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近期，唱吧CEO陳華來到黑馬營十一期四課課程現(xiàn)場，用創(chuàng)辦兩個公司的親身經(jīng)驗講述自己在樹文化、搭班子、建團(tuán)隊等方面的心得見解。

他提到，創(chuàng)業(yè)初期信心很重要，但不能信心爆棚，做出使公司業(yè)務(wù)膨脹的事；在搭團(tuán)隊這一問題上，他認(rèn)為團(tuán)隊要“高低搭配”， 公司發(fā)展早期CEO最好找學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、積極性強(qiáng)的人加入團(tuán)隊。

信心很重要，但避免信心爆棚信心比黃金重要。

一個公司最重要的是，你對自己有沒有足夠大的信心。

我們作為創(chuàng)業(yè)公司，相比很多其他人來說有很強(qiáng)的優(yōu)勢，沒有太多顧忌，沒有歷史負(fù)擔(dān)，能做別人想象不到的事情。

但信心也有負(fù)面的作用，這也是我個人的經(jīng)歷。

之前我做過第一家公司酷訊，06年做的，09年賣的。

那家公司對我最大的啟發(fā)就是，早期信心太高，后期信心太低。

當(dāng)你覺得自己特別牛逼的時候，就會覺得別人能做的事我也能做，就開始漫無目的地做一些不是自己核心競爭力的事情。

比如一個產(chǎn)品里面，可能很多業(yè)務(wù)市場上已經(jīng)有非常成熟的人能幫助你解決這個問題，但你一定要招一堆人自己做，實際上就非常浪費時間和精力。

我原來做酷訊時，酷訊有個火車票搜索引擎，非常強(qiáng)大，我們想這個引擎這么好用，是不是可以做別的生意呢？當(dāng)時想到做租房搜索、二手車搜索、餐館搜索、機(jī)票搜索等，這就是信心膨脹導(dǎo)致的，最后造成的結(jié)果是什么？每條業(yè)務(wù)線都會跑出來搶資源，當(dāng)公司還小的時候，業(yè)務(wù)線就有十幾二十個，需要UI資源，銷售資源，一個小小的公司，每條業(yè)務(wù)線都要一個獨立的資源，整體效率極低。

信心爆棚帶來的問題，會導(dǎo)致整個公司膨脹，導(dǎo)致老板會對外講一個超乎能力的目標(biāo)，當(dāng)出現(xiàn)這個問題的時候，會出現(xiàn)很負(fù)面的結(jié)果，有一天達(dá)不到目標(biāo)的時候，你的投資人、用戶，會非常非常失望。

所以，一個品牌下，不要想它能容納太多的概念，它最適合的就是一個很純粹的具體垂直領(lǐng)域，最多，在這個垂直領(lǐng)域再延伸出來相同用戶或類似用戶群。

在一個品牌下不要跨兩個垂直行業(yè)，這會帶來災(zāi)難性后果。

不干預(yù)細(xì)節(jié),要培養(yǎng)中層成為CEO對中層團(tuán)隊充分授權(quán)，讓他們主動想問題，不要去管最底層的細(xì)節(jié)，除非嚴(yán)重的問題。

我不太喜歡設(shè)立KPI，公司大到很難管理的時候，才要上KPI，或者銷售業(yè)績考核型團(tuán)隊，上KPI是合適的，對于需要大家發(fā)揮主觀能動性的團(tuán)隊，我覺得不應(yīng)該上KPI。

結(jié)果導(dǎo)向是什么呢？對領(lǐng)導(dǎo)層來說，你看他這一年下來，做出了哪些貢獻(xiàn)，這個貢獻(xiàn)相對別人是好的，還是不好的。

拿我們公司來說，我就看幾個核心指標(biāo)：你做的事情，對日活、收入、利潤有沒有幫助，有沒有傷害到公司長遠(yuǎn)利益，如果都很好，其實你干了什么不是那么重要。

我們對管理層的執(zhí)行細(xì)節(jié)不要太關(guān)心。

我現(xiàn)在唯一關(guān)心的是產(chǎn)品細(xì)節(jié)，我經(jīng)常會在產(chǎn)品上摳得非常非常細(xì)，但其它細(xì)節(jié)可能就不管了，甚至一兩個月都不會問，因為我覺得問他反而是干擾了他的判斷，從經(jīng)驗中我也發(fā)現(xiàn)，很多事情可以這么干，也可以那么干，沒有什么對和錯的區(qū)別，只有個人喜好的區(qū)別。

如果你沒有一個信心證明你的想法是對的，你就不應(yīng)該否認(rèn)團(tuán)隊的做法，其實你真不見得比他們更優(yōu)秀，他們可能想的更對。

有時候項目隔一兩個月回頭一看，數(shù)據(jù)真好，用戶又漲了很多，收入也漲了很多，這就是我要的；如果一個團(tuán)隊每天都纏在里面，花巨大精力，過一兩個月發(fā)現(xiàn)，結(jié)果也不怎么樣。

