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獵豹移動 CEO傅盛介紹說，在今天，這個信息過載、資金過載、創(chuàng)業(yè)過載的時代，如何找到你的獨特定位才是你崛起的關(guān)鍵。

在今天這個時代，最核心的能力就是簡化的能力。

如果一個目標(biāo)用一句話甚至是一個詞不能描述清楚的話，這個目標(biāo)就必須重新思考。

找到這個極簡的切入點后不要猶豫，要全力以赴。

創(chuàng)業(yè)最大的成本不是錢的成本，不是人的成本，而是時間成本。

時間一旦失去就沒有機(jī)會了。

沒有機(jī)會，之后你再努力也沒有用。

此明明總讓我講一個關(guān)于創(chuàng)業(yè)的題目，我想了很久。

后來我覺得還是用一句比較簡短的話來概括我想講的事情，就是創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)究竟是什么？昨天和一個記者也聊了很長時間，他說最近看了我的一些文章，其中我引用了雷總的一句話，“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”還有我提的一個管理三段論“目標(biāo)-路徑-資源”，他問，為什么會對戰(zhàn)略、目標(biāo)這些東西想這么多。

其實對于企業(yè)家來說，戰(zhàn)略是個很復(fù)雜的事情，而且它到底能起多大作用、能做到什么樣子，每個人都有疑問。

他問我為什么這兩年對戰(zhàn)略想得這么多，我說有兩件事促使我去思考創(chuàng)業(yè)時的戰(zhàn)略：第一件事，是因為我在創(chuàng)業(yè)的時候面臨的困難情況，現(xiàn)在想想，不夸張的說，算是世間罕見吧！一方面，我們是七十人的創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊與一個大概四百人的安全團(tuán)隊整合。

