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商業(yè)模式，是指各種獨(dú)特戰(zhàn)略選擇的集成，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者獨(dú)特的客戶價(jià)值主張以及創(chuàng)業(yè)者怎樣去配置資源和行為來提供價(jià)值，并且賺取可持續(xù)性的利潤(rùn)的一個(gè)整體。

因此我們經(jīng)常會(huì)聽到、用到“商業(yè)模式”這個(gè)詞，但出人意料的是，這個(gè)看起來“再明顯不過”的詞，對(duì)不同的人卻意味著不同的事情。

如果我們不能對(duì)其形成一個(gè)共同的理解，那么對(duì)“商業(yè)模式“問題的討論就會(huì)十分令人頭痛。

打個(gè)比方，某移動(dòng)醫(yī)療公司的管理會(huì)上,所有的高級(jí)經(jīng)理坐在會(huì)議桌邊，這時(shí)董事長(zhǎng)發(fā)話了：“ 各位，現(xiàn)在世界變化很快，我們有必要重新思考一下我們的商業(yè)模式了。

”然后，銷售經(jīng)理發(fā)言：“我們的服務(wù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到有的智能手機(jī)客戶的要求，應(yīng)該提高移動(dòng)端的服務(wù)質(zhì)量。

”市場(chǎng)經(jīng)理指出：“從最近的市場(chǎng)趨勢(shì)來看， 我們應(yīng)該將焦點(diǎn)放在醫(yī)患平臺(tái)市場(chǎng)。

“ 產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理說：”我們現(xiàn)在的技術(shù)已經(jīng)落后了，市面上已經(jīng)有新的軟件開發(fā)技術(shù)……“ UI 設(shè)計(jì)經(jīng)理說：”現(xiàn)在UI設(shè)計(jì)流行扁平化，我們的設(shè)計(jì)已經(jīng)過時(shí)。

”幾個(gè)小時(shí)以后，大家的討論還在繼續(xù)，其實(shí)這種沒有結(jié)果的討論經(jīng)常發(fā)生，尤其是在大公司，最后的結(jié)局往往都是老板拍板做出最后的決定。

我們并不是說與會(huì)者不夠聰明，只是他們總拘泥于自己的部門利益不能自拔，還有一個(gè)原因是沒有選擇正確的工具，缺乏全局觀。

我們可以用圖形和可視化的語言來讓問題更加清晰明了，就是——“商業(yè)模式畫布“ 。

商業(yè)模式畫布用一個(gè)不同以往的方法，能使商業(yè)模式的討論變得更有效率。

因?yàn)椴徽撌裁茨Ｊ?，其本質(zhì)都是描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值，獲取價(jià)值的基本原理。

于是我們可以將商業(yè)模式畫布分為4個(gè)視角，更進(jìn)一步可以分為9個(gè)板塊：下面就詳細(xì)介紹一下這九個(gè)板塊：客戶細(xì)分：CS（Customer Segments）客戶細(xì)分是用來描繪一個(gè)企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同人群或組織。

客戶構(gòu)成了任何商業(yè)模式的核心。

沒有（可獲益的）客戶，企業(yè)就無法長(zhǎng)久的生存。

企業(yè)可能把客戶分成不同的細(xì)分類別，每個(gè)細(xì)分類別中的客戶都具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。

到底該服務(wù)哪些客戶細(xì)分群體，該忽略哪些客戶細(xì)分群體。

一旦企業(yè)做出決議，就可以憑借對(duì)特定客戶群體需求的深刻理解，仔細(xì)設(shè)計(jì)相應(yīng)的商業(yè)模式。

也就是說，千萬不要想去做所有人的生意！特別是初創(chuàng)企業(yè)，要學(xué)會(huì)抵御誘惑，放棄一大部分的可能性！價(jià)值主張: VP（Value Propositions）價(jià)值主張用來描繪為特定客戶細(xì)分創(chuàng)造價(jià)值的系列產(chǎn)品和服務(wù)。

它解決了客戶困擾（customer problem）或者滿足了客戶需求，是客戶選擇你而非別人的重要原因。

每個(gè)價(jià)值主張都包含可選系列產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合特定客戶細(xì)分群體的需求。

