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車和家創(chuàng)始人李想，和車好多（瓜子二手車母公司）創(chuàng)始人楊浩涌，兩人在2005年就已經(jīng)相識，而各自帶隊(duì)的企業(yè)，也在前段時(shí)間分別宣布完成了30億人民幣和8.18億美金的新一輪融資。

 經(jīng)歷過創(chuàng)立泡泡網(wǎng)、汽車之家，已是第三次創(chuàng)業(yè)的李想對創(chuàng)業(yè)和團(tuán)隊(duì)管理這些事有了一定的認(rèn)知，而很多時(shí)候，手里掌握著不同汽車業(yè)務(wù)的楊浩涌也有著相似的見解。

在泰合資本的“泰合煮酒”欄目里，創(chuàng)始合伙人郭如意和兩位CEO、創(chuàng)業(yè)者探討了創(chuàng)業(yè)過程中的一些經(jīng)歷，和團(tuán)隊(duì)管理的一些經(jīng)驗(yàn)。

 創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)管理 楊浩涌分享了車好多集團(tuán)的一個(gè)“好習(xí)慣”： 我們有個(gè)習(xí)慣，是很多創(chuàng)業(yè)公司可能不敢做的，我們會(huì)把公司一個(gè)月的所有財(cái)務(wù)指標(biāo)給VP級別及以上的同事分享，所有VP都可以看到我們掙了多少錢，虧了多少錢，花在哪，效率有什么變化，賬上有多少錢，大家一起看。

 車好多集團(tuán)CEO楊浩涌 李想對此表示車和家也有這樣的動(dòng)作，“我們VP和高級總監(jiān)看我們每個(gè)月的財(cái)報(bào)，現(xiàn)金流多少、人員流動(dòng)怎么樣，非常透明。

”對于很多傳統(tǒng)企業(yè)對此表示出的不理解，李想表示，自己擔(dān)心的不是資料的泄露，擔(dān)心的正是“你（VP和高級總監(jiān)）不知道”。

 所以在李想的認(rèn)知中，涉及公司戰(zhàn)略層面的選擇，“透明”是最重要的原則，他表示不允許公司在數(shù)據(jù)上造假。

楊浩涌對此深以為然，他說“你多報(bào)（融資金額）別人就覺得你多牛”的那個(gè)時(shí)代早就過去了。

 同時(shí)，楊浩涌也指出，一個(gè)高效的企業(yè)應(yīng)該是大家對這個(gè)公司未來的發(fā)展會(huì)有共同的認(rèn)同： 但愿景、使命、價(jià)值觀和目標(biāo)這些你要不停的去跟大家嘮叨，不停的去講，然后你就發(fā)現(xiàn)越來越好。

這需要時(shí)間，需要體力。

 兩位CEO不止一次地提到過“價(jià)值觀”這回事。

李想認(rèn)為，你堅(jiān)信的東西并不一定能快速獲得收益，往往能快速獲得收益的，是不好的東西，而好的東西則需要堅(jiān)持一段時(shí)間才能獲得收益。

這個(gè)過程中，價(jià)值觀就起到非常關(guān)鍵的作用。

 對創(chuàng)業(yè)過程中對公司的管理，楊浩涌坦言現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)的人有一個(gè)特點(diǎn)，“就是愛總結(jié)方法論”。

因?yàn)榇蠹姨焐胍蓮?fù)制。

大家總是不斷地去研究，看大公司優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是怎么做的，這時(shí)候阿里巴巴的例子就變得很值得參考： 你會(huì)發(fā)現(xiàn)像阿里這樣的公司，他形成了自己的方法論，企業(yè)文化、組織架構(gòu)甚至把顆粒度細(xì)到從早到晚每個(gè)時(shí)間段要去做什么事，都是標(biāo)準(zhǔn)化的。

然后，這些人怎么去考核，形成一個(gè)非常體系化的東西，最后就可以各處復(fù)制來用起來。

 互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)有很大的不同，在這一點(diǎn)上，李想和楊浩涌的觀點(diǎn)很一致。

楊浩涌稱自己公司里的傳統(tǒng)企業(yè)出來的人才會(huì)不適應(yīng)如今的節(jié)奏。

李想也指出，自己曾花了2個(gè)小時(shí)的時(shí)間才讓來自傳統(tǒng)企業(yè)的員工找到感覺。

 兩位還一致認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)的問題不是人，而是“體系的原因”。

 創(chuàng)業(yè)者的成長 3月22日，車和家完成了最新一輪的融資，當(dāng)時(shí)面對經(jīng)緯張瑋的采訪，李想曾經(jīng)說車和家只有一次出牌的機(jī)會(huì)。

