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嗨，大家好，今天創(chuàng)哥要聊的這哥們，是個(gè)奇葩，也是個(gè)不折不扣的敗家子。

哥們能敗家到什么程度呢？老爹辛辛苦苦做了一輩子珠寶生意，舍不得吃舍不得穿，拼了老命掙了5億家產(chǎn)給他，結(jié)果被這家伙一年不到就敗光了，氣得老爹差點(diǎn)跳樓。

那可是真金白銀的5個(gè)億啊我靠，聽(tīng)著都肉疼。

但他呢，心也大，拍了拍屁股，大不了不做珠寶生意了唄，然后轉(zhuǎn)身殺入了火鍋領(lǐng)域，他本想靠吧臺(tái)式火鍋這一細(xì)分品類(lèi)撬動(dòng)整個(gè)火鍋市場(chǎng)，結(jié)果沒(méi)想到一天竟然賣(mài)了不了3鍋，幾個(gè)月下來(lái)差點(diǎn)賠得喝西北風(fēng)去——創(chuàng)哥之所以說(shuō)他奇葩，是因?yàn)楣久髅鞫紵o(wú)藥可救、半死不活了，他卻能在非典這一市場(chǎng)極度蕭條的時(shí)期逆勢(shì)而上，并以9天一個(gè)直營(yíng)店的速度飛速擴(kuò)張，每家店的生意還天天火爆到不行，一年干了27個(gè)億，光凈利潤(rùn)就超過(guò)2個(gè)億，后來(lái)還上了市，簡(jiǎn)直是神反轉(zhuǎn)啊。

這哥們，叫賀光啟，呷哺呷哺的創(chuàng)始人。

所以創(chuàng)哥今天想跟大家聊一下，怎么在門(mén)檻低、技術(shù)壁壘又不高的紅海中挖掘出一片屬于自己的藍(lán)海，  以及呷哺呷哺為什么能壟斷整個(gè)快火鍋市場(chǎng)，并成功上市。

要知道，作為一個(gè)餐飲企業(yè)，尤其是連鎖類(lèi)的火鍋快餐，能夠做到在香港掛牌上市的，確實(shí)沒(méi)有幾個(gè)。

雖然賀光啟的成功不可復(fù)制，但至少是，萬(wàn)變不離其宗嘛——子承父業(yè)賣(mài)珠寶，一年竟然敗光了5億家產(chǎn)1963年，賀光啟出生在臺(tái)灣桃園縣，家里世代從事珠寶生意。

賀光啟的老爹是個(gè)本分的生意人，辛辛苦苦一輩子，開(kāi)了10多家珠寶店，好不容易攢夠了5億家產(chǎn)。

1990年，盛夏的一天，老爹跟賀光啟說(shuō)，你來(lái)接班吧，我老了，干不動(dòng)了。

賀光啟本來(lái)就對(duì)珠寶生意不感興趣，但又不想違背父親的意愿，只能硬著頭皮接手。

生意是好生意，不幸的是，賀光啟沒(méi)趕上好時(shí)候。

1995年那會(huì)，中國(guó)市場(chǎng)漸漸開(kāi)放后，一下涌入了10多家歐美大型珠寶商，本來(lái)中國(guó)的珠寶商就像被養(yǎng)在魚(yú)缸里的金魚(yú)，正在快活的時(shí)候，卻突然闖進(jìn)來(lái)幾只餓急了眼且殺氣騰騰的鯊魚(yú)，整個(gè)珠寶行業(yè)短兵相接，本就無(wú)心戀戰(zhàn)的賀光啟瞬間在這場(chǎng)廝殺中敗下陣來(lái)。

從95年到96年，僅僅一時(shí)間，賀光啟就把老爹辛辛苦苦攢下來(lái)的5億家產(chǎn)敗了個(gè)底朝天，老爹知道后難以承受如此打擊，兩眼一抹黑，差點(diǎn)跳了樓。

33歲的賀光啟敗光了祖業(yè)，如夢(mèng)初醒，這么大人了，確實(shí)不能在混混沌沌的過(guò)日子了。

可是珠寶生意做不成，那還能去干什么去呢？就在生活一片混亂不堪的時(shí)候，賀光啟卻突然發(fā)現(xiàn)了一個(gè)商機(jī)。

開(kāi)創(chuàng)“一人一鍋”分餐火鍋模式，結(jié)果一天賣(mài)不了3個(gè)鍋因?yàn)橹爸閷毶獾脑?，賀光啟經(jīng)常往返于北京和臺(tái)灣之間。

有一次賀光啟和朋友在火鍋店吃飯，他發(fā)現(xiàn)老北京火鍋主要是以木炭為燃料的銅火鍋，大多三五成群，不僅不衛(wèi)生，而且會(huì)耗費(fèi)大量時(shí)間。