這個團(tuán)隊有十五年的歷史，十年以上的員工比比皆是，五年以上的占了一大半。

我去的時候，團(tuán)隊在北京珠海兩地，管理非常復(fù)雜；另一方面，大家都知道我的對手是誰吧？他是業(yè)內(nèi)出名的戰(zhàn)斗悍將。

問題是他對我很重視，在他知道合并消息的時候，網(wǎng)上開始了我的負(fù)面言論，鋪天蓋地。

最關(guān)鍵在執(zhí)行上。

你推出什么功能，最快一周、最長兩周對手一定出一個同樣的功能，然后到處發(fā)稿說這是他們首創(chuàng)的。

他那時候剛剛上市，勢頭正猛，幾乎買了所有傳統(tǒng)媒體，渠道全部被控制。

那時我被罵的很難受。

記者來采訪，寫篇文章，采訪完以后，總編都不讓發(fā)。

我們發(fā)不出聲音，產(chǎn)品又被打壓。

做金山之前，我一直堅信的一個道理：只要努力勤奮，只要執(zhí)行，就一定可以找到一個機(jī)會點。

我做360的時候就是這么做的。

當(dāng)時整個奇虎三百多人，有200多人做搜索，4個人做360。

一年之內(nèi)，我都沒跟周鴻祎開過會。

因為我沒有資格和他開會。

但360就是在一個極其意外、幾乎所有人包括老周都沒有想到的情況下，把整個安全市場攪得天翻地覆。

所以我們當(dāng)時覺得要把一個產(chǎn)品做好，天天加班努力工作，一年發(fā)布200個版本，就能做出一個很牛的產(chǎn)品。

可是，等到合并以后，被競爭對手強(qiáng)烈沖擊的時候，你突然發(fā)現(xiàn)你以前堅持的很多東西變得無效了，比如說執(zhí)行力。

我們辦公室兩層樓，上面住人，下面辦公，每天工作很晚，幾乎無節(jié)假日。

這個執(zhí)行力夠彪悍吧！但對手比你體量大，天天盯著你，在執(zhí)行力上你并不比他強(qiáng)，實際上是他比你強(qiáng)。

為什么呢？首先，他可以雇到行業(yè)里最好的人。

那時候基本上各個安全公司的高端人才全部被他拿走了；其次，在節(jié)奏上他不比你弱。

因為他資源多，所以有時候他會比你做得更好，雖然他比你慢一點點。

但他這種不計人力、不計成本的投入，你抗不住。

第三，你面對著一個極為聰明的對手。

老周同志是業(yè)內(nèi)出名的聰明。

那么，問題來了:如何面對一個比你強(qiáng)勢又拿到更多的資源，在單點上還超級聰明的人？這場仗怎么打？能不能有機(jī)會意外勝出?這就逼得我不斷的去思考。

因為我覺得以前的那些東西不太管用了。

當(dāng)時雷總的戰(zhàn)略思想給了我很大幫助——做公司不要進(jìn)入泥潭，否則付出成本極高。

不要仰攻，打一個城，再勇猛，一旦仰攻，都會損失特別大。

這個局面就逼的我必須去想一些策略——總有一些東西，有可能讓你在極劣勢的情況下去贏。

你得承認(rèn)你處在劣勢，這很重要。

我們往往會認(rèn)為我們比別人強(qiáng)、比別人努力，這也是今天我跟很多同事說的，你做一件事之前，要告訴我你為什么會贏。

他說我努力，我的人厲害。

我說這些話都沒有用。

因為如果你處在一個劣勢，你在城墻下面，人再強(qiáng)，一排機(jī)槍就把你打死了。

和你人強(qiáng)沒關(guān)系。

事實上，有時候你會忽略競爭對手比你的人要強(qiáng)。

這是觸動我思考的第一件事。

第二件事，就是我身邊有一個叫小米的公司。

雷總做小米之前，曾經(jīng)跟我打過一個很長的電話，大概有三四個小時。

那個電話我印象很深，打的我手機(jī)都沒電了。

他跟我分析，為什么要做小米、為什么要做手機(jī)。

他用了個很簡單的公式，一年賣一千萬臺，一臺賣兩千塊錢，那就是200億。

而且，手機(jī)市場全行業(yè)的平均毛利是50%，但PC只有5%。

那手機(jī)為什么要是50%？為什么不能是5%？這兩句話其實就解決了為什么想做、怎么去做的問題。

當(dāng)然他還講了很多，我就不一一贅述了。

所以到小米做之前，我?guī)缀蹙驼J(rèn)為它是一場必贏的戰(zhàn)爭。

因為在這之前雷總把所有的問題至少在腦海里已經(jīng)想的很清楚。

我就看著小米從身邊這樣做起來。

我也引用它一個詞，“鋼鐵一般堅硬的事實”。

事實證明，至少他做的這件事是無與倫比的。

那就學(xué)唄。

我一直在反復(fù)思考小米為什么會贏?很多人可能會膚淺地說，就是粉絲，就是搞營銷。

我覺得這些人都沒有真正理解，怎么從一個戰(zhàn)略的角度去思考創(chuàng)業(yè)。

一個好的戰(zhàn)略，應(yīng)該是在你開戰(zhàn)之前你就能想清楚。

強(qiáng)烈推薦一本書叫《商戰(zhàn)》，它其中有句話就是，“一個優(yōu)秀的將領(lǐng)一定不依賴于他的士兵的優(yōu)秀”。

你要知道，當(dāng)士兵人數(shù)足夠多的時候，你的士兵的水平和對手士兵的水平，沒有本質(zhì)的區(qū)別。

如果一個將領(lǐng)要依賴士兵的優(yōu)秀去打贏這個仗，他就不是一個優(yōu)秀的將領(lǐng)。

一個優(yōu)秀的將領(lǐng)是拿一群很差的士兵，還能打贏這場仗。

正是受這兩件事的觸動，我開始不斷思考，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)究竟是什么？我記得第一次見雷總的時候，他就跟我說：“傅盛，你知道嗎？一個人要做成一件事情，其實本質(zhì)上不是在于你多強(qiáng)，而是你順勢而為，萬仞之上推千鈞之石。

