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今年的“雙十一”，你玩嗨了沒？過去的兩個(gè)月，當(dāng)很多電商的主要心思都集中在備戰(zhàn)“雙十一”的時(shí)候，有一個(gè)人，卻在干一件并非迫在眉睫卻更重要的事。

這個(gè)人，就是劉強(qiáng)東。

　　9月底的一天，劉強(qiáng)東去宿遷分公司視察工作，回來之后，在管理層的晨會(huì)上，他當(dāng)眾發(fā)怒了。

惹劉強(qiáng)東發(fā)怒的原因，并不是業(yè)務(wù)，而是他覺得宿遷分公司員工宿舍的條件太簡(jiǎn)陋了——一個(gè)宿舍住4個(gè)人，有的是6個(gè)人；每間房配了衛(wèi)生間，但全是蹲坑，馬桶上面全是淋浴……　　在晨會(huì)上，劉強(qiáng)東說：“以后管理者去宿遷出差，都要去這個(gè)房間住一住，去感受下員工住進(jìn)去是什么感覺。

”劉強(qiáng)東還說，“我們不能跟工廠比，必須要讓員工工作生活得有尊嚴(yán)，感受到公司對(duì)他們的尊重。

”　　“讓員工生活得有尊嚴(yán)”，這句話讓人眼前一亮。

在很多公司里，對(duì)一線員工來說，尊嚴(yán)是奢侈品；被尊重，是一件比高工資更難得的事情。

　　“在制造業(yè)企業(yè)當(dāng)科長(zhǎng)，最需要的能力就是罵人”　　我以前在臺(tái)灣的制造工廠里工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多主管根本不把底層工人當(dāng)人，而是像對(duì)待牲口一樣吼吼吼。

當(dāng)時(shí)，有朋友說：“在制造業(yè)企業(yè)當(dāng)生產(chǎn)科長(zhǎng)等，最需要的能力就是罵人。

”　　有一年過中秋節(jié)，發(fā)月餅，其他部門都發(fā)了，就沒給一線工人發(fā)。

老實(shí)說，在領(lǐng)到月餅的人中，沒有幾個(gè)人會(huì)稀罕，然而，你給所有人都發(fā)了，卻唯獨(dú)不給一線工人發(fā)，這實(shí)在是太傷人自尊了。

　　由于在這樣的環(huán)境中工作過，多次目睹了普通員工的尊嚴(yán)被踐踏，所以，劉強(qiáng)東的這次“沖冠一怒”，讓我頓時(shí)肅然起敬。

　　在中國(guó)的人口紅利已經(jīng)日漸喪失，企業(yè)招工越來越難的今天，民營(yíng)企業(yè)主已經(jīng)不排斥通過提高工資來招到和留住工人了，但很多企業(yè)主其實(shí)有一種土豪思維，他們只想著通過“多花點(diǎn)錢”這種簡(jiǎn)單粗暴的方式來解決問題，卻缺乏一種發(fā)自內(nèi)心的對(duì)基層員工的尊重。

　　2015年，在智聯(lián)招聘的“中國(guó)年度最佳雇主榜單”的評(píng)比中，“員工尊重度”的權(quán)重首次超過了“薪酬福利”。

智聯(lián)招聘CEO郭盛提出一個(gè)“新雇主經(jīng)濟(jì)主義”的概念：　　新雇主經(jīng)濟(jì)下的關(guān)系是互相平等和尊重的關(guān)系，更多是以員工為核心，而不是以雇主為核心。

如果只是一味固守雇主在勞動(dòng)關(guān)系中的主導(dǎo)性，企業(yè)勢(shì)必會(huì)在人才市場(chǎng)上失去競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“員工為重，客戶次之，老板為輕”　　在尊重員工、以員工為核心方面， 海底撈也堪稱業(yè)界表率。

比如，在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會(huì)被安排白班，晚班的一直會(huì)上晚班。

這個(gè)小小的例子便足以說明海底撈的經(jīng)營(yíng)者對(duì)普通員工體貼到何種程度。

　　海底撈對(duì)新員工的“培訓(xùn)特別好”也為外界所稱道。

可你知道培訓(xùn)好到什么程度嗎？海底撈的新員工培訓(xùn)，如何使用ATM機(jī)，如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。

