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在創(chuàng)業(yè)的梯隊(duì)中，有那么一群人，他們在 40 多歲選擇重新開始去創(chuàng)業(yè)。

他們有的已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)的大公司沉浸多年，有的甚至在之前就沒有任何互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。

這篇關(guān)于紛享科技 CEO 羅旭的采訪，除了想激勵大家“創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)不晚”外，還想從側(cè)面看看中年創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)路上的思考。

在他們身上，會不會有什么是我們年輕創(chuàng)業(yè)者還沒意識到卻需要做到的？從傳統(tǒng)媒體到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)服務(wù)，當(dāng)初是怎么懂行的？翻翻羅旭之前的經(jīng)歷，你會發(fā)現(xiàn)過去的他和互聯(lián)網(wǎng)沒有一點(diǎn)關(guān)系。

因?yàn)槔硐胫髁x，羅旭在最初放棄了國企鐵飯碗跑去面試南都的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)員，并在之后參與創(chuàng)辦新京報(bào)。

在決心做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時候，他已經(jīng)是新京報(bào)常務(wù)副總裁，長久的兩份工作都是傳統(tǒng)媒體。

羅旭私底下跟我聊過一些，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)是他自己很得意的特質(zhì)（這曾讓他成為最受歡迎的數(shù)學(xué)補(bǔ)習(xí)老師）。

而這個特點(diǎn)也用在了創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備上。

在看到企業(yè)市場存在痛點(diǎn)的時候，他對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)服務(wù)、怎么做產(chǎn)品其實(shí)還是一張白紙，而真正懂行就是從問開始的。

因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，羅旭有機(jī)會接觸不少原來就在做企業(yè)市場、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的內(nèi)行和企業(yè) CEO。

羅旭說，第一次別人因?yàn)槟阆胱鲞@樣的產(chǎn)品質(zhì)疑你、問你問題的時候，你可能什么都回答不了。

與此同時，對方會給你很多對行業(yè)的論斷和觀點(diǎn)。

而第二次找別人聊的時候，可以用第一次別人說的觀點(diǎn)去問對方，并得出這個人所認(rèn)為的答案。

他把這樣的事情做了幾百次，最后發(fā)現(xiàn)別人懂的已經(jīng)不比自己多了。

學(xué)習(xí)很重要。

在他看來，做傳統(tǒng)媒體企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有些本質(zhì)的區(qū)別。

傳統(tǒng)媒體是先產(chǎn)品后市場，調(diào)整的是與客戶之間的單向交互。

而他后來做的互聯(lián)網(wǎng)則是先客戶后產(chǎn)品，一切圍繞客戶和客戶的價(jià)值去調(diào)整生產(chǎn)與銷售資源。

他們甚至要花費(fèi)一半的時間站在用戶角度去進(jìn)化產(chǎn)品。

這個時候?qū)W習(xí)的重要性就出來了。

中年創(chuàng)業(yè)者要注意什么？中年的時候創(chuàng)業(yè)，意味著有更多的資源，這是很多年輕創(chuàng)業(yè)者比較羨慕的。

在和中年創(chuàng)業(yè)者的溝通中，我會感覺到這些人更懂得去掌握資源，懂得和政府打好關(guān)系。

但在這樣的優(yōu)勢之下，羅旭體會到中年創(chuàng)業(yè)者需要注意兩點(diǎn)，一是保持年輕人的心態(tài)——人到中年容易固步自封，所以創(chuàng)業(yè)千萬不要自我設(shè)限（逃離舒適區(qū)），去相信一切皆有可能。

二是中年人創(chuàng)業(yè)往往掌握了一定資源，或是有歷史優(yōu)勢。

但中年創(chuàng)業(yè)者也容易將資源和優(yōu)勢當(dāng)包袱，優(yōu)勢有時沒幫上忙，反倒成了劣勢。

年輕創(chuàng)業(yè)者沒有家庭，創(chuàng)業(yè)可以是生活本身。

而大多中年創(chuàng)業(yè)者還要學(xué)會兼顧自己的家庭。

羅旭說，從兼顧家庭的角度講，創(chuàng)業(yè)確實(shí)是一件非常艱苦的事情，所以一定要把時間規(guī)劃好。

我覺得時間是很神奇的，只要你規(guī)劃好，時間就會很充裕，就像我為了創(chuàng)業(yè)，把家搬到了公司附近，只有三分鐘路程，就保證了我每天可以休息得更好，更重要的是我每天有更多的時間和家人在一起。

而創(chuàng)業(yè)會經(jīng)常出差，和孩子在一起少，每次出差回來都記得給孩子一點(diǎn)驚喜，給家人一點(diǎn)驚喜，讓他們有種期待。

而且能在他們最需要你的時候出現(xiàn)，這點(diǎn)非常重要。

一個創(chuàng)業(yè)者的家庭，只要你把時間安排好，只要你心里有心，家人還是能夠理解和支持的。

CEO應(yīng)該做什么？在做媒體的十多年中，羅旭已經(jīng)分管過行政，人事，財(cái)務(wù)，廣告與發(fā)行等部門，經(jīng)歷過南都和新京報(bào)創(chuàng)業(yè)期、快速擴(kuò)張期和成熟期后的集團(tuán)化運(yùn)作。

