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注：紅點會是由紅點創(chuàng)投發(fā)起的、旨在為創(chuàng)業(yè)路上的小伙伴們提供實操講解和干貨分享的社群組織。

上周紅點會在北京舉辦了第二期的公開活動，現(xiàn)場邀請到了 360 前 HRD 王文萍、ITerGet 創(chuàng)始人張正泉、高銳律師事務(wù)所合伙人劉真等行業(yè)專家，以分組討論的形式解答了創(chuàng)業(yè)者們在招聘、人事、法務(wù)、融資等方面的遇到的實際困惑和難題，在場的參與者們表示收獲頗豐。

　　36 氪此次精選了當天討論中具有共性的四個問題及解答，供大伙參考。

紅點會每季度舉辦一期，如果你是出海、互聯(lián)網(wǎng)金融、視頻直播、大數(shù)據(jù)及人工智能領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，歡迎點擊以下鏈接報名參加。

　　招聘　　Q: 要挖某個領(lǐng)域的人才作為公司的核心員工，但又不懂這塊業(yè)務(wù)，怎么辦？　　ITerGet 創(chuàng)始人張正泉：先詢問一個類似背景的人，去判斷下你要找的這些人有可能出現(xiàn)在哪些公司或者方向上。

這個判斷完之后，就狂找這里面的人聊，同時在聊的過程中有幾個點需要注意：　　1、不要一開始就吸引 TA 加入，而是得把你遇到的困難和問題都拋給 TA，讓 TA 來解決，你來聽方案。

　　2、每聊一次都讓 TA 幫忙推薦一個人，從而擴大你 target 候選人的面。

說辭可以是：“你這個解決方案不錯，有沒有認識的人能幫我解決一下？”　　3、背景調(diào)查時注意兩點，一是不要問在這個領(lǐng)域里失敗者的觀點，因為他在這個領(lǐng)域已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)了；二是不要詢問與候選人過早公事過的人，結(jié)果往往是較偏的。

　　法務(wù)　　Q:公司在初創(chuàng)期找到一個或者多個貌似是合伙人的人，這個時候是給 TA 期權(quán)還是股權(quán)？　　高銳律師事務(wù)所合伙人劉真：很多創(chuàng)業(yè)者問我們，給自己的合伙人應(yīng)該發(fā)股權(quán)還是期權(quán)。

這里的 ‘合伙人’ 定義會有很大差別，有些是知根知底，從上一家公司一起出來共同打拼的；有些是顧問或投資人推薦的；有些是從外部招聘過來的重要高管。

　　我們通常建議創(chuàng)業(yè)者，第一類合伙人(通常不超過一到兩人)可以也應(yīng)當發(fā)股權(quán)，但對于彼此并沒有這么了解的新高管，一定要有磨合期，盡量給期權(quán)。

我們見過很多案例：中途加入的 “合伙人” 無法順利融入團隊或達到預(yù)期，一年之內(nèi)不歡而散，創(chuàng)始人當初為表誠意好心給出的股權(quán)在這時候卻成為公司一個收不回的棘手難題。

反過來，能和公司一起走遠的合伙人，即便拿的是期權(quán)，歸屬期滿后其對應(yīng)的經(jīng)濟收益和股權(quán)是沒有差異的。

在股權(quán)上怎樣對待其它創(chuàng)業(yè)途中的合作伙伴，也是一門學問。

　　公司初期必然需要各種 ‘借力’，創(chuàng)始人會遇到很多承諾給資源和其它幫助的顧問和 “朋友”，和現(xiàn)金相比，這部分人群更希望能拿到公司的早期股份，這時候是給現(xiàn)金還是股份，給多少，什么性質(zhì)的股份，是不是代持，是不是附加條件，引進這樣的股東會給未來融資加分還是減分……都是需要慎重考慮的問題。