當(dāng)時(shí)臺(tái)灣已經(jīng)流行起了用電磁爐加熱的吧臺(tái)式分餐火鍋，方便快捷，關(guān)鍵是環(huán)保，想到這，他一拍大腿，這不就是一個(gè)巨大的商機(jī)嗎？這種分餐火鍋既能照顧到每個(gè)人的口味，還能節(jié)省上班族的時(shí)間，最最關(guān)鍵的是，大陸還沒(méi)人這么搞過(guò)。

賀光啟也不含糊，他翻出了老本，從臺(tái)灣購(gòu)進(jìn)了幾十臺(tái)電磁爐，并以此為賣(mài)點(diǎn)，在北京的西單開(kāi)起了第一家呷哺呷哺的店面。

可是很快，賀光啟就發(fā)現(xiàn)，自己又被狠狠地打了一巴掌。

北方人吃火鍋，講究的是熱鬧，要的是氛圍，三五個(gè)人圍著一個(gè)燒炭的銅火鍋，一口肉，一口二鍋頭，那才叫快意人生，你弄一電磁爐的小鍋來(lái)，娘們唧唧的，誰(shuí)稀罕。

呷哺呷哺這種新興的分餐火鍋，無(wú)論在形式上還是觀(guān)念上都難以被接受，再加上從臺(tái)灣調(diào)配的底料實(shí)在是難以迎合北方人的胃口，一上來(lái)，賀光啟就遭遇到最致命的一擊，水土不服。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，呷哺呷哺一天連3個(gè)鍋都賣(mài)不出去，幾個(gè)月下來(lái)不足60鍋，賠得賀光啟直想哭。

此時(shí)的賀光啟，真真明白了一個(gè)道理，要想活下去，首先要考慮的是怎么才能做好本土化。

無(wú)奈之下，他請(qǐng)廚師針對(duì)北方人的口味制做了多種調(diào)料，然后請(qǐng)消費(fèi)者免費(fèi)試吃，中間還贈(zèng)送一些小禮物，然后，賀光啟會(huì)認(rèn)真聽(tīng)取每一位食客的意見(jiàn)反饋，然后再加以調(diào)整，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次試驗(yàn)，用了大半年時(shí)間才最終定下調(diào)料的口味。

口味本土化的問(wèn)題解決了，為了保證原材料牛羊肉的品質(zhì)，賀光啟又率隊(duì)到內(nèi)蒙古尋找優(yōu)質(zhì)貨源，那一年內(nèi)蒙發(fā)生了嚴(yán)重的雪災(zāi)，氣溫驟降到零下20℃，貨車(chē)只能在锃亮的冰道上龜移，稍不留神就會(huì)翻到路邊的溝里，他也不管不顧，冒著大雪挨家挨戶(hù)去收購(gòu)，原本10元一斤的羊肉，被硬生生提到了25元一斤，沒(méi)有想到賀光啟手一揮，“沒(méi)事，全收！”賀光啟的辛苦付出，并沒(méi)有換回相應(yīng)的回報(bào)，因?yàn)檫炔高炔高€是沒(méi)有盈利，但讓賀光啟怎么也想不到的是，一場(chǎng)非典，卻成了呷哺呷哺翻身的轉(zhuǎn)折點(diǎn)！實(shí)現(xiàn)火鍋紅海反殺，呷哺呷哺背后的商業(yè)邏輯是什么？2003年，非典席卷了整個(gè)北京城，春節(jié)過(guò)后，更是人心惶惶，此時(shí)10家店有8家關(guān)了門(mén)，可賀光啟卻堅(jiān)持死扛，他覺(jué)得就算非典鬧得再大，也架不住人要吃飯。

本來(lái)大家根本接受不了的一人一鍋，結(jié)果在非典期間大受歡迎，此后人們吃火鍋時(shí)便認(rèn)準(zhǔn)了呷哺呷哺。

到了10月份，呷哺呷哺門(mén)口已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)了排隊(duì)現(xiàn)象，賀光啟覺(jué)得，對(duì)于這種新品類(lèi)的市場(chǎng)教育差不多有了鋪墊，于是開(kāi)始大肆鋪廣告，兩個(gè)月后，呷哺呷哺就創(chuàng)下一天客流量2000位的最新紀(jì)錄，日翻臺(tái)高達(dá)11次。

2008年，呷哺呷哺相對(duì)穩(wěn)定的局面已經(jīng)不能滿(mǎn)足賀光啟的野心了，他決定大干一場(chǎng)，結(jié)果這時(shí)候突然遭遇了金融危機(jī)，正在一籌莫展的時(shí)候，英聯(lián)投資拿著5000萬(wàn)找上了門(mén)，正是憑借這一筆投資，讓呷哺呷哺立即走上了擴(kuò)張的道路。