在他看來，管理互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司和傳統(tǒng)企業(yè)有不少相似的地方，如管理者的核心工作無非是樹立公司明確的戰(zhàn)略，塑造這個企業(yè)能做長久的 DNA、文化，以及重視用戶與產(chǎn)品。

他在公司里面有幾個角色，如產(chǎn)品架構(gòu)師。

羅旭很贊成觀點(diǎn)——“以用戶為核心的公司 CEO 必須是公司的產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師。

” 讓別人去研究透了再分析給 CEO 做決定，不是合格的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，而且公司也會很危險(xiǎn)。

此外，他還認(rèn)為 CEO 要做公司文化的鼓風(fēng)機(jī)，需要有意識地通過自己的言傳身教，在創(chuàng)業(yè)最艱難的五年內(nèi)把公司的文化定格下來。

而創(chuàng)業(yè)公司在前期招人難是個很大的問題，羅旭的核心工作中有很大一部分時間是去找人，這可能是一些創(chuàng)業(yè)者沒有兼顧到的。

他曾經(jīng)為了招到一個人花了半年時間去不斷地跟蹤他，和他取得共識。

在他看來，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)，被他們感動的人，會降低對薪酬和崗位的敏感度。

對羅旭來說，CEO 最核心的就是把關(guān)公司的戰(zhàn)略。

說到這，不得不說創(chuàng)業(yè)公司的 Pivot。

紛享一開始最想做的就是做中國企業(yè)社會化協(xié)作平臺。

但在去年年底有了大量基礎(chǔ)用戶后，他們開始困惑——用戶對產(chǎn)品是認(rèn)可的，但市場沒有想象得快，而且他們花錢買產(chǎn)品的意愿并不強(qiáng)烈。

這讓羅旭感覺到中國企業(yè)最關(guān)心的核心需求，不是效率的提高和管理的提升，企業(yè)社會化協(xié)作是錦上添花，而不是雪中送炭的事。

在轉(zhuǎn)型上，內(nèi)部又擔(dān)心做銷售服務(wù)會不會把蛋糕做小，因?yàn)殇N售是個小市場，是企業(yè)中的一部分，而協(xié)同是一個全局，任何企業(yè)都需要。

在協(xié)同市場做得不錯，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有爭論的情況下（可能大部分人都不認(rèn)同轉(zhuǎn)型），Pivot 這件事前前后后討論猶豫了 3 個月。

“一個企業(yè)往左走可能不會錯，往右走可能也不會錯，關(guān)鍵是要果斷決定你究竟是往左走還是往右走，不能徘徊。

”最后羅旭做了個決定：在產(chǎn)品還沒調(diào)整到位的情況下做了更名的發(fā)布會，就這樣 pivot 了。

回顧這件事，羅旭很感恩團(tuán)隊(duì)在宣布轉(zhuǎn)型后就真的放下了爭論，全力做新產(chǎn)品的改造。

現(xiàn)在紛享的用戶數(shù)又比年中多了一萬多，有 2.6 萬的企業(yè)用戶了。

行業(yè)觀：企業(yè)服務(wù)的現(xiàn)在和未來在羅旭眼中，國內(nèi)企業(yè)服務(wù)的狀態(tài)還處在非常初級的狀態(tài)。

不少企業(yè)產(chǎn)品把傳統(tǒng)的軟件功能遷移到云端，就號稱是云服務(wù)了，沒有在產(chǎn)品體驗(yàn)上有突破，還有一些則是看到了國外趨勢去做簡單抄襲。

從企業(yè)服務(wù)的推廣來看，靠顧問和銷售先行推動產(chǎn)品的傳統(tǒng)模式是沒有前途的，銷售成本和效率都不足以支撐 FREEMIUM 模式。

但在現(xiàn)階段到未來完全 FREEMIUM 模式成熟之前，應(yīng)該還有一陣子的過度時期。

羅旭認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的開放特點(diǎn)最終可能會導(dǎo)致多家企業(yè)產(chǎn)品高度趨同，而產(chǎn)品高度統(tǒng)一化的結(jié)果是這個行業(yè)或這個細(xì)分市場只有一個王者。

這只黑馬可能會占領(lǐng)市場超過 40% 甚至達(dá)到 60% 的市場份額。

在他看來企業(yè) SaaS 市場可能在三年以后就會出現(xiàn)很清晰的分水嶺。

而且優(yōu)秀的產(chǎn)品可能占據(jù)大份額，市場只有第一名和第二名，沒有第三名（就像千團(tuán)大戰(zhàn)后的今天）。

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