”那個石頭，已經(jīng)在萬仞之上，有一個很高的勢能，你要做的就是把這個石頭往下推那么一下，就會形成一個崩天的效應(yīng)。

不是你有能力把這么大的石頭從山下往上搬。

這種順勢的思路，在他和我講的時候，說實話我一直沒有真正的理解。

到最后，慢慢通過我剛剛說的那兩件事不斷去揣摩。

如何找到這個勢能？如何去找到那個石頭然后去推它一把，成為一個蓋世英雄?我覺得這可能才是創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)。

你要說，我去創(chuàng)業(yè)，要多么努力，多么鍥而不舍等等。

我覺得這些都是基本條件，是所有的創(chuàng)業(yè)者都該具備的，但是能贏的創(chuàng)業(yè)者還是極少數(shù)。

為什么這些創(chuàng)業(yè)者能贏？順著這個思路我又問了我的同伴們一個問題——是今年45歲的雷軍聰明，還是35歲的雷軍聰明？是45歲的雷軍精力旺盛，還是35歲的他精力旺盛？甚至，今天小米遇到的競爭格局更簡單，還是當(dāng)時金山遇到的競爭格局更簡單?但小米做了四年已經(jīng)有450億美金。

如果你只是相信聰明、相信努力、相信勤奮，相信這些東西的話，那就不可能有小米這樣的一個崛起。

所以我認(rèn)為，一定是有某種隱藏的東西被我們忽略的。

我讀了《紫牛》這本書，大概讀了有13年了，這本書上有段比喻讓我印象深刻。

他說，如果你去北歐，看到許多巨大的奶牛你會覺得很新奇，但當(dāng)車在山上穿行幾個小時的之后，看到漫天遍野都是巨大的奶牛，你就昏昏欲睡了。

但是，想象一個場景，如果在那漫山遍野的牛群當(dāng)中出現(xiàn)了一頭紫色的牛，那個印象肯定會讓你一下子驚醒并且牢記一輩子。

這就叫做獨特性的重要。

在今天，這個信息過載、資金過載、創(chuàng)業(yè)過載的時代，如何找到你的獨特定位才是你崛起的關(guān)鍵。

你這條牛長多大沒有意義，獨特性才是第一位的。

所以我說，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是找到紫牛。

無獨有偶，《從零到一》最近很火。

看到這本書時，我一拍大腿，這就是我在想的東西嘛。

讀完之后給我印象非常深刻的一點，就是書中所提的“contrarian”的概念，就是在你腦海里什么是你和這個時代大多數(shù)人認(rèn)知不一樣但又是正確的東西。

這是考驗一個人思維能力非常重要的一個詞。

他就舉了個例子叫做競爭，為什么我們要競爭?你為什么在追求競爭而不是在追求壟斷?到底是競爭對這個社會進(jìn)步的貢獻(xiàn)大還是壟斷對這個社會進(jìn)步的貢獻(xiàn)大?事實上他認(rèn)為，在這個時代，壟斷才能真正給一個公司不斷的利益回報，支持公司更好的更長遠(yuǎn)的去做研發(fā)。