這家企業(yè)，在幫助自己的員工——多數(shù)都是農(nóng)民——去融入一個(gè)城市。

　　而且，在新員工加入后，從店長(zhǎng)到每一個(gè)普通員工，都會(huì)“隆重接待”。

店領(lǐng)導(dǎo)的這些接待大多是在晚飯的時(shí)候進(jìn)行的，新員工的晚飯是由接待經(jīng)理親自安排，然后提前一兩個(gè)小時(shí)下班吃。

接待經(jīng)理會(huì)親自通知新員工下班，并且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。

新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨(dú)的桌椅，就只有幾個(gè)新員工在一起，這種待遇大概會(huì)持續(xù)4、5天至一周。

　　為了激勵(lì)這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈還有一個(gè)傳統(tǒng)，將員工的獎(jiǎng)金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有四五百元，但讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

　　海底撈的店長(zhǎng)和經(jīng)理認(rèn)為，“關(guān)心員工”并不是一項(xiàng)獨(dú)立的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是所有工作的根本。

比如，店長(zhǎng)會(huì)這樣問后堂經(jīng)理：“你的員工上個(gè)月流失率那么大，你是怎么關(guān)心你的員工的？”經(jīng)理會(huì)這樣問領(lǐng)班：“你的員工今天情緒這么差，你是怎么關(guān)心你的員工的？”他們甚至給員工發(fā)足光粉，泡腳，以解腳臭。

　　正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動(dòng)的員工，你完全可以放心地交給他任何工作。

　　在海底撈有個(gè)說法，叫“嫁妝”。

一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過一年以上，給8萬(wàn)塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。

如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）離職，給20萬(wàn)；大區(qū)經(jīng)理離職，送一家火鍋店，大概800萬(wàn)。

　　海底撈創(chuàng)始人張勇解釋說，因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈?，能干到店長(zhǎng)以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。

但實(shí)際結(jié)果卻是，海底撈至今十幾年的歷史，店長(zhǎng)以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。

 　　這種承諾，如何不讓員工有忠誠(chéng)度？　　海底撈有近一萬(wàn)名員工，但是其流動(dòng)率一直保持在10%左右，而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%。

　　“不要居高留下，不要有頤指氣使”　　企業(yè)主對(duì)員工的呵護(hù)，不僅體現(xiàn)在內(nèi)部的待遇上，而且還體現(xiàn)在，當(dāng)員工被外人欺負(fù)時(shí)，企業(yè)主愿不愿意為員工撐腰，幫員工“討回公道”。

在這方面，連續(xù)兩年上榜“百佳最強(qiáng)雇主”的公司順豐速運(yùn)，就是一個(gè)絕佳的典范。

　　今年4月份，順豐一業(yè)務(wù)員不小心把一正在倒車的車刮了，結(jié)果，被司機(jī)下來連扇8個(gè)耳光。

當(dāng)視頻流傳到網(wǎng)上之后，順豐集團(tuán)總裁王衛(wèi)在朋友圈發(fā)文稱，“如果這事不追究到底，我不配再做順豐總裁！”這次發(fā)飆，對(duì)王衛(wèi)來說，是偶然還是必然？在平時(shí)，王衛(wèi)到底是怎樣對(duì)待員工的？　　王衛(wèi)曾難得寫過一篇文章袒露自己的心聲：　　現(xiàn)在每年公司都有很多人進(jìn)進(jìn)出出。

為什么有些員工滿懷憧憬地進(jìn)入公司，過一段時(shí)間卻走掉了？原因很簡(jiǎn)單，要么是受到了不公平待遇，要么是不能滿足他的需求（包括物質(zhì)的，也包括職業(yè)發(fā)展的）。

　　但這里面可能存在一個(gè)問題：那就是很多離職員工所需要的東西并非公司給不了，而是公司并不知道他想要什么。

這就很可怕。

人留在公司，才可以做企業(yè)文化，才能有針對(duì)性地培養(yǎng)，人來了兩三個(gè)月就走了，再對(duì)一個(gè)新來的人講企業(yè)文化，如此惡性循環(huán)，是沒有用的。

　　對(duì)于企業(yè)員工也是一樣。

首先你要讓他能在企業(yè)待得下去，然后才能通過企業(yè)文化、制度、培訓(xùn)、激勵(lì)等方式方法，讓他真正融入整個(gè)團(tuán)隊(duì)，找到歸屬感，獲得榮譽(yù)感。