到了2014年，呷哺呷哺在香港聯(lián)交所掛牌交易，成為了“連鎖火鍋第一股”。

如今，呷哺呷哺以9天一店的速度瘋狂擴(kuò)張，在全國(guó)超過(guò)了640家門(mén)店，全年收入高達(dá)27.58億元，凈利潤(rùn)超過(guò)2個(gè)億。

但賀光啟并不滿(mǎn)足，他的目標(biāo)是到2019年開(kāi)夠1000家店，并且所有規(guī)劃都圍繞著超越肯德基進(jìn)行，反正只要有肯德基在的地方，呷哺呷哺永遠(yuǎn)都要比它多一家店才行。

寫(xiě)到這里，創(chuàng)哥有一個(gè)反思，在火鍋市場(chǎng)一片紅海，逃離、縮減的現(xiàn)狀下，呷哺呷哺卻一路反殺，憑什么？在翻了很多采訪(fǎng)資料和賀光啟的專(zhuān)訪(fǎng)后，創(chuàng)哥總結(jié)了三個(gè)方面的原因——1、差異化競(jìng)爭(zhēng)讓對(duì)手摸不著套路呷哺呷哺的定位很精準(zhǔn)，就是上班族和城市白領(lǐng)。

但有這種定位的門(mén)店，數(shù)不勝數(shù)，如何與具有相同定位的品類(lèi)和火鍋同行競(jìng)爭(zhēng)呢，呷哺呷哺的差異化競(jìng)爭(zhēng)，可以用一句話(huà)概括：比正餐快捷，比快餐正式。

這樣特殊的定位使呷哺呷哺的用戶(hù)得以細(xì)分，使得它在快餐上比肯德基更正式，在火鍋上比海底撈更快捷，可以說(shuō)，當(dāng)年在這一細(xì)分領(lǐng)域，呷哺呷哺幾乎不存在直接對(duì)手。

2、用高品質(zhì)食材壟斷市場(chǎng)食材好壞，是消費(fèi)者最直接可感知的。

所以賀光啟對(duì)于食材的把控嚴(yán)之又嚴(yán)，呷哺呷哺所采用的食材全部來(lái)自于300家農(nóng)村供銷(xiāo)社，葉菜都需要農(nóng)戶(hù)在田間收貨后洗凈、切皮切段、封裝后再運(yùn)到呷哺呷哺的中央廚房，不然不要。

最變態(tài)的是，食材一到中央廚房，質(zhì)檢員先抽查60%的產(chǎn)品，拿到實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)農(nóng)藥殘留，只要檢出農(nóng)殘超標(biāo)，整批菜全退。

賀光啟認(rèn)為，無(wú)論世事如何，為顧客持續(xù)提供好的品質(zhì)，才是呷哺呷哺真正的經(jīng)營(yíng)之道。

3、加速擴(kuò)張但就是不搞加盟自呷哺呷哺創(chuàng)立以來(lái)，雖然分店擴(kuò)張的速度堪稱(chēng)恐怖，但賀光啟卻從未開(kāi)放過(guò)加盟，每一家店，都是實(shí)打?qū)嵉闹睜I(yíng)店。

賀光啟始終認(rèn)為，加盟店的管理要有一套很?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)，就加盟者的培訓(xùn)一項(xiàng)，都是很復(fù)雜的一個(gè)東西，所以做不好的東西，就不做。

想想也是，開(kāi)放加盟對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的呷哺呷哺未必有多大的幫助，加盟開(kāi)放后，必定會(huì)造成管理的開(kāi)放，長(zhǎng)此以往之后，后果就會(huì)變成千里之堤毀于蟻穴。

如今，創(chuàng)哥聽(tīng)說(shuō)呷哺呷哺的商業(yè)模式已經(jīng)變更成“火鍋+茶飲”，在企業(yè)轉(zhuǎn)中，“呷哺呷哺在保持一人一鍋”特色經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，還推出了第二高端聚餐品牌“湊湊”，定位是滿(mǎn)足小規(guī)模的商務(wù)宴請(qǐng)、朋友家庭聚會(huì)等高端市場(chǎng)。

在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，“呷哺呷哺”作為快餐品牌，順應(yīng)時(shí)代步伐，緊抓消費(fèi)者口味，主打消費(fèi)者體驗(yàn)。

賀光啟曾說(shuō)：“有華人的地方就要有呷哺呷哺！”很顯然，這段路還很漫長(zhǎng)，但就目前來(lái)看，這并不是一件難事。

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