真正的社會的進(jìn)步也是被壟斷企業(yè)推進(jìn)的，而不是被競爭所推進(jìn)的。

這個觀點顛覆了大家的認(rèn)知。

我們以前的時代是一個物質(zhì)存量的時代，不是一個增量的時代。

你只有從別人的手中搶過來，才能拿到自己的份額。

所以在那個時候競爭很重要。

而現(xiàn)在是個增量的時代，你不需要從別人的手里搶過來。

開辟一個新時代，這就是從零到一的本質(zhì)。

Globalization是從1到N， 但Technical是從0到1，就是我們怎么用技術(shù)去發(fā)現(xiàn)新的市場，并在新的市場中形成壟斷。

這才是使一個公司變成偉大公司的機(jī)會。

我又想起我們當(dāng)時被數(shù)字公司打得很痛苦，和騰訊結(jié)盟也解決不了實際問題——它只解決了這家公司不死掉的問題，但危機(jī)依然存在。

我們通過PC端的努力，把原來的那些東西做下去。

那時我也有一點“獨特性”的概念，我們不做衛(wèi)士只做毒霸。

數(shù)字公司誰都進(jìn)攻，那我們就和誰都合作，形成了自己的生長。

日活量從原來的四五百萬漲到了四千多萬，同時，把整個收費(fèi)的都免費(fèi)了，收入也開始恢復(fù)增長。

每年都增長150%，看上去都OK。

但不OK的地方是這件事有天花板。

通過各種方法追到數(shù)字公司的四分之一或五分之一的市場份額，你就上不去了，到這個時候他對你的擠壓就更猛烈。

這時我發(fā)現(xiàn)，在這種態(tài)勢下，而且是在別人的陣地上，根本沒有機(jī)會形成一個超越。

所以我當(dāng)時就想了很久,如果中國這個市場我實在打不過，干脆做全球市場吧。

做這個決定時內(nèi)心掙扎了非常久。

為什么呢？因為第一，你沒有做過這件事；第二，當(dāng)時你完全不具備經(jīng)驗。

到底移動端的安全和工具軟件在海外怎么變現(xiàn)？你也不知道；第三，各種質(zhì)疑聲都有。

我當(dāng)時說服自己就只有一句話，就是我可以在這個市場拿第一。

只要有機(jī)會中國公司全球化，我就是第一。

每次一想到質(zhì)疑，我想反正我是第一，這就是一個獨特性的市場。

我覺得有獨特性再說，不要再和我講各種戰(zhàn)略大道理了，這個我搞不定。

紫?；娜齻€特點：差異化、極簡、All in找到“紫牛”這樣的一個點之后，我認(rèn)為要有三大特征支撐對于整個創(chuàng)業(yè)紫?；囊粋€戰(zhàn)略貫徹。

紫牛化的第一個特點就是一定要差異化。

在這個時代不要做沒有差異化的事，不要做那種必須靠不斷加班，每天殺紅了眼，才有一點點機(jī)會，甚至于對手犯錯你才能贏的這種機(jī)會的事情。

這種機(jī)會都不是好機(jī)會。

你要找到那種即使你沒有那么強(qiáng)的人，依然能贏的機(jī)會。

當(dāng)時整個金山網(wǎng)絡(luò)大部分人都在做PC，98%的收入來源于PC，我們愣是抽出了四五十個精干，就做一個產(chǎn)品，叫clean master。

因為我們看到排名第二的一個軟件，叫advanced task killer，在美國排行榜工具榜排第二第三，我們找到它的開發(fā)者，發(fā)現(xiàn)他是哈爾濱的一個程序員。

我覺得一個人都能做到美國排行榜的前幾，我出了五十個人，這場仗我就一定能贏。

我做了這么多年的清理，這行業(yè)我最了解。

而且中國的那些大公司都沒有開始國際化，數(shù)字公司當(dāng)時正在打百度，搜索一旦開戰(zhàn)，這就是一場兩年以上的戰(zhàn)爭。

它所有精力都抽不出來，而我們不做任何宣傳，但我知道我們一定會贏。

第二個核心點是叫極簡的目標(biāo)。

如果一個目標(biāo)用一句話甚至是一個詞不能描述清楚的話，這個目標(biāo)就必須重新思考。

在今天這個時代，最核心的能力就是簡化的能力。

我現(xiàn)在經(jīng)?？匆环馊唛L的郵件就不愛看了。

以前我還饒有興趣的去看看人家的文采。

現(xiàn)在，我會問你，能一句話說清楚嗎？他說說不清楚，這事很復(fù)雜。

我說你的事情再復(fù)雜，會比中國的事情復(fù)雜嗎？中國的事情，在文革以后那么復(fù)雜，鄧小平同志就用了三個字——GDP，或者轉(zhuǎn)換成一句名言就是“發(fā)展才是硬道理”，就統(tǒng)一了中國那么多階層，那么多人復(fù)雜的矛盾。