在這個(gè)意義上，價(jià)值主張是公司提供給客戶的受益集合或受益系列。

價(jià)值主張可分為兩類，一是可能是創(chuàng)新的，并表現(xiàn)為一個(gè)全新的或破壞性的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)），而另一類則是與現(xiàn)存市場(chǎng)提供物（產(chǎn)品或服務(wù)）類似，只是增加了功能和特性。

渠道通路：CH（Channels）渠道通路用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細(xì)分，傳遞其價(jià)值主張和銷售的這些渠道，構(gòu)成了公司相對(duì)于客戶的接口界面。

渠道通路是客戶接觸點(diǎn)，它在客戶體驗(yàn)中扮演著重要角色。

渠道通路包含以下功能：提升公司產(chǎn)品和服務(wù)在客戶中的認(rèn)知；協(xié)助客戶購(gòu)買特定產(chǎn)品和服務(wù)；向客戶傳遞價(jià)值主張；提供售后客戶支持。

客戶關(guān)系：CR（ Customer Relationships）客戶關(guān)系用來描繪公司與特定客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型，企業(yè)應(yīng)該弄清楚其希望和每個(gè)客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型，它可以被以下幾個(gè)動(dòng)機(jī)所驅(qū)動(dòng)：客戶獲取客戶維系提升銷售額（追加銷售）例如，不少移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的客戶關(guān)系是由積極的客戶獲取策略所驅(qū)動(dòng)，包括入網(wǎng)贈(zèng)送免費(fèi)移動(dòng)電話或者進(jìn)行補(bǔ)貼。

當(dāng)市場(chǎng)飽和后，運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)而聚焦客戶保留以及提升單客戶的平均貢獻(xiàn)度（ARPU值）。

收入來源：R$（ Revenue Streams）收入來源用來描繪公司從客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入。

如果客戶是商業(yè)模式的心臟，那么收入來源就是動(dòng)脈。

企業(yè)必須問自己，什么樣的價(jià)值能夠讓各客戶細(xì)分群體真正愿意付款？只有回答了這個(gè)問題，企業(yè)才能在各客戶細(xì)分群體上發(fā)掘一個(gè)或多個(gè)收入來源。

每個(gè)收入來源的定價(jià)機(jī)制可能不同，例如固定標(biāo)價(jià)、談判議價(jià)、拍賣定價(jià)、市場(chǎng)定價(jià)、數(shù)量定價(jià)或收益管理定價(jià)等。

一個(gè)商業(yè)模式可以包含幾種不同類型的收入來源：通過客戶一次性支付獲得的交易收入。

經(jīng)常性收入來自客戶為獲得價(jià)值主張與售后服務(wù)而持續(xù)支付的費(fèi)用。

轉(zhuǎn)移支付。

核心資源：KR（Key Resources）核心資源是用來描繪讓商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的最重要因素。

每個(gè)商業(yè)模式都需要核心資源，這些資源使得企業(yè)、組織能夠創(chuàng)造和提供價(jià)值主張、接觸市場(chǎng)、與客戶細(xì)分群體建立關(guān)系并賺取收入。

不同的商業(yè)模式所需要的核心資源也有所不同。

微芯片制造商需要資本密集型的生產(chǎn)設(shè)施和固定資產(chǎn)投入，而芯片設(shè)計(jì)商則需要更加關(guān)注“高精尖”的人才資源。

核心資源可以是實(shí)體資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、知識(shí)資產(chǎn)或人力資源。

核心資源既可以是自有的，也可以是公司租借的或從重要伙伴那里獲得的。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)：KA（Key Activities）關(guān)鍵業(yè)務(wù)用來描繪為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的“最重要”的事情。

任何商業(yè)模式都需要多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，這些業(yè)務(wù)是企業(yè)得以成功運(yùn)營(yíng)所必須實(shí)施的動(dòng)作。

正如核心資源一樣，關(guān)鍵業(yè)務(wù)也是創(chuàng)造和提供價(jià)值主張、接觸市場(chǎng)、維系客戶關(guān)系并獲取收入的基礎(chǔ)。

而關(guān)鍵業(yè)務(wù)也會(huì)因商業(yè)模式的不同而有所區(qū)別。

例如對(duì)于微軟等軟件制造商而言，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)是軟件開發(fā)。

對(duì)于戴爾等電腦制造商來說，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)主要是供應(yīng)鏈管理。