而在這次對話中，李想也進(jìn)一步解釋了這個(gè)說法： 做一款車，十億美金就花出去了。

如果你花出去之后，這車賣得不好，你說我再找十億美金再花個(gè)三四年時(shí)間，那就沒戲了。

供應(yīng)商已經(jīng)不跟你玩了，客戶也不跟你玩了。

 我跟下面的人說，這個(gè)車必須做成你們自己買車的首選。

如果我們第一步出牌成功，我們就有第二輛車，第三輛車，如果出牌不成功，那么你們所有人都回家，我們這么多年，等于是浪費(fèi)掉了。

 正如李想這次所說，創(chuàng)業(yè)者的成長是來自于解決了更大的挑戰(zhàn)和困難：“我們最大的問題是我們沒有退路，要往前走。

用原來的方式，你做不下去，你要去升級方式。

”  而對于車好多現(xiàn)在的經(jīng)營模式，楊浩涌直言自己現(xiàn)在正在挑戰(zhàn)舒適區(qū)，開始做一些線下非常重的東西，要碰倉儲、物流等重的資產(chǎn)，動(dòng)用很大的資金等自己之前非常不熟悉的領(lǐng)域。

但這都是商業(yè)模式發(fā)展到這個(gè)階段必須要做的事。

 曾經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的李想，現(xiàn)在對創(chuàng)業(yè)這件事也有了自己的感觸： 從底線上而言，任何錯(cuò)誤都不能讓我們死掉，如果死掉就是戰(zhàn)略方向上有問題了。

 一個(gè)合格的創(chuàng)業(yè)者或者是CEO應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)看到我們獲得的成長是什么，這是很關(guān)鍵的東西，如果盯的都是損失，那一定是焦慮得一塌糊涂，但是如果盯著的是我們的收獲和成長，其實(shí)，這東西我們避免不了，除非你什么都不做，就永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)。

 車和家創(chuàng)始人李想 李想還說：寄希望于永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)者，這是扯淡。

對于車和家，李想的目標(biāo)是規(guī)模在2020年達(dá)到1萬人，并且直言自己的車要對標(biāo)寶馬和沃爾沃，“雖然不可能一上來就能做到寶馬、沃爾沃這樣的水平”，但經(jīng)過迭代，自己要在三四年里完成別人十幾二十年里完成的事。

 出行創(chuàng)業(yè) 這段時(shí)間的出行領(lǐng)域一直是大小事不斷。

先是滴滴在網(wǎng)約車領(lǐng)域遭到美團(tuán)及其他各網(wǎng)約車平臺的搶食，后又是美團(tuán)轟轟烈烈收購了摩拜單車，而車和家在上個(gè)月剛剛宣布了和滴滴的戰(zhàn)略合作關(guān)系，對于其在出行領(lǐng)域尤其是網(wǎng)約車的嘗試，李想表示，誰能降低每公里的出行成本，誰就能在出行領(lǐng)域做出價(jià)值。

 而李想同時(shí)認(rèn)為，拼車模式和網(wǎng)約車可以下降成本，無人駕駛也能進(jìn)一步下降成本：“網(wǎng)約車會(huì)成為私人駕車和公共交通之外的絕對主流。

” 于是相比之下，分時(shí)租賃就毫無成本優(yōu)勢。

李想認(rèn)為，電動(dòng)化的成本在降低、拼車的成本在降低、無人車的成本在降低，這三個(gè)趨勢會(huì)直接斬?cái)喾謺r(shí)租賃的成長路徑。

 對于未來的交通，李想的設(shè)想是： 交通最后將由兩種方式組成，城際之間是高鐵和飛機(jī)的公共交通，在城市內(nèi)，網(wǎng)約車加無人駕駛能替代一切，公交車都不需要存在。

 對話中，看出來?xiàng)詈朴恳彩恰锻跽邩s耀》玩家，他說《王者榮耀》每次開局的那句“猥瑣發(fā)育，別浪”是真的很有道理，這也成了這個(gè)游戲?qū)ψ约旱囊粋€(gè)戰(zhàn)略指導(dǎo)： 自己實(shí)力不強(qiáng)，別自己瞎搶戲。

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