雖然GDP有無數(shù)的問題，但就是GDP保證了中國這30年的高速發(fā)展。

他能夠把中國的事簡化成這么一個詞，你有什么事情比中國更復(fù)雜?如果你不覺得你的事會比中國的整個矛盾更復(fù)雜，那就說明你的簡化能力不夠。

要找到這個簡化的點。

所以，后來我們想國際化最簡化的點就叫清理。

不是Security，不是 Antivirus，就是Clean。

因為在 Google Play上 Clean這個詞的搜索量是 Antivirus的2到3倍，卻沒有一款好用的Clean的工具。

那這個太簡化了，然后清理這個詞又有縱深，你清理完垃圾可以清理病毒，可以清理安全漏洞，它足夠深。

我們就找到了這個極簡的點。

包括小米也是，他現(xiàn)在這么強(qiáng)大的生態(tài)鏈，其實最核心的部分可以簡化成一個詞，就是性價比。

核心的這個點，我們把這個叫做切入點。

有一個好的差異化的市場之后，我們要找到這樣一個極簡的切入點。

它能在用戶的心中能夠形成感知，把人聚起來；也能使得你的整個的公司在貫徹戰(zhàn)略的時候很直接——你不需要很復(fù)雜的東西，說我必須依賴ABCD四件事，這四件都得做成，我才能做成。

而是我只要做成這一件事我就能做成。

這就是極簡。

第三個點就是雷總所說的All in 。

找到這個極簡的切入點后不要猶豫，要全力以赴。

創(chuàng)業(yè)最大的成本是什么？其實不是錢的成本，不是人的成本，而是時間成本。

時間一旦失去就沒有機(jī)會了。

沒有機(jī)會，之后你再努力也沒有用。

五年前，我們想的是省錢，但是你錯過了這個市場機(jī)會以后，這個大市場你回過頭來看五年前，發(fā)現(xiàn)遍地都是機(jī)會。

但是沒有一個人敢堅決All in的情況下，你只能錯失這些機(jī)會。

所以，我的意思就是在你想清楚了這個點之后，把你能夠動用的所有的資源全力以赴地?fù)溥M(jìn)去。

當(dāng)時獵豹在上市的時候很多投資者都問，你這么一個清理工具，門檻在哪里？那時候我們在舊金山，他說方圓二十公里就好幾家，像Symantec這些公司你怎么跟他競爭？我說我在一個清理這么小的App上，投了兩百人，為它組建了一個云端的檢測隊伍。

每天分析了超過一千萬個Google Play上的App，我們有一千五百萬個用戶評價，每個一星用戶評價我們?nèi)慷加谢貜?fù)，而且都用當(dāng)?shù)卣Z言回復(fù)。

你用阿拉伯語給我們一星，我們就用阿拉伯語回復(fù)；你用日語我們就用日語回復(fù)。

后來投資人不相信真的在下面寫了一星，馬上就有人回復(fù)。

我們就能做到這樣。

因為我們投入足夠多的人，足夠多的資源。

這個星球上誰能夠在這么小的App上再投這么多資源跟我競爭?除此之外，我還投了足夠多的市場資源。

去年海外整個渠道的市場費(fèi)用，我們可能是投的最多的。

因為我們覺得這個機(jī)會太好了。

現(xiàn)在想起來也對，因為現(xiàn)在每個用戶的平均獲取成本是去年的兩倍。

當(dāng)時，我覺得不在一年之內(nèi)解決這場戰(zhàn)斗，樹立足夠高的壁壘，我們就可能被競爭對手追上，所以在關(guān)鍵點上要 All in。

其實現(xiàn)在還是挺難的，因為當(dāng)時我們98%的收入來自PC，所有的收入增長都依賴于PC。

我們投入兩百人在移動和國際化上，問題是一分錢都不掙。

我們被質(zhì)疑最多的就是你怎么去完成你的變現(xiàn)。

那個時候我真的不知道。

當(dāng)然今天我們的國際變現(xiàn)已經(jīng)長得非常的快了，我們在過去兩個季度的增長都超出我們和投資人的預(yù)期了，所以我們今年還要繼續(xù)全力以赴!

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