公司越成長，它的股權(quán)越是可以用來激勵創(chuàng)始人和團隊、在競爭中發(fā)揮優(yōu)勢的重要利器，必須從最一開始就慎重對待，把彈藥用對地方，至關(guān)重要。

　　融資　　Q:創(chuàng)業(yè)公司什么時候可以引入戰(zhàn)略投資人？　　紅點創(chuàng)投袁文達：在紅點的投資過程當中，有三家公司在 C 輪的時候引進了騰訊作為戰(zhàn)略投資，后續(xù)都發(fā)展不錯。

我們認為是可取的，但需要去關(guān)注幾個方面，一個是時間：A 輪、B 輪更適合財務(wù)投資人，至少是領(lǐng)投。

C 輪、或者當公司已經(jīng)到一定階段，后期是可以考慮戰(zhàn)略投資的。

　　不過團隊要考慮清楚，引進一個戰(zhàn)略投資人，肯定會得到很多戰(zhàn)略資源的幫助，但也會失去一些東西。

會不會引入戰(zhàn)略投資人之后，就喪失了其他合作機會？或者一部分的市場？這個對于公司的影響有多大？都需要事先考慮清楚。

　　另外，你希望從戰(zhàn)略投資方手中得到的資源最好事先說清楚，比如放在交易文件里作為附件。

另外，即使是放在交易文件里，具體交易完成后，想要得到這些資源，還是需要創(chuàng)業(yè)團隊努力，去不斷做工作。

很多大的公司像騰訊、阿里，機構(gòu)還是非常龐大的，內(nèi)部的資源都不夠用，作為一個被投公司，要得到這些資源，其實是需要付出巨大努力的。

　　人事　　Q:初創(chuàng)公司的人力資源管理該怎么做？25 人規(guī)模、100 人規(guī)模、1000 人規(guī)模有什么不同？　　360 前 HRD 王文萍：25 人以內(nèi)的團隊，建議不需要分級。

因為一旦分級，未來層級多了以后，對組織一定是種效率的損失。

而是需要按照業(yè)務(wù)(產(chǎn)品、研發(fā)、運營、財務(wù)等)分團隊，并指定一個相應(yīng)的責任人。

　　100 人以內(nèi)的團隊都需要在文化上打好底子。

所謂打好底子，就是要讓大家知道如果你跟不上公司發(fā)展了，就需要接受調(diào)整。

比如員工要接受從現(xiàn)在打亂仗到未來打正規(guī)戰(zhàn)的過程，適應(yīng)不斷的變化、隨時刷新自己。

　　到 1000 多人的團隊，沒有流程和規(guī)矩是不行的。

這里分為軟性的規(guī)矩和硬性的流程。

前者主要是約束核心的干部團隊。

比如你在有困難的時候要上，在關(guān)鍵事件上真的要抗，不能去散播負面的東西。

后者，比如我在做 business plan 的時候，應(yīng)該按照怎樣的流程來做？在做銷售費用的時候，應(yīng)該怎樣管控？　　因此分為兩條線在走，所謂鐵打的銀盤流水的兵。

鐵打的銀盤一個是我們的干部團隊，一個是我們的流程體系，這兩個基礎(chǔ)打好了，其他的再變，也不會傷筋動骨。

　　聽聽現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者的 feedback:　　創(chuàng)業(yè)者余宙：“非常直接高效。

感覺時間不夠用，另外我們自創(chuàng)了一個小規(guī)則可以借鑒，小組內(nèi)面對面建群，幾個人在群里做下自我介紹，就都認識了。

個人都還加了微信。

大組用于收通知，小組容易認識人。

”　　明特量化 COO 劉軼：“我覺得非常好，第一是從分組討論中獲得了許多對我們發(fā)展中感到困惑的問題的很好的見解；第二是一個很好的和其他創(chuàng)業(yè)人員交流機會。

”　　車到加油 CEO 肖廣：“餓了，沒找到吃的。

”(怪他自己不點)

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