對(duì)于麥肯錫等咨詢企業(yè)而言，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)主要是問題求解。

重要合作：KP（Key Partnerships）重要合作用來描述讓商業(yè)模式有效運(yùn)作，所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)會(huì)基于多種原因打造合作關(guān)系，合作關(guān)系正日益成為許多商業(yè)模式的基石。

很多公司采取創(chuàng)建聯(lián)盟的策略來優(yōu)化其商業(yè)模式、降低風(fēng)險(xiǎn)或獲取資源。

我們可以把合作關(guān)系分為以下四種類型：在非競(jìng)爭(zhēng)者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；競(jìng)合：在競(jìng)爭(zhēng)者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系；為開發(fā)新業(yè)務(wù)而構(gòu)建的合資關(guān)系；為確?？煽抗?yīng)，構(gòu)建的“購(gòu)買方—供應(yīng)商”關(guān)系。

成本結(jié)構(gòu)：C$（Cost Structure）成本結(jié)構(gòu)用來描繪運(yùn)營(yíng)一個(gè)商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。

創(chuàng)建價(jià)值和提供價(jià)值、維系客戶關(guān)系以及產(chǎn)生收入都會(huì)引發(fā)成本投入。

這些成本在確定關(guān)鍵資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與重要合作后可以相對(duì)容易地計(jì)算出來。

然而，有些商業(yè)模式，相比其他商業(yè)模式更多的是由成本驅(qū)動(dòng)的。

例如，那些號(hào)稱“不提供非必要服務(wù)”（no frills）的航空公司，是完全圍繞低成本結(jié)構(gòu)來構(gòu)建其商業(yè)模式的。

從四個(gè)視角把這九大板塊理順之后，我們就可以一窺整個(gè)商業(yè)模式的畫布。

上面說的比較抽象，下面我們以美國(guó)著名的移動(dòng)醫(yī)療公司Glooko為例，分析其商業(yè)模式。

該公司是想解決血糖儀和智能電話數(shù)據(jù)傳送缺乏可操作性以及標(biāo)準(zhǔn)化的問題，最終建立統(tǒng)一的糖尿病管理解決方案。

它可以從超過25款不同品牌的血糖儀上，將血糖數(shù)據(jù)直接同步到30多個(gè)不同型號(hào)的蘋果或安卓手機(jī)上。

然后糖尿病患者可以在APP上互動(dòng)，也可以及時(shí)在APP或網(wǎng)上瀏覽到圖表和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，還可以通過郵件，打印或傳真等方式將報(bào)告轉(zhuǎn)發(fā)給家庭醫(yī)生。

第三步，充分利用Glooko的移動(dòng)和云端解決方案為機(jī)構(gòu)提供大數(shù)據(jù)收集和分析，可以讓機(jī)構(gòu)進(jìn)行糖尿病人群風(fēng)險(xiǎn)分層管理等等。

問題1、Glooko針對(duì)哪些客戶細(xì)分提供什么樣的價(jià)值主張？問題2、Glooko如何接觸客戶？（商業(yè)模式）問題3、Glooko如何建立客戶關(guān)系？（商業(yè)模式）問題4、Glooko 的商業(yè)模式全局。

與讀者互動(dòng)：欲學(xué)習(xí)反精益創(chuàng)業(yè)，最好先研讀《精益創(chuàng)業(yè)》，Eric有一個(gè)精益系列叢書，其中包括精益商業(yè)模式畫布等內(nèi)容，Dr.2最近在學(xué)習(xí)《Lean Analysis》，推薦給大伙。

同時(shí)，還要推薦最近很火的Peter Thiel的《Zero to One》這本書， 里面包含了大量的逆向創(chuàng)業(yè)思想。

比如精益創(chuàng)業(yè)比較推崇：1）增量式微創(chuàng)新；2）精益敏捷靈活創(chuàng)業(yè)；3）在充滿競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域做出改進(jìn)；4）產(chǎn)品會(huì)說話，專注產(chǎn)品而非銷售。

但Thiel認(rèn)可的理念恰恰相反：1）大膽冒險(xiǎn)可能比小心試錯(cuò)好；2）創(chuàng)業(yè)時(shí)有計(jì)劃好過沒計(jì)劃；3）充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)難以獲利；4）銷售跟產(chǎn)品同樣重要。

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