這樣管理的話，團(tuán)隊沒有發(fā)展，你自己也累得要死。

團(tuán)隊碰到困難怎么辦？對于碰到困難的團(tuán)隊，一定要想辦法去解決。

這時候，就有點像阿里巴巴組織部的概念，你把一個人放在這條線上試了幾個月，沒有什么變化，CEO沖進(jìn)去，幫了一陣發(fā)現(xiàn)自己也解決不了，也許可以換個人來做。

比如把其它團(tuán)隊的人拎過來，換人就能帶來新思維，也許會帶來突破。

有時候，一個業(yè)務(wù)做了幾個月還沒什么進(jìn)展，但中層總監(jiān)會跑過來說，加人就有進(jìn)展，這種時候我一般會否決掉，我不相信加人會有進(jìn)展，我寧可保持一個小團(tuán)隊，繼續(xù)給我試，如果試不出花樣，就換總監(jiān)繼續(xù)試，如果還試不出來，最后才能說，是不是真的不應(yīng)該做這個方向。

這個時候你就可以發(fā)現(xiàn)，可以在很小的資源范圍內(nèi)做嘗試，如果你發(fā)現(xiàn)這個小團(tuán)隊業(yè)績規(guī)模不大，但增長非常快，產(chǎn)品線的用戶量一直在漲，你就應(yīng)該鼓勵他，給你加人，給你更多預(yù)算和推廣資源，把規(guī)模做大。

事業(yè)部不是一個好做法，除非公司足夠大，否則盡量不要開事業(yè)部，這樣就不會出現(xiàn)小的集團(tuán)，小集團(tuán)出現(xiàn)的最嚴(yán)重問題是，總監(jiān)走的時候把人全帶走了，這個業(yè)務(wù)就廢掉了，而且這個小集團(tuán)往往會出現(xiàn)做事方法跟別的團(tuán)隊沒有什么相關(guān)性，完全不一樣。

我覺得C輪以前，都不應(yīng)該去搞事業(yè)部。

你能夠按功能區(qū)分，把大家打平，可能會帶來負(fù)面問題，比如，搶資源會非常厲害，大家可能會搶公共的研發(fā)、UI、市場這些資源，但沒關(guān)系，我覺得團(tuán)隊之間打打架不見得是壞事情，因為他們都在為公司的價值付出努力。

在團(tuán)隊里面，每個中層也要配一個潛在的二把手，承擔(dān)一些總監(jiān)雜項的事情，比如幫忙組織會議，推動一些執(zhí)行，有一定的威信和能力。

這個人是很重要的，比如有一天我們的總監(jiān)生病、休假，一兩個月真的回不來，怎么辦？這時候你至少有一個人能扛一陣子。

團(tuán)隊要高低搭配，初期要找學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人對于跟我們一起創(chuàng)業(yè)的人來說，管理培訓(xùn)極其重要。

可能第一天成立的時候公司很小，每個人都沒有太多的管理經(jīng)驗，但隨著公司快速增長，有一些老員工，你覺得有一定管理能力，你把他提拔起來了，但他從來沒有帶過人，不知道怎么帶人，也不知道怎么管人，這時要定期從外面請人來培訓(xùn)，這些東西不見得會直接產(chǎn)生效果，往往學(xué)的時候覺得挺開心的，回去就忘掉了。

但是沒關(guān)系，它會起到潛移默化的作用。

團(tuán)隊要高低搭配，讓優(yōu)秀人才能找到他的成就感，同時要讓其他成員覺得有個成長的目標(biāo)，整個團(tuán)隊的效率會高一些。

對于公司早期來說，我覺得招學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的、積極性強(qiáng)的人，是最重要的；適當(dāng)?shù)奶蕴且欢ㄒ?，對于CEO要經(jīng)常想一想，哪些人是公司的閑人，三天兩頭看到他在玩兒游戲的，或者經(jīng)?？床坏降娜?，你要反思一下，可能不是你直線匯報的人，可以問一下HR，相關(guān)總監(jiān)，是不是有問題。

一個人很難管太多的人，所以不要讓他有太多的下屬。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個人直線下屬超過七八個人的時候，就會有問題，要么加層級，要么拆團(tuán)隊，否則管不過來的時候，就會出現(xiàn)問題。

越是容易招的崗位，越是需要控制，越是難招的崗位，反而要相對開放一點。

如果你覺得這人容易招、成本低，就招一大堆，但管理是要耗精力的，是個巨大的成本，我們要適當(dāng)控制它。

人少也是能提高效率的。

比如我說，最近想做十件事情，但最后發(fā)現(xiàn)，按照我今天的人力只能做三件事，這時我就不得不為這十件事情做一個選擇，哪三件事情是最值得今天做的？我一定會選擇對我公司利益最大的那三件事情做。

其實，你原來想的十件事情，往往很多事情做和不做，沒有什么區(qū)別。

有可能做的越多，產(chǎn)品越復(fù)雜，效果越差。

所以，用這種方式約束我們，讓我們更專注，做更應(yīng)該做的事情，讓我們的溝通效率更高。

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