　　同時(shí)，在這一過程中，我們針對(duì)不同的人群，在不同的時(shí)期，也要提供不一樣的東西。

打個(gè)比方，年輕人、90后，你跟他講太多枯燥的大道理，他根本聽不進(jìn)去。

大家想想自己年輕時(shí)的心態(tài)——在想些什么，想要些什么，最反感什么……因此我們應(yīng)該學(xué)會(huì)將心比心，用年輕人熟悉的語(yǔ)氣、方式去和他平等對(duì)話，不要居高留下，不要頤指氣使，更不要有太多命令指責(zé)。

　　順豐老板對(duì)員工的做法，可以概括為“物質(zhì)上不虧待，精神上重視”。

員工舒服了之后，就會(huì)努力地讓客戶也舒服，因此，順豐的生意也越來越好。

　　“對(duì)人的重視不僅是手段，更是目的”　　隨著新經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)、員工權(quán)利意識(shí)的覺醒及企業(yè)家素質(zhì)的提高，以后，像劉強(qiáng)東、張勇和王衛(wèi)這樣善待普通員工的企業(yè)家會(huì)越來越多。

不過，就眼下來說，中國(guó)公司在這方面跟國(guó)際公司仍然有很大的差距。

　　順豐和海底撈等能成為大學(xué)生心目中的“理想雇主”，前提是跟中國(guó)公司比，但如果跟國(guó)際公司比，他們的優(yōu)勢(shì)就不那么明顯了。

今年6月份，人力資源外包與咨詢服務(wù)公司怡安翰威特（AonHewitt）聯(lián)合領(lǐng)英（LinkedIn），揭曉了“2016年中國(guó)最佳雇主榜單”，公布的10家最佳雇主中，只有一家內(nèi)地中資企業(yè)（泰康人壽），其余均為外資企業(yè)在華公司。

　　那么，中國(guó)企業(yè)跟國(guó)際企業(yè)中的“最佳雇主”差距在哪里呢？　　在善待員工方面，很多中國(guó)企業(yè)家能善待一線員工，是因?yàn)樗麄冏约寒?dāng)年也不容易，是基于同理心。

比如，劉強(qiáng)東出身于江蘇宿遷（江蘇最窮的地方）農(nóng)村家庭，天然地能夠理解和同情一線員工的艱辛，因?yàn)?，他自己的父老鄉(xiāng)親過的就是那樣的日子。

再比如，王衛(wèi)也在文章中說自己全家1976年從中國(guó)內(nèi)地移居香港，一切都得重新開始。

“我父母之前在內(nèi)地是大學(xué)教授，但是去到香港學(xué)歷不被承認(rèn)，就只能去做工人，收入微薄。

所以我窮過，相當(dāng)清楚貧窮和被人歧視的滋味。

”　　相反，如果一個(gè)企業(yè)家自己沒有過類似的“苦大仇深”的經(jīng)歷，那他就很難去那么善待一線員工。

　　然而，大多數(shù)國(guó)際企業(yè)對(duì)一線員工的尊重，并非純粹源于企業(yè)家的個(gè)人經(jīng)歷和在此經(jīng)歷上產(chǎn)生的“同理心”，他們善待一線員工，更多地是基于一種價(jià)值追求。

　　劉強(qiáng)東曾經(jīng)說過：“如果員工不開心，他就不會(huì)很好地為客戶提供服務(wù)；如果給客戶服務(wù)不好，不能給顧客真正創(chuàng)造更多價(jià)值，那么他也不能為社會(huì)和股東創(chuàng)造價(jià)值。

”德魯克也認(rèn)為，“你雇傭的不是一個(gè)人的手，而是整個(gè)人”，所以必須尊重人、關(guān)心人，“對(duì)員工的潛力抱有寬厚的態(tài)度，并用蘊(yùn)涵著人性的溫暖去培養(yǎng)人，是管理者必備的品德。

”　　看起來，這兩個(gè)觀點(diǎn)不謀而合，然而，德魯克在后面還加了一句：對(duì)人的重視不僅是手段，更是目的。

在德魯克及西方的“最佳雇主”心目中，關(guān)心員工，并不單純是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的一種手段，相反，它本身就應(yīng)該是一個(gè)目的、一種價(jià)值追求。

　　等什么時(shí)候我們的企業(yè)家都能做到“對(duì)人的重視不僅是手段，更是目的”了，那么，我們的企業(yè)家在自己取得成功和過得幸福的時(shí)候，也能帶動(dòng)員工跟他們自己一樣幸福。

我相信，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家出去做演講的時(shí)候，也會(huì)更加自信。

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