mào)，倒買倒賣，“后來感覺不是個事兒，那里人和人之間除了錢以外什么都沒有，就回到南京了。

”1992年鄧小平南巡講話鼓舞了他，康宜華決定創(chuàng)辦自己的企業(yè)。

1993年，30歲的康宜華在南京租了一間200平方米的辦公室，招兵買馬，成立了華瑞貿(mào)易公司。

加上司機和燒飯的阿姨才12個人，一臺車，真正干活的就仨人。

康宜華拉來了兩位大學同學—閻曉東跑業(yè)務(wù)，李寧做電腦信息管理和組貨。

和多數(shù)外貿(mào)企業(yè)一樣，通過中間商接單，華瑞在國內(nèi)找工廠組織面料和服裝生產(chǎn)，然后由出口商代理出口，通過賺取差價獲利。

當時報紙上經(jīng)常能看到外貿(mào)業(yè)務(wù)員拉到大宗訂單的新聞報道，1994年的《南通日報》甚至在頭版位置刊登了國有外貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)員趙丹青成功獲得斯里蘭卡政府280萬美金巨額訂單的消息。

當年這筆訂單趙丹青獲得的提成是5萬元人民幣，而現(xiàn)在的他早已是康綸纖維的發(fā)明者，轉(zhuǎn)型做了原料技術(shù)提供商。

康宜華笑稱現(xiàn)在南方四五十歲的老板，大都有一段做外貿(mào)的發(fā)家史。

“因為確實太好做了嘛，呆子都能掙錢。

”20世紀90年代初期，國內(nèi)人工成本每人每月才400塊，現(xiàn)在要到3000元;政府為了促進出口，1993年把人民幣對美元匯率從3.7調(diào)到5.7，調(diào)劑匯率更一度達到了8.7，“這是什么概念，人民幣貶值，原來賣1塊錢的東西一下成5毛了，那時出口生意就很好做，除了搞配額有點麻煩。

”康宜華所說的出口配額是當時進口國(主要是歐美國家)對本國商品的一種貿(mào)易保護，也是對中國外貿(mào)公司的一大制約。

貨物想要出口，就需要向有關(guān)外貿(mào)部門購買配額，而為了爭取歐美客戶訂單，企業(yè)不得不高價購買配額。

而且每批貨物出運都需要申報許可，并采取一批一證制度，即使一批貨發(fā)到兩個目的港也不能共用一張許可證。

但當時人口紅利和制度紅利造成的價格優(yōu)勢再加上海外市場的巨大需求，仍使得康宜華對自己選的路很有信心，覺得把握對了市場機遇。

而5年后—1998年的春節(jié)，康宜華卻在醫(yī)院病床上手書了一封致全體同仁的信，全文6000多字，只傳遞了一個信息—“我是一個好的商人，但不是一個好的管理者，我沒有辦法繼續(xù)將這一企業(yè)帶向更美好的未來，與其到時對不起弟兄們，還不如趁現(xiàn)在各方面還好時，還有資產(chǎn)可以分時，早些主動關(guān)門。

我已失去了自信，除非誰能拿到良方能讓我恢復(fù)信心。

”單從健康狀況看，康宜華當時身體并無大礙，只是心里來氣，主動住院療養(yǎng)。

按理說，華瑞當時的情況不但不會讓創(chuàng)始人動念“干脆散伙”，還應(yīng)該讓他想乘勝追擊—適逢1998年金融危機，日韓、東南亞諸國忙于自救，正是華瑞實施抄底、布局海外的好時機。

同事們也都不解，春節(jié)剛剛發(fā)完豐厚的獎金，為什么老板卻如此悲觀。

“花瑤事件”康宜華不是一個輕易放棄的人，如果要散伙，1994年比1998年更有理由。

那是公司成立的第二年，公司就十幾個人，尚沒有自己的工廠，也沒有大額盈利。

當通過中間商接到了猶太商人的一筆大宗訂單，要求組織生產(chǎn)80萬件花瑤襯衣時，華瑞沒有細加思量自己的生產(chǎn)管控能力，便貿(mào)然同意接單了。

但當大批量的成衣、面料完成生產(chǎn)之時，客戶卻發(fā)出了首批出運成衣色牢度有質(zhì)量問題的報告，并將已經(jīng)運抵目的港的大部分貨柜私吞轉(zhuǎn)賣，集團未收到分文貨款，加上未出運的成衣及面料，共造成了幾十萬美元的巨額損失。

1994年“花瑤事件”發(fā)生的時候公司已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，康宜華一開始不敢向大家公布，就只能人前扮笑，背后落淚。

但眼看瞞下去也解決不了問題，康宜華就跟大家說了實情，“我當時對大家說，愿意自己找門路的就找門路吧，但大家非但不走，還自己主動降工資，每月就拿300塊，仍然在一起艱苦創(chuàng)業(yè)”。

雖然通知大家可以自尋出路，康宜華自己卻從未動搖。

現(xiàn)在“花瑤事件”已經(jīng)成為華瑞集團人盡皆知的一個標志性事件，也是被寫進企業(yè)文化的一段往事。

“花瑤事件”帶給康宜華的一個教訓是做外貿(mào)不能光靠幾個業(yè)務(wù)員一手接單一手找廠子，還要有自己可管控的生產(chǎn)能力。

于是1994年6月，華瑞在南京組建了第一家服裝工廠，也就是接了單能夠自行生產(chǎn)的就自己生產(chǎn)，生產(chǎn)能力不足的再外包給其他工廠。

此后華瑞從單純的進出口業(yè)務(wù)公司，豐富成了以貿(mào)易為先導(dǎo)，以工廠為基礎(chǔ)的外貿(mào)加工企業(yè)。

這也是20世紀90年代外貿(mào)公司升級轉(zhuǎn)型選擇的主要方向。

雖然“花瑤事件”的虧空和建廠的投入，讓華瑞在后來的兩年中一直處在虧本狀態(tài)，卻也迫使華瑞提前完成了轉(zhuǎn)型布局，才能在1997、1998年到達企業(yè)年收入千萬美金的量級。

此后，康宜華每次企業(yè)調(diào)整都想在了前面。

1998年本是康宜華準備將企業(yè)做得更加規(guī)范化的一年，包括引入推行包括ERP在內(nèi)的一系列企業(yè)和客戶管理系統(tǒng)。

但康宜華卻發(fā)現(xiàn)阻力越來越大，雖然公司規(guī)模不大(不包括工廠工人)，但很多事情無法推動。

從管理層來說，有些人還停留在好哥們兒創(chuàng)業(yè)一起光著膀子喝啤酒，有事兒口頭兒商量，犯了錯誰也不能管的階段。

“像閻總、李總覺得那時候的華瑞就成功了，可以停下來享受了。

”康宜華覺得干企業(yè)不進則退，做了五年要有戰(zhàn)略思想有大局意識，“但那種小富即安的情緒在公司里蔓延，影響很不好。

”

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